記(ji)得一個(ge)格(ge)言曾經(jing)說過“人(ren)類最(zui)愚蠢的(de)行(xing)為在(zai)于忘(wang)記(ji)常識(shi)”。另(ling)外一句較為相仿(fang)的(de)格(ge)言則是“不知道歷(li)史的(de)人(ren)必(bi)然會(hui)重蹈覆(fu)。作為項目管理(li)來(lai)(lai)說亦為同(tong)樣的(de)道理(li)。很可惜，我們中的(de)大(da)多數管理(li)者口口聲聲“軟(ruan)件工程(cheng)”工作時“用程(cheng)序代替用戶需(xu)求(qiu)”，極具政客的(de)嘴臉。其結果必(bi)然如(ru)目前媒體(ti)“程(cheng)序員(yuan)生存狀況”所言，以開發(fa)人(ren)員(yuan)在(zai)時間(jian)的(de)犧牲(sheng)為代價(jia)來(lai)(lai)換取項目的(de)結束，這是再(zai)為普遍不過的(de)現(xian)象，在(zai)此不再(zai)妄(wang)加評論。
如何改(gai)善我們的軟件(jian)開發管理，一(yi)條(tiao)便捷之道便是“尊重常識(shi)，尊重歷史經(jing)(jing)驗教訓”.在(zai)軟件(jian)項(xiang)目(mu)管理中(zhong)，有許(xu)多(duo)的原則和經(jing)(jing)驗可以(yi)供(gong)我們借鑒。
一、計劃原則項(xiang)目管理者(zhe)聯盟
沒有計(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)，你無(wu)從(cong)知(zhi)道(dao)什(shen)么(me)(me)時(shi)(shi)候控制和(he)變(bian)更。制定一(yi)個(ge)詳盡的(de)(de)(de)計(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)，以詳細到開發人員(yuan)可以理(li)(li)解的(de)(de)(de)程度(du)為宜。計(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)能夠(gou)告(gao)訴(su)你什(shen)么(me)(me)時(shi)(shi)候應該做(zuo)什(shen)么(me)(me)。沒有計(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)，你無(wu)從(cong)知(zhi)道(dao)自己需(xu)要做(zuo)什(shen)么(me)(me)。不少項(xiang)目(mu)經理(li)(li)告(gao)訴(su)組員(yuan)需(xu)要做(zuo)什(shen)么(me)(me)東西后揚長(chang)而去，絲(si)毫沒有一(yi)個(ge)相關任務(活(huo)動(dong))之(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)說明。由于沒有計(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)或是計(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)太粗糙、不切實 際，很(hen)多(duo)項(xiang)目(mu)1/3甚(shen)至1/2的(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)花在返工上面(mian)。因為計(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)中遺漏了某一(yi)項(xiang)關鍵任務，項(xiang)目(mu)就有可能宣(xuan)告(gao)失敗。試想一(yi)下(xia)，制定一(yi)個(ge)周密合理(li)(li)的(de)(de)(de)計(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)需(xu)要耗費這么(me)(me)多(duo)的(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)嗎?需(xu)要付出項(xiang)目(mu)失敗的(de)(de)(de)代價嗎?還有很(hen)多(duo)項(xiang)目(mu)管理(li)(li)人員(yuan)常常錯誤(wu)認為“變(bian)化比計(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)快(kuai)”,但實際的(de)(de)(de)情況(kuang)是，由于沒有計(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)，你無(wu)法預測(ce)和(he)估量(liang)變(bian)化給你的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)所(suo)帶(dai)來影響，你所(suo)面(mian)臨的(de)(de)(de)將會是比面(mian)條還難以理(li)(li)清的(de)(de)(de)“混(hun)沌(dun)”狀態。
此外，對于開發(fa)人(ren)員(yuan)來(lai)說，“目標導向(Objective Oriented)”是(shi)(shi)充分調動其工(gong)作積(ji)極性(xing)的(de)*方法，每一個(ge)任務(wu)階段的(de)成果(guo)能(neng)夠將(jiang)員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作效率維持在一個(ge)較高的(de)水平。因為近期(qi)目標總是(shi)(shi)比遠期(qi)目標來(lai)說更容(rong)易(yi)看到(dao)和達到(dao)。為此，制定一個(ge)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)吧，讓(rang)它符合目標導向(通過各個(ge)具體任務(wu)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)促使項目總計(ji)(ji)劃(hua)(hua)的(de)達成)。
二、Brooks原則
向一(yi)個(ge)已經(jing)滯(zhi)后(hou)的(de)(de)項目(mu)添加人員(yuan)(yuan)，可(ke)能會(hui)使項目(mu)更(geng)加滯(zhi)后(hou)。因(yin)為(wei)作為(wei)新加入的(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)來(lai)說(shuo)，相關培訓、環境熟悉(xi)和人員(yuan)(yuan)之間的(de)(de)溝通通路(lu)的(de)(de)增加，迫使項目(mu)的(de)(de)工(gong)作效率(lv)急劇下跌。工(gong)作效率(lv)下降需要加班(ban)來(lai)進行彌(mi)補，但加班(ban)造成(cheng)的(de)(de)疲勞(lao)會(hui)再次使工(gong)作效率(lv)降低。同時工(gong)作成(cheng)本(ben)卻(que)不斷(duan)的(de)(de)向上攀升。不過(guo)就目(mu)前來(lai)說(shuo)，項目(mu)管理(li)人員(yuan)(yuan)絲毫不會(hui) 理(li)會(hui)這一(yi)點(dian)，“人多力量大(da)”也許更(geng)能引人入勝。
不(bu)少項(xiang)目管理人員(yuan)抱(bao)怨到時(shi)間的(de)(de)(de)急(ji)迫(po)性，須(xu)知很(hen)多項(xiang)目內時(shi)間的(de)(de)(de)急(ji)迫(po)性來(lai)(lai)自于(yu)項(xiang)目管理人員(yuan)不(bu)假思索(suo)和(he)不(bu)基于(yu)常理的(de)(de)(de)邀(yao)功(gong)表現，沒(mei)有充分考(kao)慮的(de)(de)(de)開發(fa)(fa)人員(yuan)能(neng)力的(de)(de)(de)多樣(yang)性所致。為(wei)此(ci)，正規的(de)(de)(de)企(qi)業不(bu)得不(bu)耗(hao)費(fei)大(da)量的(de)(de)(de)加(jia)班(ban)(ban)費(fei)用(yong)于(yu)加(jia)班(ban)(ban)人員(yuan)的(de)(de)(de)津貼，同時(shi)亦要承擔(dan)違反《勞動法(fa)(fa)》的(de)(de)(de)潛在(zai)(zai)法(fa)(fa)律(lv)危險。現在(zai)(zai)一(yi)種萬不(bu)得已(yi)的(de)(de)(de)做法(fa)(fa)是，假設項(xiang)目開發(fa)(fa)人員(yuan)之間的(de)(de)(de)任(ren)務的(de)(de)(de)關聯(lian)性不(bu)是太大(da)的(de)(de)(de)情況下，采(cai)取兩班(ban)(ban)倒(dao)或是三班(ban)(ban)倒(dao)的(de)(de)(de)方法(fa)(fa)來(lai)(lai)保證時(shi)間的(de)(de)(de)延(yan)續(xu)性和(he)相關開發(fa)(fa)人員(yuan)的(de)(de)(de)工作高效性。
三、驗收標準(zhun)原(yuan)則
我們在進(jin)(jin)行(xing)某項(xiang)任務(wu)(wu)(wu)，往(wang)往(wang)會(hui)(hui)為(wei)以何種結果為(wei)宜而(er)(er)(er)感(gan)到(dao)困惑(huo)。不(bu)求(qiu)(qiu)質量的(de)(de)開發人員往(wang)往(wang)憑據經驗草草了(le)事，追求(qiu)(qiu)完美(mei)的(de)(de)開發人員則在該(gai)項(xiang)任務(wu)(wu)(wu)上(shang)耗費(fei)(fei)太多(duo)的(de)(de)精力，但此番耗費(fei)(fei)未必針(zhen)對該(gai)項(xiang)任務(wu)(wu)(wu)，因(yin)而(er)(er)(er)常常吃力不(bu)討好(hao)。這是(shi)由于(yu)(yu)沒(mei)有驗收(shou)標(biao)準而(er)(er)(er)導(dao)致的(de)(de)情景(jing)。因(yin)為(wei)沒(mei)有驗收(shou)標(biao)準，你(ni)(ni)無法知道你(ni)(ni)要進(jin)(jin)行(xing)的(de)(de)任務(wu)(wu)(wu)需要一個(ge)什(shen)么(me)樣的(de)(de)結果，需要達到(dao)什(shen)么(me)樣的(de)(de)質量標(biao)準。在很多(duo)情況下，你(ni)(ni)的(de)(de)活動會(hui)(hui)與期望(wang)結果背道而(er)(er)(er)馳，而(er)(er)(er)此時的(de)(de)你(ni)(ni)還在沉醉(zui)于(yu)(yu)自(zi)己(ji)的(de)(de)辛勤耕耘之(zhi)中。作為(wei)項(xiang)目(mu)經理(li)來說，只有制定好(hao)每(mei)個(ge)任務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)驗收(shou)標(biao)準，才(cai)能夠嚴格把好(hao)每(mei)一個(ge)質量關、同時了(le)解項(xiang)目(mu)的(de)(de)進(jin)(jin)度情況。
四、80-20原則轉自項目管理者聯盟
80-20原則在(zai)軟件開發和項(xiang)目(mu)(mu)管理方面有許多(duo)“實(shi)例”。其(qi)一便是我(wo)們(men)在(zai)20%的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)要(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)上(shang)(shang)耗費(fei)了(le)80%的(de)(de)(de)時間。仔細分(fen)(fen)析一下，這(zhe)些(xie)項(xiang)目(mu)(mu)要(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)分(fen)(fen)為必須的(de)(de)(de)非必須的(de)(de)(de)，因此我(wo)們(men)建議是壓縮非必須的(de)(de)(de)部分(fen)(fen)或是暫時將(jiang)其(qi)放在(zai)一邊不必太重視。軟件項(xiang)目(mu)(mu)開發事實(shi)告訴我(wo)們(men)，開發人(ren)員在(zai)非必須的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)要(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)上(shang)(shang)耗費(fei)了(le)太多(duo)的(de)(de)(de)精力，用戶的(de)(de)(de)需求(qiu)(qiu)(qiu)變(bian)更的(de)(de)(de)大(da)部分(fen)(fen)出現在(zai)“最好有”這(zhe)一部分(fen)(fen)，實(shi)際(ji)上(shang)(shang)用戶并不看(kan)重這(zhe)些(xie)需求(qiu)(qiu)(qiu)(即(ji)使(shi)去除這(zhe)些(xie)需求(qiu)(qiu)(qiu))，而我(wo)們(men)所做(zuo)的(de)(de)(de)，往往是舍本求(qiu)(qiu)(qiu)末(mo)。
80-20原則的(de)(de)(de)另外一(yi)個實例是我們項(xiang)目(mu)中的(de)(de)(de)20%的(de)(de)(de)人(ren)(ren)員(yuan)擔當了80%的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)任務(這樣(yang)講在實際(ji)實施(shi)中一(yi)點都不過分)。考(kao)慮到開發人(ren)(ren)員(yuan)能力的(de)(de)(de)多樣(yang)性，聰明的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)決(jue)不會(hui)采取(qu)任務均分的(de)(de)(de)愚蠢做(zuo)法，因為就系統論的(de)(de)(de)觀點來(lai)(lai)看，互補結(jie)構比對等結(jie)構要更穩定(ding)一(yi)些。此外作(zuo)為項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)來(lai)(lai)說，了解屬(shu)下員(yuan)工的(de)(de)(de)能力特(te)點，將(jiang)其放(fang)在合(he)適的(de)(de)(de)位置上，會(hui)更有(you)利于(yu)項(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)順利進(jin)行。很(hen)多管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)常(chang)常(chang)抱(bao)(bao)怨屬(shu)下能力問(wen)題，究其實質，往往是這些項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)未能發現(xian)開發人(ren)(ren)員(yuan)潛能所(suo)在之處(chu)。她(ta)們看待問(wen)題往往以(yi)“經(jing)驗(yan)”這樣(yang)的(de)(de)(de)思維定(ding)勢(shi)來(lai)(lai)做(zuo)決(jue)定(ding)。導致的(de)(de)(de)結(jie)果(guo)如系統論所(suo)言：由于(yu)“抱(bao)(bao)怨”的(de)(de)(de)作(zuo)用和反(fan)作(zuo)用循環，結(jie)果(guo)是大(da)家都不歡(huan)而散(san)。項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)培訓
帕金森原則原是用于反映政府部(bu)門機構臃腫，效率低(di)下的(de)(de)代名詞(ci)。不過它在軟(ruan)(ruan)件開(kai)(kai)發中一樣(yang)適(shi)用。沒(mei)有時限(xian)限(xian)制的(de)(de)話(hua)，工作(zuo)可能(neng)無限(xian)延(yan)期。在軟(ruan)(ruan)件開(kai)(kai)發中，如果沒(mei)有嚴(yan)格的(de)(de)時間限(xian)制，開(kai)(kai)發人(ren)(ren)員(yuan)往往比較懈怠。這是人(ren)(ren)的(de)(de)天性所決定(ding)的(de)(de)。千(qian)萬不要指望奇跡的(de)(de)發生(sheng)―“所有員(yuan)工的(de)(de)思(si)想覺(jue)悟(wu)異常崇高”.作(zuo)為項(xiang)目管理者而言，此時應(ying)充分考慮(lv)到員(yuan)工的(de)(de)工作(zuo)效率和項(xiang)目變更帶來(lai)的(de)(de)負面影響，制定(ding)合理的(de)(de)項(xiang)目工期并鼓(gu)動(dong)開(kai)(kai)發人(ren)(ren)員(yuan)盡(jin)快完成。
五、時(shi)間分配原則
在項目(mu)計劃編制過程中(zhong)，我們常(chang)常(chang)將(jiang)資源可(ke)用(yong)率(人、設(she)備(bei))等設(she)置為100%,殊不知你(ni)曾想過，由于(yu)開(kai)發(fa)人員(yuan)需要休息(xi)、吃(chi)飯、開(kai)會等，根本(ben)不可(ke)能把所有(you)(you)的時間放(fang)在項目(mu)開(kai)發(fa)工作上，而且(qie)這還不考(kao)慮到開(kai)發(fa)人員(yuan)的工作效率是否(fou)保持在一(yi)恒(heng)定水平(ping)上。所謂一(yi)天8小時工時制實(shi)際上是徒有(you)(you)虛名。由于(yu)項目(mu)管(guan)理人員(yuan)的“無(wu)知 ”,不少開(kai)發(fa)人員(yuan)被(bei)迫拼命加班。結(jie)果依舊出現Brooks原則所出現問題(ti)。
在(zai)實際開發(fa)中，開發(fa)員工的(de)(de)時(shi)間利用(yong)率能夠達到80%就已經(jing)時(shi)很不錯的(de)(de)了(le)，我個人(ren) 比較傾向于60%左右(黃金分割點)。一個常(chang)用(yong)的(de)(de)經(jing)驗是如果項(xiang)目(mu)(mu)人(ren)員不懂(dong)(dong)(dong)技術的(de)(de)話，項(xiang)目(mu)(mu)時(shi)間可能是原(yuan)計劃(該計劃沒有考慮到資(zi)源(yuan)(yuan)可用(yong)率)的(de)(de)4/3-5/3.如果項(xiang)目(mu)(mu)人(ren)員不懂(dong)(dong)(dong)技術、管(guan)理(li)(li)人(ren)員不懂(dong)(dong)(dong)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)話，這個數字可能是2倍到3倍。現實就是這么嚴酷。這很大范(fan)圍內“歸功于項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)(li)人(ren)員。是的(de)(de)，我們(men)的(de)(de)確沒有必要責備開發(fa)人(ren)員，因(yin)為我們(men)對(dui)資(zi)源(yuan)(yuan)可用(yong)率的(de)(de)判(pan)斷完全違反常(chang)識。項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)(li)培訓(xun)
六、默認無(wu)效原則
你(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)成(cheng)員(yuan)(yuan)理解和贊(zan)成(cheng)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)范圍、目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)和你(ni)(ni)所制定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)策略嗎(ma)?不(bu)少(shao)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)管(guan)理人(ren)員(yuan)(yuan)認(ren)為(wei)(wei)(wei)“沉(chen)默(mo)(mo)意(yi)味著同(tong)(tong)意(yi)”。實際(ji)上我們(men)或(huo)(huo)多或(huo)(huo)少(shao)都(dou)會陷入這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)個思(si)維(wei)誤(wu)區。試想(xiang)一(yi)下，你(ni)(ni)作為(wei)(wei)(wei)職員(yuan)(yuan)或(huo)(huo)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)開(kai)(kai)發(fa)人(ren)員(yuan)(yuan)時的(de)(de)(de)(de)(de)沉(chen)默(mo)(mo)完全代表你(ni)(ni)贊(zan)成(cheng)你(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)領導(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)意(yi)見嗎(ma)?不(bu)見得，這(zhe)就是(shi)答案。這(zhe)一(yi)點在項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)溝(gou)通中極為(wei)(wei)(wei)重要(yao)，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)管(guan)理者(zhe)切不(bu)可為(wei)(wei)(wei)沉(chen)默(mo)(mo)認(ren)為(wei)(wei)(wei)是(shi)同(tong)(tong)意(yi)，沉(chen)默(mo)(mo)在很大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)程度上說明項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)開(kai)(kai)發(fa)人(ren)員(yuan)(yuan)還尚未(wei)弄清(qing)楚(chu)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)范圍、任務和目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)。為(wei)(wei)(wei)此項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)管(guan)理者(zhe)還需(xu)要(yao)同(tong)(tong)開(kai)(kai)發(fa)人(ren)員(yuan)(yuan)進(jin)行充分溝(gou)通，了解開(kai)(kai)發(fa)人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)想(xiang)法。在對項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)沒(mei)有(you)一(yi)個共同(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)致的(de)(de)(de)(de)(de)理解的(de)(de)(de)(de)(de)前提(ti)下，一(yi)個團(tuan)隊是(shi)不(bu)可能成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)(de)。
七(qi)、變化原則
也許有人問過你，在項(xiang)目(mu)(mu)管理中*不(bu)變的(de)(de)(de)(de)東西(xi)是(shi)什么?我(wo)可以告訴你，項(xiang)目(mu)(mu)中*不(bu)變的(de)(de)(de)(de)就是(shi)“變化”。在項(xiang)目(mu)(mu)中不(bu)考(kao)慮可能(neng)發(fa)生(sheng)的(de)(de)(de)(de)變化是(shi)不(bu)可思(si)議的(de)(de)(de)(de)。不(bu)過在面對項(xiang)目(mu)(mu)可能(neng)發(fa)生(sheng)變化而帶來的(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)風(feng)(feng)險時，我(wo)們的(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)管理人員(yuan)往往會(hui)懷有逃避的(de)(de)(de)(de)態度。經濟學里大(da)名(ming)鼎鼎的(de)(de)(de)(de)風(feng)(feng)險規避原則(ze)便是(shi)項(xiang)目(mu)(mu)管理人員(yuan)心(xin)理的(de)(de)(de)(de)有效描述。作為 項(xiang)目(mu)(mu)管理人員(yuan)來說，應(ying)該及早預測可能(neng)出(chu)現的(de)(de)(de)(de)風(feng)(feng)險，做好(hao)風(feng)(feng)險儲(chu)(chu)備。雖然風(feng)(feng)險儲(chu)(chu)備不(bu)能(neng)解決所有的(de)(de)(de)(de)問題，但預防勝于治(zhi)療”.可惜的(de)(de)(de)(de)是(shi)我(wo)們絕大(da)多數人沒(mei)有這(zhe)方(fang)面的(de)(de)(de)(de)意識，否則(ze)醫院的(de)(de)(de)(de)生(sheng)意未必如此紅(hong)火，項(xiang)目(mu)(mu)開(kai)發(fa)之途未必如此坎坷。
八、作業標準原則
一(yi)(yi)個(ge)(ge)團隊要(yao)完成項目(mu)的(de)(de)(de)開(kai)(kai)發需要(yao)有一(yi)(yi)定的(de)(de)(de)章(zhang)法(fa)。很可惜，在(zai)國(guo)(guo)內(nei)目(mu)前仍然以(yi)“作坊式(shi)”為(wei)主(zhu)，高(gao)(gao)舉“我(wo)們符合國(guo)(guo)際CMM X規范(fan)(fan)(ISO某某規范(fan)(fan))”的(de)(de)(de)環境下，未(wei)必有多少項目(mu)團隊注(zhu)意(yi)(yi)到這一(yi)(yi)點(dian)。我(wo)們曾(ceng)經驚嘆印度的(de)(de)(de)高(gao)(gao)中生都(dou)能(neng)編程(cheng)序(xu)，而(er)國(guo)(guo)內(nei)卻非本(ben)科、碩士不收(shou)眼(yan)簾。究其原因，在(zai)于(yu)沒(mei)有開(kai)(kai)發章(zhang)法(fa)或(huo)是(shi)(shi)章(zhang)法(fa)粗(cu)糙，猶如(ru)牛皮圣旨一(yi)(yi)般。一(yi)(yi)個(ge)(ge)好的(de)(de)(de)代(dai)碼模板和代(dai)碼規范(fan)(fan)能(neng)夠解(jie)決(jue)大(da)多數人(ren)(ren)(ren)編寫程(cheng)序(xu)隨心所欲的(de)(de)(de)問(wen)題，很可惜，沒(mei)有多少項目(mu)管理人(ren)(ren)(ren)員有此意(yi)(yi)識，也(ye)沒(mei)有多少人(ren)(ren)(ren)愿意(yi)(yi)去做這項基礎任務。業(ye)務軟件開(kai)(kai)發需要(yao)高(gao)(gao)超的(de)(de)(de)開(kai)(kai)發技(ji)巧嗎?不需要(yao)，那(nei)是(shi)(shi)故(gu)弄玄虛的(de)(de)(de)開(kai)(kai)發人(ren)(ren)(ren)員的(de)(de)(de)伎倆。軟件開(kai)(kai)發的(de)(de)(de)美(mei)在(zai)于(yu)其簡潔性和規范(fan)(fan)性，不在(zai)于(yu)奇技(ji)淫巧。因為(wei)缺乏作業(ye)標準，我(wo)們付(fu)出的(de)(de)(de)代(dai)價是(shi)(shi)客(ke)戶的(de)(de)(de)抱怨和無休止的(de)(de)(de)返(fan)工。此外，對于(yu)那(nei)些(xie)以(yi)形(xing)式(shi)主(zhu)意(yi)(yi)蒙人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)項目(mu)團隊來(lai)說，如(ru)果(guo)你(ni)實質如(ru)同你(ni)口(kou)頭所說那(nei)樣，也(ye)許(xu)你(ni)就不會(hui)是(shi)(shi)今天的(de)(de)(de)這副狼狽相。
九、復(fu)用和組織變革原則(ze)
如何解(jie)決(jue)日益突出的(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)工期、成本、質量等(deng)問題(ti)(ti)，這是大多數項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管理者(zhe)最為(wei)關心的(de)問題(ti)(ti)。從實(shi)踐來看(kan)加強復用(yong)的(de)力度，建立(li)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)復用(yong)體系(xi)和實(shi)施組織變革是效果較(jiao)好的(de)途(tu)徑之(zhi)一。復用(yong)能(neng)夠(gou)提高項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)的(de)生產率，降低項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)風險。通(tong)過復用(yong)，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管理者(zhe)能(neng)夠(gou)快速的(de)進入(ru)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)問題(ti)(ti)定義之(zhi)中，減少項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)開發(fa)人員的(de)工作量，從而盡可能(neng) 的(de)解(jie)決(jue)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)在時(shi)間、資源方面(mian)的(de)過載(zai)問題(ti)(ti)。
另外一(yi)條途(tu)徑(jing)是實施項(xiang)目(mu)團隊(dui)的(de)組織變(bian)革(Moc)，精簡項(xiang)目(mu)管理機構、重新定(ding)義工作(zuo)職責，制定(ding)柔性的(de)項(xiang)目(mu)工作(zuo)流(liu)程(cheng)，改善項(xiang)目(mu)開(kai)發(fa)人(ren)員的(de)溝(gou)通狀況(kuang)，提高項(xiang)目(mu)人(ren)員的(de)開(kai)發(fa)效率(lv)，努(nu)力營造一(yi)個良好(hao)的(de)項(xiang)目(mu)開(kai)發(fa)環境。這樣才(cai)能從根本上解決(jue)項(xiang)目(mu)開(kai)發(fa)的(de)種(zhong)種(zhong)棘手問題。
作(zuo)為一個項目(mu)管理者(zhe)來說，了解(jie)和運用上述(shu)原則是(shi)不夠的，若要深入的掌握項目(mu)管理知識和技巧(qiao)，還必須深入學習項目(mu)管理、管理心(xin)理學、質量管理學、組(zu)織變革(ge)、系統(tong)論(lun)等方(fang)面的知識，并在工作(zuo)中不斷的總結(jie)和實踐(jian)。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/2429.html
