簡單的(de)分(fen)享一(yi)下(xia)HR三支柱。傳統的(de)人力(li)資源是按(an)照(zhao)(zhao)熟知的(de)招聘績(ji)效培訓這六大模塊來(lai)劃(hua)分(fen)的(de)，因為他只關注做了(le)什(shen)(shen)么，具(ju)體能(neng)達成什(shen)(shen)么，為組織或者業(ye)務帶來(lai)什(shen)(shen)么不太明確，更像是相互(hu)獨立的(de)統稱(cheng)。在(zai)這種情況(kuang)下(xia)，很多企業(ye)就(jiu)會選擇重新(xin)去組織人力(li)資源管(guan)(guan)理的(de)職能(neng)，因為傳統的(de)方(fang)式已經沒有辦(ban)法滿足(zu)，企業(ye)的(de)發展需要(yao)了(le)。例如早些年的(de)IBM就(jiu)把公(gong)司33萬名(ming)員工，按(an)照(zhao)(zhao)不同的(de)人力(li)資源管(guan)(guan)理項目劃(hua)分(fen)了(le)三大類。
第一類，高級管理人(ren)員。
第二類，技術(shu)類員工。
第三類，經理(li)級普通員工(gong)。
每(mei)個類別都有人力資源管理團隊(dui)，都會有招聘、培訓、薪酬、績效方面(mian)的(de)(de)(de)專家。針對于每(mei)一類員工(gong)的(de)(de)(de)這(zhe)(zhe)些(xie)需求，也(ye)能夠提供服務(wu)，當然這(zhe)(zhe)是大的(de)(de)(de)企(qi)業，更多(duo)的(de)(de)(de)企(qi)業采用了(le)下面(mian)的(de)(de)(de)這(zhe)(zhe)種(zhong)組織(zhi)結構。
第一(yi)，建(jian)立事務性的人力資源管理(li)團(tuan)隊(dui)。通過(guo)呼叫中(zhong)心系統或者外部供(gong)應(ying)商，為(wei)日常的人力資源提供(gong)一(yi)些專業化(hua)的知識。例如，入職管理(li)、合同管理(li)、社(she)保(bao)公積金(jin)管理(li)、工資的發放管理(li)等(deng)等(deng)，這(zhe)就是(shi)SSC的初心。
第二，建(jian)立嵌入式的(de)人力資源(yuan)管理團隊。HR團隊的(de)伙伴(ban)被派到一線(xian)部門，為一線(xian)部門需要(yao)的(de)這些招聘、績效(xiao)、培訓(xun)、薪酬，企業(ye)文化方(fang)方(fang)面面來去提供協助并(bing)有效(xiao)的(de)落(luo)地(di)。這個是HRBP的(de)雛形。
第三(san)，建(jian)立(li)專家中心。主要是(shi)(shi)為公司內部提供專業的(de)人力資源管理咨詢，向(xiang)部門經理提供組織變革的(de)建(jian)議等(deng)等(deng)。這個是(shi)(shi)COE的(de)雛形。
這種職能的(de)(de)(de)重組，可以看作(zuo)HR三支(zhi)(zhi)制度雛形。很(hen)(hen)多(duo)中小(xiao)(xiao)企業(ye)也(ye)開始(shi)(shi)(shi)(shi)去(qu)(qu)紛紛效仿(fang)，開始(shi)(shi)(shi)(shi)去(qu)(qu)招聘HRBP，搭建SSC，實際(ji)效果(guo)不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)很(hen)(hen)好(hao)，原因(yin)在哪里(li)？中小(xiao)(xiao)企業(ye)的(de)(de)(de)初長成段人(ren)很(hen)(hen)少，業(ye)務是(shi)(shi)(shi)從無(wu)到(dao)有(you)，所(suo)以創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)(shi)(shi)人(ren)團(tuan)隊(dui)(dui)它決定了(le)商業(ye)模式、業(ye)務流程(cheng)和組織結構，根本不(bu)(bu)會(hui)(hui)讓HR介入，那個時候(hou)也(ye)可能還沒有(you)HR，隨著企業(ye)的(de)(de)(de)變大，事(shi)務性的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)增多(duo)，才(cai)專(zhuan)門去(qu)(qu)設立一些(xie)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)部，創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)(shi)(shi)人(ren)或高管團(tuan)隊(dui)(dui)，始(shi)(shi)(shi)(shi)終也(ye)沒有(you)想過把這個權限交給(gei)HR，當然(ran)也(ye)有(you)過嘗試，一旦嘗試失敗(bai)，更(geng)(geng)多(duo)的(de)(de)(de)會(hui)(hui)選擇什么？咨詢公司或者(zhe)還是(shi)(shi)(shi)相信自己的(de)(de)(de)創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)(shi)(shi)團(tuan)隊(dui)(dui)，而自己招的(de)(de)(de)HR，都會(hui)(hui)去(qu)(qu)做一些(xie)更(geng)(geng)下沉的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，任職資(zi)格(ge)、崗位說明書，招聘培(pei)訓這些(xie)具體(ti)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)。因(yin)為(wei)創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)(shi)(shi)人(ren)高管沒有(you)精(jing)力(li)去(qu)(qu)過問這些(xie)事(shi)情，實際(ji)上COE的(de)(de)(de)這個人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)專(zhuan)家的(de)(de)(de)角色，就被創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)(shi)(shi)人(ren)團(tuan)隊(dui)(dui)或者(zhe)第三方所(suo)代替。創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)(shi)(shi)人(ren)團(tuan)隊(dui)(dui)有(you)時候(hou)為(wei)HR提(ti)供了(le)不(bu)(bu)太(tai)專(zhuan)業(ye)的(de)(de)(de)技(ji)術支(zhi)(zhi)持。HR既忙(mang)碌著事(shi)務性的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，又要執行不(bu)(bu)可抗拒(ju)、不(bu)(bu)可改變的(de)(de)(de)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)政策(ce)，而這些(xie)政策(ce)往(wang)往(wang)是(shi)(shi)(shi)一廂(xiang)情愿，無(wu)法(fa)交付，因(yin)為(wei)不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)員(yuan)工(gong)所(suo)需要的(de)(de)(de)，所(suo)以導致(zhi)三支(zhi)(zhi)柱(zhu)不(bu)(bu)倫不(bu)(bu)類(lei)。所(suo)以不(bu)(bu)管是(shi)(shi)(shi)傳(chuan)統模塊也(ye)好(hao)，還是(shi)(shi)(shi)三支(zhi)(zhi)柱(zhu)，明確好(hao)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)三個職能才(cai)是(shi)(shi)(shi)很(hen)(hen)關鍵(jian)的(de)(de)(de)。
第一個，直線職能(neng)。就是人力(li)資源(yuan)部(bu)(bu)門內部(bu)(bu)需(xu)要做好的一些(xie)本職工作。
第二個(ge)，協助職(zhi)能。比如要(yao)(yao)確保一線經(jing)理能夠去(qu)執行(xing)企業的(de)人(ren)力資源的(de)管理的(de)政(zheng)策和實(shi)踐(jian)，這個(ge)期間一定要(yao)(yao)做好(hao)有效的(de)反(fan)饋(kui)和優化(hua)，反(fan)饋(kui)給誰(shui)，誰(shui)來去(qu)優化(hua)，這是關鍵。
第三個，參謀職(zhi)能。一定要確定好，作為(wei)人力資源(yuan)部，可(ke)以向CEO和高管提供哪(na)些建議，而且提這(zhe)些建議的(de)目(mu)的(de)到底(di)是什(shen)么？目(mu)的(de)是為(wei)了更好理解公司的(de)戰(zhan)略(lve)以及(ji)戰(zhan)略(lve)選擇下，都要涉及(ji)哪(na)些人力資源(yuan)管理的(de)問(wen)題。
所以這(zhe)三(san)項職能不一定都在傳統的(de)人力資源部(bu)，需(xu)要根據(ju)企業的(de)實際情況來去定義。
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