中國(guo)企業的(de)(de)戰略(lve)(lve)執行不力或(huo)者說戰略(lve)(lve)難以落地,突出表現為以下(xia)三(san)種現象(xiang):一是(shi)(shi)上邊熱(re)(re)(re)下(xia)邊冷(leng);二是(shi)(shi)制定熱(re)(re)(re),執行冷(leng);三(san)是(shi)(shi)目標(biao)熱(re)(re)(re),結果冷(leng)。上邊熱(re)(re)(re)下(xia)邊冷(leng):每到年底或(huo)年初,當企業需(xu)要(yao)制訂新戰略(lve)(lve)或(huo)戰略(lve)(lve)需(xu)要(yao)進行調整(zheng)時(shi),忙的(de)(de)總是(shi)(shi)幾個高層(ceng),廣大(da)的(de)(de)中層(ceng)和基層(ceng)員工(gong)該做(zuo)什么的(de)(de)做(zuo)什么,好像戰略(lve)(lve)與其無關。而我(wo)(wo)們(men)在咨(zi)詢過程中,談到戰略(lve)(lve),基層(ceng)員工(gong)包括一些中層(ceng)管理者,他們(men)通常(chang)的(de)(de)回答(da)就是(shi)(shi):“那(戰略(lve)(lve))是(shi)(shi)老板的(de)(de)事(shi)兒,與我(wo)(wo)們(men)無關。”
目(mu)標熱,結(jie)果(guo)冷:戰(zhan)略(lve)制定(ding)完(wan)了(le),目(mu)標設定(ding)完(wan)了(le),大家去執行(xing),到了(le)年底,拿出(chu)當時制定(ding)的(de)目(mu)標一看,發現結(jie)果(guo)與目(mu)標差遠了(le),大部分目(mu)標沒有完(wan)成(cheng)。這(zhe)時,董事長或總經理也(ye)沒有辦(ban)法,畢竟(jing)一年已(yi)經過去了(le),總不能再回去找了(le),所以也(ye)只能通過扣獎金(jin)、降工資來(lai)解決問題。戰(zhan)略(lve)執行(xing)難(nan),難(nan)于上青天!面對戰(zhan)略(lve),我們(men)究竟(jing)如何解決戰(zhan)略(lve)執行(xing)的(de)難(nan)題呢?
之所(suo)以出(chu)現(xian)這種現(xian)象在很大(da)程(cheng)度上是(shi)我們(men)的(de)高(gao)層出(chu)了問題(ti),在他(ta)們(men)的(de)思維(wei)中,認為戰(zhan)(zhan)略就(jiu)是(shi)他(ta)們(men)的(de)事,不(bu)(bu)想(xiang)或(huo)不(bu)(bu)愿意讓員工(gong)參與進(jin)來。更有甚者(zhe),在一(yi)次戰(zhan)(zhan)略咨詢項目中,我們(men)需對(dui)方設(she)立一(yi)個由員工(gong)參與的(de)配合小(xiao)組,結果企(qi)業的(de)老總堅決不(bu)(bu)同(tong)意,說戰(zhan)(zhan)略是(shi)企(qi)業的(de)機(ji)密,不(bu)(bu)能讓員工(gong)知(zhi)道,真是(shi)哭(ku)笑不(bu)(bu)得!員工(gong)不(bu)(bu)知(zhi)道戰(zhan)(zhan)略,那戰(zhan)(zhan)略如何執行呢?
一、目標分解
目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)分解(jie)就(jiu)是(shi)將總(zong)體目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)在縱(zong)向(xiang)、橫向(xiang)或時(shi)序上(shang)分解(jie)到各(ge)(ge)層(ceng)次、各(ge)(ge)部門以至具體人(ren),形成目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)體系的(de)過(guo)程。目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)分解(jie)是(shi)明確目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)責任的(de)前(qian)提,是(shi)使總(zong)體目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)得以實現的(de)基礎,是(shi)公司經(jing)營管理的(de)一級指標(biao)(biao)(biao)(biao)向(xiang)二級、三級指標(biao)(biao)(biao)(biao)層(ceng)層(ceng)展開的(de)一個系統驗(yan)證圖(tu)。
制訂時必須(xu)根據公(gong)司經營方針,對(dui)主要(yao)的(de)指(zhi)標(biao)(biao)進行(xing)重點分解管理,一(yi)般(ban)步驟如下:第一(yi)、綜(zong)合目(mu)標(biao)(biao)設定(ding):進行(xing)對(dui)比后選(xuan)(xuan)定(ding)課題,確定(ding)綜(zong)合目(mu)標(biao)(biao)。職位(wei)績(ji)效目(mu)標(biao)(biao)分解示意(yi)圖(tu)綜(zong)合目(mu)標(biao)(biao)不(bu)宜選(xuan)(xuan)定(ding)太多,否則會分散注意(yi)力(li)。一(yi)般(ban)選(xuan)(xuan)定(ding)1個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)或2~3個(ge)指(zhi)標(biao)(biao),大多數情況不(bu)超(chao)過(guo)4個(ge)指(zhi)標(biao)(biao),其目(mu)標(biao)(biao)值應用數值具體表(biao)示出來(lai)。
二、責(ze)任(ren)鎖定
責(ze)任(ren)(ren)感是(shi)(shi)情商(shang)的(de)(de)核(he)心內容。那些富有(you)(you)責(ze)任(ren)(ren)感的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)更有(you)(you)效率,更容易成功。他(ta)們(men)不僅(jin)對(dui)工(gong)(gong)(gong)作過程負(fu)責(ze),更對(dui)結(jie)果(guo)負(fu)責(ze)。他(ta)們(men)只(zhi)(zhi)在(zai)意(yi)是(shi)(shi)否(fou)做了正確的(de)(de)事情,而絕不為(wei)惡(e)劣表(biao)現(xian)找(zhao)借口。負(fu)責(ze)任(ren)(ren)的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)愿意(yi)接受別人的(de)(de)考驗和審查,喜歡承(cheng)擔以貢獻(xian)為(wei)導向(xiang)的(de)(de)任(ren)(ren)務(wu)。鎖定(ding)責(ze)任(ren)(ren),才(cai)能(neng)鎖定(ding)結(jie)果(guo),沒有(you)(you)責(ze)任(ren)(ren)感,對(dui)工(gong)(gong)(gong)作只(zhi)(zhi)是(shi)(shi)敷衍;有(you)(you)了責(ze)任(ren)(ren)感,才(cai)能(neng)盡心工(gong)(gong)(gong)作,才(cai)會有(you)(you)結(jie)果(guo)更有(you)(you)成績,亨利·沃德·畢察曾經說過,決定(ding)一次航行是(shi)(shi)否(fou)成功,不是(shi)(shi)離(li)港起航,而是(shi)(shi)歸航入港。
三、行動計劃
在(zai)(zai)今天(tian),戰(zhan)略執(zhi)(zhi)行問題已(yi)經(jing)成(cheng)為眾(zhong)多(duo)中(zhong)國(guo)(guo)(guo)企業(ye)家不可(ke)回(hui)避的管理課題。為什么說(shuo)戰(zhan)略執(zhi)(zhi)行是不可(ke)回(hui)避的呢(ni)?我(wo)們回(hui)顧中(zhong)國(guo)(guo)(guo)企業(ye)發(fa)展歷程,其實不難發(fa)現(xian)中(zhong)國(guo)(guo)(guo)企業(ye)家們幾乎(hu)沒有什么時期像今天(tian)這樣重視企業(ye)的戰(zhan)略。因(yin)為今天(tian)的中(zhong)國(guo)(guo)(guo)已(yi)經(jing)開始融入(ru)全球的市(shi)場(chang)競爭,未來全球化(hua)競爭徹底改變著(zhu)中(zhong)國(guo)(guo)(guo)企業(ye)原有的競爭邊(bian)界,全球化(hua)的經(jing)濟(ji)意(yi)(yi)味(wei)(wei)著(zhu)更多(duo)的國(guo)(guo)(guo)外企業(ye)進入(ru)中(zhong)國(guo)(guo)(guo),也意(yi)(yi)味(wei)(wei)著(zhu)國(guo)(guo)(guo)外市(shi)場(chang)的大門在(zai)(zai)向(xiang)中(zhong)國(guo)(guo)(guo)企業(ye)敞(chang)開。
外(wai)部環(huan)境(jing)的(de)(de)(de)殘酷變(bian)化,迫使更多(duo)的(de)(de)(de)中(zhong)國(guo)企(qi)業的(de)(de)(de)高級經理(li)們(men)更加擅長(chang)戰(zhan)(zhan)略(lve)思維(wei),企(qi)業競爭基(ji)礎(chu)的(de)(de)(de)改變(bian),迫使更多(duo)的(de)(de)(de)中(zhong)國(guo)企(qi)業創業者(zhe)和(he)高級管理(li)經理(li)們(men)不(bu)得不(bu)認真地(di)思考自己企(qi)業未(wei)來的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)。而就(jiu)在(zai)(zai)(zai)企(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)規劃的(de)(de)(de)管理(li)需(xu)求(qiu)在(zai)(zai)(zai)中(zhong)國(guo)企(qi)業掀起時,西方的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)領域權威人士幾乎都開(kai)始(shi)贊同這樣一個觀點,那(nei)就(jiu)是(shi):戰(zhan)(zhan)略(lve)管理(li),執(zhi)行是(shi)關鍵,也更具有挑戰(zhan)(zhan)性!因為他(ta)們(men)開(kai)始(shi)意思到:坐在(zai)(zai)(zai)那(nei)里正(zheng)確地(di)規劃自己的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)很難,但是(shi)成(cheng)功地(di)執(zhi)行戰(zhan)(zhan)略(lve)卻更難。
即使是(shi)在一些非(fei)常知名(ming)的(de)(de)企業(ye),戰略往往也難以得到(dao)最有效(xiao)的(de)(de)實(shi)施,為了(le)提升(sheng)自己企業(ye)的(de)(de)戰略執行能力,各種(zhong)先(xian)(xian)進的(de)(de)管(guan)理(li)技術在歐美等發(fa)(fa)達國(guo)家得到(dao)了(le)廣泛的(de)(de)應(ying)用(yong),這些先(xian)(xian)進的(de)(de)管(guan)理(li)技術深(shen)刻地影(ying)響著歐美等發(fa)(fa)達國(guo)家企業(ye)的(de)(de)內部管(guan)理(li),提升(sheng)了(le)他們(men)戰略執行的(de)(de)能力。在這種(zhong)背景條件下,中國(guo)企業(ye)能否有效(xiao)地進行管(guan)理(li)變(bian)革,獲得足夠的(de)(de)戰略執行能力與國(guo)外企業(ye)抗衡,必然成為中國(guo)企業(ye)管(guan)理(li)實(shi)踐(jian)中所面臨的(de)(de)一個重要課(ke)題。
四(si)、業績(ji)跟蹤
何為業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)跟(gen)蹤,簡而言(yan)之就(jiu)是對戰略管理進(jin)(jin)行(xing)績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核,隨著我國企業(ye)(ye)的(de)(de)不斷發(fa)展(zhan),績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核在企業(ye)(ye)的(de)(de)應(ying)(ying)用(yong)也(ye)愈(yu)加的(de)(de)廣泛。績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核不僅能夠提高員工的(de)(de)素質(zhi)和工作(zuo)能力,而且可以促進(jin)(jin)企業(ye)(ye)自身(shen)的(de)(de)發(fa)展(zhan)與變(bian)革。本文首先(xian)對績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核的(de)(de)概(gai)(gai)念、內(nei)容、原則以及方法進(jin)(jin)行(xing)概(gai)(gai)述,并對目前有(you)些企業(ye)(ye)在績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核上所存在的(de)(de)問題進(jin)(jin)行(xing)分析,以期績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核能更好的(de)(de)在企業(ye)(ye)戰略中得到應(ying)(ying)用(yong)。
企(qi)業的(de)績效(xiao)考核,是(shi)指通過一種系統的(de)原理(li)和方(fang)(fang)法,對企(qi)業管(guan)理(li)人員(yuan)和其(qi)下屬員(yuan)工(gong)(gong)在(zai)工(gong)(gong)作中的(de)能力和效(xiao)果進行評價的(de)方(fang)(fang)式(shi)。這種績效(xiao)考核不(bu)僅直接關系到企(qi)業員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)資、獎金(jin)、職務升降等各方(fang)(fang)面的(de)自身利益,同時(shi)也(ye)是(shi)企(qi)業管(guan)理(li)人員(yuan)與(yu)員(yuan)工(gong)(gong)之間進行溝通交流的(de)一種方(fang)(fang)式(shi)。
五、結(jie)果考核
2009年(nian)(nian)5月21日,聯(lian)想(xiang)(xiang)在(zai)香港發布(bu)********財(cai)(cai)年(nian)(nian)第(di)四(si)季(ji)(ji)度(du)(du)及(ji)全年(nian)(nian)業績報告(gao)。報告(gao)顯示:繼第(di)三季(ji)(ji)度(du)(du)虧損(sun)(sun)9700萬美元(yuan)之后(hou),聯(lian)想(xiang)(xiang)第(di)四(si)季(ji)(ji)度(du)(du)依然虧損(sun)(sun),全年(nian)(nian)凈虧2.26億美元(yuan)。********財(cai)(cai)政年(nian)(nian)度(du)(du)業績成為(wei)聯(lian)想(xiang)(xiang)歷史上*的(de)(de)虧損(sun)(sun)報表。談及(ji)虧損(sun)(sun)原(yuan)(yuan)因(yin)(yin),將(jiang)聯(lian)想(xiang)(xiang)視(shi)為(wei)“命”的(de)(de)柳傳志說(shuo):“這一方(fang)面是(shi)(shi)經濟不景氣的(de)(de)原(yuan)(yuan)因(yin)(yin),相當重(zhong)要(yao)的(de)(de)還(huan)是(shi)(shi)我們自己在(zai)管理(li)方(fang)面的(de)(de)原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)。”而在(zai)2009年(nian)(nian)二(er)月轉任(ren)(ren)CEO的(de)(de)楊元(yuan)慶在(zai)接(jie)受(shou)記(ji)者(zhe)采訪時也坦承:“財(cai)(cai)報虧損(sun)(sun)與內部(bu)管理(li)直接(jie)關聯(lian)……我不想(xiang)(xiang)把過去的(de)(de)失誤(wu)歸咎為(wei)某(mou)個(ge)人(ren)的(de)(de)責任(ren)(ren),我們過去執(zhi)行不到位,不是(shi)(shi)某(mou)個(ge)人(ren)的(de)(de)原(yuan)(yuan)因(yin)(yin)。但我現在(zai)作為(wei)CEO,將(jiang)在(zai)執(zhi)行上加大力度(du)(du)。
對中(zhong)國企(qi)業具(ju)有標(biao)桿意義的(de)(de)聯想(xiang)此次失(shi)誤于(yu)管理中(zhong)最基(ji)本的(de)(de)問(wen)題(ti)(ti),其結(jie)果不能(neng)不讓人欷歔,但細(xi)想(xiang)起來(lai),這種結(jie)果又不能(neng)不接(jie)受(shou)。本文表(biao)示,戰略(lve)特別是執行的(de)(de)問(wen)題(ti)(ti)已經成為困(kun)擾中(zhong)國眾多(duo)企(qi)業家和(he)管理者(zhe)的(de)(de)關鍵問(wen)題(ti)(ti)之(zhi)一:企(qi)業的(de)(de)高速發展(zhan),必須依賴于(yu)正確(que)的(de)(de)戰略(lve)和(he)高效(xiao)的(de)(de)執行。
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