是求助于(yu)一系(xi)列(lie)莫名其妙的(de)心理測驗，還是憑著自己經驗和眼力，這是一個問題(ti)。
上海人(ren)(ren)才有(you)限公司(si)董事總(zong)經(jing)(jing)理(li)張偉俊曾經(jing)(jing)在(zai)安達(da)信(xin)咨詢(xun)公司(si)工(gong)作(zuo)過一(yi)段時間，面(mian)試時老(lao)板（香港人(ren)(ren)）對他(ta)非常滿意(yi)，讓他(ta)第二天就(jiu)上任。但在(zai)張的經(jing)(jing)驗中(zhong)，香港人(ren)(ren)比較(jiao)固執，不太容易接受別人(ren)(ren)的意(yi)見，于是就(jiu)反(fan)問(wen)了許多問(wen)題。他(ta)還去人(ren)(ren)力資源部調查，看員工(gong)們對老(lao)板是怎么評價的。臨走時，他(ta)還要求參(can)加明天公司(si)的客戶(hu)會，“我要看看在(zai)日常工(gong)作(zuo)中(zhong)老(lao)板的‘真實(shi)面(mian)目’。”第二天會議(yi)結束后，他(ta)對老(lao)板說：“你(ni)今(jin)天講(jiang)得真好，相信(xin)我來之后可以幫你(ni)做(zuo)得更好。”
怎樣才能風格匹配
通過對老板(ban)的(de)嚴格面(mian)試，張偉俊心(xin)里有數了，“我相(xiang)信自己在這(zhe)個團隊里扮演的(de)角(jiao)色與(yu)老板(ban)的(de)個人風(feng)格是(shi)可以匹(pi)配的(de)。”如今(jin)在他(ta)(ta)(ta)(ta)的(de)公(gong)司，選擇(ze)高層管理(li)者時，不僅僅看工作經歷，對方的(de)價值(zhi)取(qu)向和(he)個性也是(shi)重要(yao)的(de)考慮點，在風(feng)格上應該(gai)與(yu)他(ta)(ta)(ta)(ta)不一(yi)(yi)(yi)樣：他(ta)(ta)(ta)(ta)受(shou)國外教(jiao)育多(duo)一(yi)(yi)(yi)點，副(fu)手(shou)就(jiu)要(yao)是(shi)在國內成長起來(lai)的(de)；他(ta)(ta)(ta)(ta)心(xin)理(li)學知識(shi)(shi)多(duo)一(yi)(yi)(yi)點，副(fu)手(shou)則(ze)需更多(duo)地懂法律知識(shi)(shi)；他(ta)(ta)(ta)(ta)遇(yu)事愛廣泛征(zheng)求別(bie)人的(de)意見(jian)，副(fu)手(shou)最(zui)好是(shi)個有個人主見(jian)的(de)人；他(ta)(ta)(ta)(ta)性格比較急(ji)躁，副(fu)手(shou)則(ze)應講究三思而后(hou)行。“有一(yi)(yi)(yi)個人老在旁邊跟你不一(yi)(yi)(yi)樣，這(zhe)就(jiu)是(shi)他(ta)(ta)(ta)(ta)最(zui)大(da)的(de)價值(zhi)。”
很多事(shi)實(shi)已經(jing)表明，職(zhi)業經(jing)理(li)人(ren)在公司更重要(yao)的(de)(de)(de)不是職(zhi)能(neng)(neng)上的(de)(de)(de)匹配(pei)，而是與老板及團隊在風(feng)格(ge)上——即價值(zhi)觀(guan)(guan)、個性和動機上能(neng)(neng)否(fou)契合。如(ru)果把一(yi)個職(zhi)業經(jing)理(li)人(ren)的(de)(de)(de)特(te)質比作一(yi)座冰山的(de)(de)(de)話，他(ta)的(de)(de)(de)學歷、知識水(shui)(shui)平、工作經(jing)歷及能(neng)(neng)力(li)、業績等只是露出海(hai)平面的(de)(de)(de)1/3，而決定他(ta)是否(fou)適合企業的(de)(de)(de)關(guan)鍵因(yin)素，比如(ru)價值(zhi)觀(guan)(guan)、風(feng)格(ge)和動機等，卻是隱藏(zang)在水(shui)(shui)下那看不見的(de)(de)(de)2/3部(bu)分。
恰恰是(shi)這(zhe)“水下”的(de)部分最(zui)難以(yi)把握。根據上海人(ren)才的(de)統計，差不(bu)多(duo)90%從外企“空(kong)降(jiang)”到民營企業(ye)的(de)職業(ye)經理人(ren)都在一年之內離開了(le)，其中最(zui)重要的(de)原因就是(shi)不(bu)能(neng)與老(lao)板的(de)風(feng)格(ge)水乳交融。如(ru)(ru)附圖一樣(yang)，大圓是(shi)民營企業(ye)的(de)文(wen)化(hua)，老(lao)板的(de)個(ge)性(xing)和風(feng)格(ge)成為(wei)主體文(wen)化(hua)，職業(ye)經理人(ren)必須通過適應這(zhe)種(zhong)風(feng)格(ge)從而融入企業(ye)。優秀(xiu)的(de)外企則早已形成一個(ge)有核(he)心價值觀的(de)組織文(wen)化(hua)，會對新(xin)來(lai)者加(jia)以(yi)同化(hua)，老(lao)板個(ge)人(ren)的(de)風(feng)格(ge)對員工的(de)影響相對要小(xiao)得多(duo)。如(ru)(ru)果在選擇(ze)一個(ge)新(xin)的(de)職業(ye)平臺(tai)時沒有權(quan)衡好(hao)自己的(de)個(ge)性(xing)能(neng)否與老(lao)板的(de)風(feng)格(ge)和諧相處，就埋下了(le)以(yi)后(hou)令大家都心緒(xu)不(bu)寧的(de)“種(zhong)子”。
一位(wei)國內方便面企業的(de)老板物色高層管(guan)(guan)理(li)人員時(shi)，慣用(yong)的(de)方法是先與之長期交往(wang)，成為(wei)(wei)無話不談的(de)朋友，非常了(le)解并相互信(xin)任對方之后再聘請。他的(de)總(zong)裁助理(li)就(jiu)(jiu)是從競爭對手那里“悉心(xin)培養”5、6年而得的(de)，后者為(wei)(wei)他梳(shu)理(li)了(le)企業文化和人才戰略，每(mei)日為(wei)(wei)他出謀劃(hua)策，默默地(di)做(zuo)著大量幕(mu)后工作(zuo)，很令他稱心(xin)。現在，為(wei)(wei)了(le)保證每(mei)晚3個小時(shi)的(de)讀書時(shi)間，他每(mei)隔一段時(shi)間就(jiu)(jiu)到(dao)北京讀EMBA，讀書期間他可以關閉(bi)手機。因(yin)為(wei)(wei)他太放心(xin)自己(ji)的(de)高管(guan)(guan)了(le)。“我(wo)沒什么文化，從小就(jiu)(jiu)嫉惡如仇，好打(da)不平，我(wo)請來(lai)的(de)副(fu)總(zong)比較穩一點，凡(fan)事給我(wo)一些建議(yi)。”
這位老板(ban)一方面得意(yi)于自己識人(ren)之(zhi)準，一方面也慨嘆這種方法的(de)(de)時(shi)間成(cheng)本太(tai)高(gao)，“等(deng)我(wo)(wo)空下(xia)來，把我(wo)(wo)的(de)(de)經驗總(zong)結出來，寫(xie)一本書，供別的(de)(de)企業選高(gao)管之(zhi)用。”
直覺是可(ke)以測評的嗎
人(ren)(ren)力資源(yuan)專家并不(bu)認為(wei)這(zhe)種“直覺”是不(bu)可把握的(de)(de)(de)，而是可以(yi)變成理(li)(li)性、科學、可測量的(de)(de)(de)標準。他們認為(wei)，人(ren)(ren)與人(ren)(ren)之間所謂(wei)“投緣”、“默契”等不(bu)可忽(hu)視的(de)(de)(de)“化學作用”，可以(yi)從基于心理(li)(li)學的(de)(de)(de)工(gong)作風格及團隊角色匹配(pei)角度來分析，幫助職業(ye)經理(li)(li)人(ren)(ren)進行職業(ye)生涯選擇(ze)，解決(jue)他們敗走麥(mai)城的(de)(de)(de)現象：可以(yi)采用一定的(de)(de)(de)測量手段，達到弗洛依德所說(shuo)的(de)(de)(de)Makeunconsciousnessconscious（使無意識(shi)的(de)(de)(de)行為(wei)變得有意識(shi)）。這(zhe)就是人(ren)(ren)才測評的(de)(de)(de)作用。
上(shang)(shang)海交大昂(ang)立(li)人(ren)力資源部鄧暉博士(shi)承認(ren)，過去她找獵頭(tou)公司(si)(si)來物色職業(ye)經理(li)人(ren)時(shi)遇(yu)到(dao)過許(xu)多挫折，因為大多獵頭(tou)公司(si)(si)有一(yi)個(ge)注重(zhong)經歷(li)（Experiencebest）的(de)“基本(ben)假設”，這建(jian)立(li)在一(yi)味(wei)迎(ying)合外企(qi)選人(ren)、用人(ren)標準的(de)基礎之上(shang)(shang)。最近有機構對獵頭(tou)行業(ye)做了一(yi)次研究，結(jie)論是他們對職業(ye)經理(li)人(ren)最看重(zhong)兩點(dian)：第一(yi)，高(gao)級(ji)管(guan)(guan)理(li)崗位(wei)(wei)候選人(ren)目(mu)前(qian)(qian)的(de)薪酬；第二(er)，高(gao)級(ji)管(guan)(guan)理(li)崗位(wei)(wei)候選人(ren)目(mu)前(qian)(qian)的(de)職位(wei)(wei)。或許(xu)獵頭(tou)以為，只要把握住這兩點(dian)，就能以最低(di)的(de)時(shi)間和精力成本(ben)將候選人(ren)賣個(ge)好“身價”。
可是薪酬和(he)職位并不能決定(ding)一名職業(ye)經理人(ren)活得很(hen)好。鄧暉認為，“通過過去(qu)或許可以預(yu)測(ce)未來，但我們不是要(yao)(yao)你(ni)過去(qu)的(de)經歷，而(er)是你(ni)的(de)現在和(he)未來。”所以，這種Experiencebest的(de)“基本假設”必須(xu)要(yao)(yao)改(gai)成Competencybest（注重資(zi)質）——在一個人(ren)眾多資(zi)質中，通過測(ce)量其個性和(he)風格等特(te)質來預(yu)測(ce)導致他成功或失敗的(de)因素，是類(lei)似測(ce)評的(de)價值所在。
怎么知道一個人資質(zhi)(zhi)(zhi)如何呢(ni)(ni)？最簡單的(de)方法(fa)是(shi)給職(zhi)業經理人設(she)定一個情境(jing)，讓他判(pan)斷(duan)自己在工作中的(de)行為(wei)(wei)，例如，你是(shi)將物(wu)質(zhi)(zhi)(zhi)財富作為(wei)(wei)個人幸福(fu)與(yu)理想的(de)基礎（工作型(xing)），還(huan)是(shi)以(yi)精神追求作為(wei)(wei)工作的(de)動力（事業型(xing)）？你在決策中依賴(lai)于(yu)對(dui)大量信息做系統(tong)分(fen)析(xi)后才得出結論（數據型(xing)），還(huan)是(shi)較多地使用直覺（圖式型(xing)）？你是(shi)寧(ning)愿以(yi)犧(xi)牲關(guan)系為(wei)(wei)代價也要完成團隊任(ren)務呢(ni)(ni)（任(ren)務導向），還(huan)是(shi)看中和諧的(de)人際關(guan)系，不惜以(yi)犧(xi)牲團隊任(ren)務的(de)質(zhi)(zhi)(zhi)量為(wei)(wei)代價（關(guan)系導向）？
什么類型的助手最能(neng)(neng)與新來(lai)的職業經(jing)理人(ren)搭檔(dang)？“團(tuan)(tuan)隊(dui)角(jiao)色匹配測評(ping)”以人(ren)的思維模式(shi)劃分(fen)，將(jiang)人(ren)的性(xing)格復合成9種基本類型，每種類型都有其(qi)特(te)點，也有其(qi)可容忍(ren)的缺點。例(li)如，“塑(su)造者(zhe)”的特(te)點是悟性(xing)強、目標(biao)方向性(xing)強，而缺點是武(wu)斷，以自我為中(zhong)心；“智(zhi)多星”有創意、聰明(ming)，卻(que)不(bu)能(neng)(neng)與他人(ren)步調一致；“資源探索者(zhe)”能(neng)(neng)快速開創新想(xiang)法，但需要經(jing)常(chang)得到激勵，否(fou)則(ze)他會覺得無聊(liao)；“團(tuan)(tuan)隊(dui)工作者(zhe)”圓(yuan)融且樂意支持別(bie)人(ren)，弱項是優柔寡斷，僅(jin)以興(xing)趣為導向。通過(guo)團(tuan)(tuan)隊(dui)中(zhong)其(qi)他角(jiao)色與新來(lai)者(zhe)的互(hu)動，發(fa)揚個性(xing)互(hu)補，揚長避短，團(tuan)(tuan)隊(dui)匹配才是最可取的辦法。
“狗屁爛題”或許有用
雖然這(zhe)些(xie)分類(lei)和測(ce)評看起來(lai)覺得有些(xie)過于簡單，有時甚至是(shi)牽強，但(dan)是(shi)很多情況下的(de)確有用。
即便(bian)是最頂尖(jian)的(de)(de)聰明人也(ye)會在一些看似簡(jian)單的(de)(de)測驗中露(lu)出“真相”。在美國(guo)《商業周刊》資深作(zuo)家約翰凡(fan)韉摹獨堆堋芬皇(huang)櫓校隕６俸吐罌四陜(shan)砝椎(zhui)摹笆(ba)堋鋇(bei)某鏨(zan)ぷ魍煬攘爍Ｌ毓盡岸健(jian)焙蟮奈＞鄭ǖ筆備Ｌ卣媼(ao)僮(tong)叛現乩眩諧≌加(jia)新室(shi)歡卻誘(you)角暗?0%下滑到20%，且(qie)福特的(de)(de)管理毫無(wu)科學性，純(chun)粹憑(ping)經驗甚至(zhi)暴力(li)進行管理，到處一片(pian)混亂），使(shi)他(ta)(ta)們自(zi)身在美國(guo)乃至(zhi)世界企業界聲名遠播。但他(ta)(ta)們卻也(ye)因(yin)過分自(zi)信、堅強、沉迷于(yu)影響力(li)的(de)(de)個性而成為歷史上的(de)(de)悲劇角色——或(huo)充(chong)滿幻想導致失(shi)敗而自(zi)殺，或(huo)因(yin)發動“越(yue)戰”任歷史貶抑……
這一切結(jie)果，早(zao)在(zai)他們1946年加入福特(te)公司的(de)(de)第一天就有(you)(you)所預示。那天，他們遭遇了(le)一個“意外中(zhong)的(de)(de)意外”——考試，成(cheng)(cheng)套成(cheng)(cheng)組的(de)(de)試題。整整一天，他們都在(zai)一對監考人(ren)員的(de)(de)盯視下考試作答。11節(jie)測(ce)試題中(zhong)，除了(le)測(ce)驗他們對社會問題及科學的(de)(de)知識、個人(ren)能力和實(shi)務判斷(duan)，還有(you)(you)心(xin)理剖(pou)析及情緒穩定測(ce)驗。
他(ta)們對測驗(yan)題(ti)目(mu)的(de)(de)幼稚感到(dao)難以置信，稱(cheng)之為數百(bai)個“狗(gou)屁爛(lan)題(ti)”：“你(ni)(ni)是(shi)否有憂(you)郁不定的(de)(de)傾向？”“你(ni)(ni)的(de)(de)情感是(shi)否相當容易受傷害？”“在一個快(kuai)樂的(de)(de)聚會中，你(ni)(ni)是(shi)否能放得(de)開自己好好狂歡？”“如(ru)果你(ni)(ni)可以選擇的(de)(de)話，你(ni)(ni)會寧愿當一個專(zhuan)門狩獵(lie)野獸的(de)(de)獵(lie)人(ren)，還是(shi)花店(dian)老板？”
在(zai)花了兩天時間壯懷激烈(lie)地討論如何改(gai)變(bian)世界企業(ye)史(shi)之(zhi)后(hou)，這(zhe)(zhe)次測(ce)(ce)驗就如同(tong)有人(ren)迎面給了他(ta)(ta)們一個(ge)耳光(guang)。測(ce)(ce)驗結(jie)果雖然肯定(ding)這(zhe)(zhe)些人(ren)“是集智(zhi)慧(hui)、平衡和情(qing)感成熟(shu)一身的(de)稀有動物(wu)”之(zhi)外，也顯示(shi)了他(ta)(ta)們并非(fei)完美之(zhi)人(ren)，在(zai)對藝術、音(yin)樂及(ji)社會活動的(de)興(xing)趣上(shang)，他(ta)(ta)們的(de)分數在(zai)中(zhong)下(xia)，在(zai)腦力(li)、推(tui)理和野(ye)心方面相比起來，各有高下(xia)。雖然“十(shi)杰”并不(bu)認可這(zhe)(zhe)種看起來有些弱(ruo)智(zhi)的(de)測(ce)(ce)評題(ti)，他(ta)(ta)們也絕對想不(bu)到(dao)，“爛題(ti)”的(de)背(bei)后(hou)隱藏著怎(zen)樣的(de)宿(su)命(ming)。
到現(xian)(xian)在，許多企業的(de)(de)HR在重大的(de)(de)決策中也會用測評的(de)(de)方法解決難題。上海(hai)交大昂(ang)立公司(si)從去年(nian)開始嘗試把(ba)一(yi)(yi)些測評的(de)(de)理論引入(ru)公司(si)。當時有一(yi)(yi)個子(zi)公司(si)總經理的(de)(de)職位空(kong)缺，公司(si)選定了3個候選人，與現(xian)(xian)任的(de)(de)3個子(zi)公司(si)總經理一(yi)(yi)起(qi)進(jin)行測評，以便(bian)作為參照。
具有戲(xi)劇意味(wei)的是(shi)，如果按照過去(qu)的常規方法去(qu)看這(zhe)(zhe)3個(ge)(ge)候選人，他(ta)們(men)的背(bei)景都很適(shi)合，可(ke)是(shi)測評(ping)之后竟然發現，沒有一(yi)個(ge)(ge)是(shi)“完(wan)全勝任(ren)”，只(zhi)是(shi)“基本勝任(ren)”，缺的就是(shi)冰山下的一(yi)些隱性特(te)質的契(qi)合。“沒能聘到(dao)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)子公司總經(jing)(jing)理(li)(li)看起來是(shi)個(ge)(ge)損失，但(dan)我(wo)們(men)倒認為(wei)這(zhe)(zhe)是(shi)把好了第一(yi)關，否則(ze)等這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)人坐到(dao)總經(jing)(jing)理(li)(li)位置(zhi)上去(qu)以后，漏洞更大。”鄧(deng)暉(hui)說。
為(wei)何要(yao)雇(gu)用讓(rang)自己不舒(shu)服(fu)的(de)人(ren)？
每個(ge)機構都(dou)(dou)有這樣的(de)人：脾(pi)氣不好，難(nan)以(yi)相(xiang)處。對任何一(yi)個(ge)其他(ta)人看來都(dou)(dou)合情(qing)合理的(de)決(jue)定，他(ta)（她(ta)）一(yi)定會提出反(fan)對；當(dang)其他(ta)人都(dou)(dou)得出結論、達成(cheng)共識時，他(ta)（她(ta)）還要(yao)堅(jian)持延長討論。
試(shi)圖將企業(ye)中(zhong)的(de)管理團(tuan)隊(dui)改變成統一(yi)風(feng)格是(shi)危險的(de)，這會在決策時出現一(yi)邊倒(dao)的(de)意見，使企業(ye)陷入(ru)固定的(de)運(yun)營模式，缺乏創新；風(feng)格的(de)形成是(shi)長期的(de)結(jie)果(guo)，相對穩定，要改變也是(shi)不現實的(de)，尤其是(shi)對職位越高的(de)人(ren)，更帶著固執。
因此，《金融時報》的(de)一篇(pian)文章提醒說，“如(ru)果你(ni)的(de)團隊中有一個成員行為(wei)不(bu)當(dang)，那你(ni)就該檢查(cha)檢查(cha)，她是否(fou)只是個信(xin)號，意味著團隊里有更深層的(de)問題(ti)存(cun)在(zai)。當(dang)然，也有可能該成員就是個傻(sha)瓜(gua)。”但是，大多(duo)數職業經理人看(kan)起來都(dou)不(bu)像傻(sha)瓜(gua)。
沒人喜歡(huan)矛盾沖突，但聰明(ming)的(de)老板(ban)總會(hui)雇用(yong)令(ling)自己不舒服的(de)經理，他(ta)(ta)會(hui)下(xia)功夫使不同類別(bie)的(de)成員了解他(ta)(ta)們(men)(men)之(zhi)間的(de)區(qu)別(bie)，并(bing)用(yong)好這(zhe)種區(qu)別(bie)。就像在一個籃球(qiu)隊里(li)，身材高大的(de)隊員固(gu)然受歡(huan)迎，矮(ai)小一些(xie)的(de)看起來好像根本(ben)不適合這(zhe)個團體，無法(fa)勝任場上的(de)任何位置。但只要他(ta)(ta)盡全力(li)做好份內之(zhi)事，并(bing)且(qie)同伴們(men)(men)知道他(ta)(ta)非常靈活，身材矮(ai)小又何妨(fang)？
美國《快速公(gong)(gong)司》雜志編輯(ji)塞思(si)犯甓≡謁摹豆窘分刑岬(jia)揭桓穌(su)媸檔墓適隆Ｒ晃(huang)煌倫(lun)囈(yi)晨燜儷沙さ納鮮泄綜EO的辦公(gong)(gong)室，請示(shi)是否(fou)能(neng)批準成立一個5人(ren)小組來(lai)負責(ze)設(she)計(ji)公(gong)(gong)司急需的下一代產品。他(ta)們愿意搬到(dao)街對面，找(zhao)一個租(zu)金低一些(xie)的辦公(gong)(gong)室工作，并(bing)且所有(you)(you)5個人(ren)都(dou)自愿少拿(na)工資，多拿(na)股(gu)票期權，以此來(lai)證明他(ta)們有(you)(you)信心能(neng)開發出(chu)確有(you)(you)價值的產品。
這位CEO思考了(le)一分鐘，然后說，“我(wo)不(bu)能讓你(ni)們(men)幾個(ge)人(ren)做(zuo)這件事。假如我(wo)允(yun)許你(ni)們(men)做(zuo)，其他人(ren)也都會想來做(zuo)，那樣我(wo)們(men)就沒有人(ren)留(liu)下來完成(cheng)生產原料的任務了(le)。”
這(zhe)(zhe)位(wei)同事不久(jiu)便離開(kai)了這(zhe)(zhe)家公司。這(zhe)(zhe)位(wei)CEO也(ye)許是(shi)正確的，但是(shi)他錯過了一個(ge)改變(bian)企業(ye)行為方(fang)式(shi)的絕好(hao)機會。或許他應該先給這(zhe)(zhe)個(ge)人做個(ge)心理(li)測評，但是(shi)顯然沒有這(zhe)(zhe)么充分的時(shi)間，這(zhe)(zhe)或許是(shi)管理(li)的尷(gan)尬(ga)之處(chu)：再好(hao)的工具也(ye)解決不了當下的問題。
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