假(jia)如公司的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)軟件工程(cheng)師主動提(ti)出系統(tong)中(zhong)存在一(yi)(yi)個(ge)很大(da)的(de)(de)(de)漏洞，他(ta)(ta)說(shuo)，自(zi)己可以在三個(ge)月(yue)內完成這一(yi)(yi)漏洞的(de)(de)(de)修復。然后，順理(li)成章(zhang)地把這一(yi)(yi)光榮(rong)的(de)(de)(de)使命交與給(gei)他(ta)(ta)。可是，沒想到這個(ge)過程(cheng)卻持(chi)續了(le)9個(ge)月(yue)。這時，你可犯愁：究竟是獎(jiang)勵他(ta)(ta)主動創新呢？還是追(zhui)究未能按期完工的(de)(de)(de)責任？
如果(guo)我們(men)像對(dui)待合(he)同條款一樣，堅(jian)決(jue)追(zhui)究其延期的(de)責任(ren)(ren)，那將來就別怪人家拿“忙不過來”的(de)理(li)由(you)搪塞。可(ke)是，如果(guo)你不追(zhui)究責任(ren)(ren)，那些能(neng)保(bao)質保(bao)量按(an)時交付的(de)員工就會覺(jue)得自己像個傻瓜，“既然公司可(ke)以獎(jiang)勵延期的(de)人，我又(you)何必加班加點趕(gan)在(zai)最(zui)后期限(xian)前完成呢？”
像這樣的(de)(de)(de)情形并不少見。雖(sui)然說現在(zai)公(gong)司都在(zai)強調創新(xin)，可(ke)是(shi)，假如對自己團隊創新(xin)的(de)(de)(de)成果實在(zai)是(shi)不滿(man)意，就(jiu)會有人(ren)就(jiu)認為(wei)是(shi)因為(wei)團隊創新(xin)能力不足，很可(ke)能采取的(de)(de)(de)辦法是(shi)搞(gao)創新(xin)思維方面的(de)(de)(de)培(pei)訓。加(jia)強培(pei)訓當然是(shi)好(hao)事，可(ke)培(pei)訓的(de)(de)(de)收效甚微。為(wei)什么會這樣呢？因為(wei)關鍵是(shi)創新(xin)失敗的(de)(de)(de)問(wen)責問(wen)題。
問(wen)責(ze)，就(jiu)(jiu)是(shi)犯了錯或違背規則(ze)會(hui)得(de)到相(xiang)應(ying)懲罰。可是(shi)，事情(qing)總是(shi)兩面性，試想人一(yi)旦害怕被(bei)問(wen)責(ze)，遇(yu)上自己沒有把握的事情(qing)，就(jiu)(jiu)不(bu)會(hui)去挑戰(zhan)，這(zhe)就(jiu)(jiu)是(shi)“問(wen)責(ze)”和“容錯”的矛盾。現(xian)實中，人們規避風險的心(xin)理遠強于(yu)挖掘新(xin)機會(hui)的心(xin)理。如果團隊(dui)領(ling)導(dao)者(zhe)不(bu)能賦能于(yu)創(chuang)新(xin)者(zhe)，那么，這(zhe)一(yi)心(xin)理就(jiu)(jiu)會(hui)成為創(chuang)新(xin)成果的墳墓(mu)。
其實，“問責”和“容(rong)錯”看似矛盾，實際是辨正(zheng)統一的(de)。問責，就(jiu)是失(shi)責必究，沒(mei)有下不為(wei)例，也(ye)不能讓(rang)大事化小、小事化了(le)。容(rong)錯，就(jiu)是創新問題上給予寬容(rong)，但要堅持(chi)標準，把“敢做敢為(wei)”與“亂作為(wei)”區別(bie)開來(lai)，“放(fang)手”不等于“放(fang)任(ren)”。
問題是(shi)，如何把握這個(ge)度呢？可以從(cong)三個(ge)方(fang)面來考慮。
1.判斷標準
這個(ge)(ge)可以從“努(nu)力(li)程度(du)、承諾和人員(yuan)情(qing)況”三個(ge)(ge)方面來判斷。如(ru)(ru)果有(you)人敷衍了事，不盡*努(nu)力(li)，那就(jiu)(jiu)必(bi)(bi)須(xu)受(shou)到處(chu)(chu)罰。反(fan)之，則不處(chu)(chu)罰或(huo)輕處(chu)(chu)理。如(ru)(ru)果所承諾的(de)工(gong)作難度(du)系數極低，就(jiu)(jiu)必(bi)(bi)須(xu)要(yao)嚴肅處(chu)(chu)理。否則，就(jiu)(jiu)得從寬處(chu)(chu)理。如(ru)(ru)果是資(zi)深員(yuan)工(gong)，就(jiu)(jiu)要(yao)提高他的(de)規劃能力(li)，以免拖累公司；如(ru)(ru)果是入行不久(jiu)的(de)員(yuan)工(gong)，那就(jiu)(jiu)可借機去(qu)點撥點撥他，而不是一(yi)味地(di)指責(ze)他。
2.衡量價值
即是否是一(yi)次正確的(de)大膽嘗試。如(ru)果(guo)對公司影(ying)響(xiang)深(shen)(shen)遠(yuan)，時(shi)間花(hua)費(fei)較(jiao)長，都應(ying)給(gei)予(yu)支持。如(ru)果(guo)是小項目，價(jia)值不大，就應(ying)快速(su)解決，否則就應(ying)問責。正如(ru)我們要清(qing)楚，什么東西該(gai)“慢(man)工出細活”，什么東西該(gai)“快速(su)迭代”一(yi)樣。顯然，對于影(ying)響(xiang)深(shen)(shen)遠(yuan)且利(li)益巨大的(de)就必須采取(qu)“慢(man)工出細活”的(de)方(fang)式(shi)，而對于試錯成本比較(jiao)低(di)的(de)則采取(qu)“快速(su)迭代”的(de)方(fang)式(shi)。
3.明確“水線”
即定義(yi)一(yi)個可以(yi)讓人試錯(cuo)(cuo)、冒險并能糾正的(de)空間，同時劃出(chu)清晰(xi)的(de)界線：哪里允許團(tuan)隊(dui)成員出(chu)錯(cuo)(cuo)，哪里風險很大絕不能出(chu)錯(cuo)(cuo)。這就需(xu)要(yao)和你的(de)團(tuan)隊(dui)一(yi)起來(lai)定義(yi)這條“水線”。在(zai)這一(yi)點上，華為(wei)提出(chu)的(de)“灰(hui)度管理”，既有明確的(de)底線，也有試錯(cuo)(cuo)的(de)空間。
值得注意的(de)是(shi)，對于(yu)創(chuang)新(xin)問(wen)題(ti)，一(yi)般(ban)的(de)領導(dao)者會說(shuo)，“你大膽去做，有(you)問(wen)題(ti)我(wo)(wo)來(lai)扛(kang)。”乍一(yi)聽，領導(dao)很有(you)擔當，但(dan)隨之(zhi)也會帶(dai)來(lai)新(xin)的(de)問(wen)題(ti)，比(bi)如有(you)人無的(de)放矢怎么辦。因此，比(bi)較好的(de)表(biao)達的(de)是(shi)，“有(you)問(wen)題(ti)我(wo)(wo)們一(yi)起來(lai)扛(kang)。”誠然，沒有(you)一(yi)點責任的(de)話，就可能出現“胡來(lai)”，不計后果的(de)“蠻干(gan)”。這(zhe)一(yi)點與之(zhi)前所討論的(de)關于(yu)賦權的(de)責任明確(que)問(wen)題(ti)是(shi)一(yi)致的(de)。
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