在互聯網時代發生顛覆性的改變成為常態。不知道從哪兒來的一個競爭對手，就能夠把你給顛覆掉。這是令大部分中國企業所焦慮的。如滴滴的出現，使得出租車的生意越來越難做了。在顛覆性業態的領域，企業要做的不是去尋找增長期，而是盡早構建自己的新業態增長期。一旦發現顛覆性業態興起的苗頭，有實力和雄心的企業，要大力投入，培育新業務的增長期。企業的發展常常處于這樣一種悖論的狀態。明明看到新業態會顛覆當前的業務，還是要盡力的去培育新的能力，自己打敗自己。美國的奈飛公司，因《奈飛文化手冊》在企業管理界很火，追美劇看《紙牌屋》的朋友應該知道奈飛。這部爆款美劇就是奈飛出品。剛開始奈飛業務很簡單，他做dvd出租，通過線上出租的方式，他就是把對手給顛覆掉了。因為他做線上經營成本會比別人更低。但是1997年成立的奈飛發展到2005年，他的生存能力也遇到了壓力，挑戰來自于新興的流媒體。比如中國的優酷、樂視等，后者提供了在網上觀看的內容。生存壓力迫使奈飛向流媒體業務進軍。開始他跟dvd供應商、好萊塢迪斯尼等公司協商，希望對方開放作品版權，以播放量分成進行合作，但遭到了后者的拒絕。奈飛于是進入到了內容領域，一舉成功成就了自己。
這次疫情中，很多軟件公司的遠程辦公，遠程服務平臺乘勢而起，如阿里的釘釘和騰訊的企業微信這些線上辦公，線上服務平臺，對原來企業所依賴的ERP服務形成了顛覆，騰訊也是自我顛覆，尋求新增長極的案例。馬化騰說過一句話，如果微信不是騰訊的，估計現在騰訊公司也就沒了。因此，當米聊等手機社交軟件出現的時候，微信就不顧一切代價的壓了上去。這就是在顛覆性業態上集中投入的資源，加快步伐，建立新的增長技能。
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