鄧超(chao)明老(lao)師：持續創新(xin)才是破解危(wei)局(ju)的根本之道
先說(shuo)銀行創(chuang)新，從來沒有領先過。
如(ru)果沒有互聯網金融帶來的外(wai)部沖擊，比(bi)如(ru)寶寶們的橫刀躍馬，銀行總(zong)是不知道、很難，或者不愿意先行發(fa)起創新(xin)。
于是，幾十年安穩日(ri)子(zi)之后，先(xian)是在互聯網金融領域陸續(xu)讓位一干新(xin)經濟(ji)大佬(lao)，隨(sui)后又失去消費金融部(bu)分陣地(di)，現(xian)在看(kan)對公業務這塊，目前仍然是銀行(xing)的(de)自留地(di)，這些年基(ji)本上沒有(you)任何(he)改(gai)進，連(lian)小公司開戶都很難(nan)，各種門檻，也許(xu)在等待(dai)民(min)營銀行(xing)的(de)介入吧。
其實別小(xiao)瞧了小(xiao)微型公司，作(zuo)為長尾，挖(wa)多(duo)了也是(shi)金礦，關(guan)鍵是(shi)能形成高(gao)效的服務機(ji)制與(yu)落地方式。
當然，這些傳(chuan)統(tong)大鱷在想著怎(zen)么分食一些互聯網的成(cheng)果(guo)，行(xing)(xing)動了:工行(xing)(xing)+京東，農行(xing)(xing)+百度(du)，建(jian)行(xing)(xing)+阿里巴(ba)巴(ba)，中行(xing)(xing)+騰訊，這類合作，能(neng)夠孵化出成(cheng)果(guo)的可(ke)能(neng)性也(ye)并非(fei)100%，金(jin)融科技、數據共享(xiang)(xiang)、黑白(bai)名(ming)單共享(xiang)(xiang)，以及(ji)大數據精準(zhun)營銷、網點互補跨界交叉，都(dou)是可(ke)以嘗試的切入點。但最(zui)后(hou)誰(shui)主導(dao)， 客戶流(liu)向(xiang)誰(shui)，會引發矛盾，說到底，還是為(wei)了搶客戶。 ????
當(dang)(dang)當(dang)(dang)也(ye)在創新(xin)，而(er)且認為(wei)自己(ji)有2個多(duo)億會(hui)員量，能(neng)做很(hen)多(duo)事，理論上是這樣。但當(dang)(dang)當(dang)(dang)的會(hui)員運營品質真(zhen)的能(neng)夠(gou)做很(hen)多(duo)事嗎？曾經在當(dang)(dang)當(dang)(dang)買過幾年(nian)書，除(chu)了偶爾收到兩份郵件外，基本上沒有建立起(qi)其(qi)它(ta)連(lian)接。
對比京東，差(cha)別是明顯的，比如京東的會(hui)員(yuan)分級(ji)、以小(xiao)區為單元的社(she)群(qun)、按會(hui)員(yuan)級(ji)別劃分的社(she)群(qun)等(deng)等(deng)，會(hui)員(yuan)滲(shen)透力度與激活(huo)力度都是相當大的。
話說回來，當當現(xian)在(zai)確實在(zai)嘗試(shi)很多(duo)事(shi)情，不過(guo)屬于原創的真不多(duo)。
2015年聲稱要(yao)開(kai)(kai)1000家(jia)線下書店(dian)。2016年在(zai)長沙(sha)開(kai)(kai)第一家(jia)店(dian)。如(ru)今已開(kai)(kai)100多家(jia)。在(zai)線上線下結合上，當(dang)當(dang)的策略涉及：
1）線上線下結合，同品同價，店內掃碼購買，送貨到家，根據線上閱讀與銷售數據，指導實體店選品備貨與陳列。
2）圖書+文創，包括創意文具、工藝品、非遺手工藝品、文玩藝術品、傳統工藝工匠體驗坊等。
3）打造當當文智產業綜合體旗艦產品，
4）開店模式(shi)：當(dang)當(dang)閱界(jie)、當(dang)當(dang)書(shu)吧(ba)、當(dang)當(dang)車站。
最(zui)近有兩個熱點，一(yi)是(shi)新一(yi)佳關門，二是(shi)美國百(bai)貨(huo)巨(ju)頭(tou)Sears裁員。
曾經的(de)(de)新一佳，火(huo)爆程度不差于(yu)沃爾瑪，2005年的(de)(de)銷售規模就有110億(yi)，零售百強排名(ming)(ming)最高時位(wei)居(ju)第14名(ming)(ming)，創始人(ren)也(ye)曾在胡潤女(nv)富豪榜上拿到(dao)第37名(ming)(ming)。但2008年后開始走下坡路。
問題發生后，大(da)家(jia)都在找原因(yin)，我覺得新一佳*的失敗是，沒有(you)在客(ke)戶(hu)心中建立起(qi)清晰的品牌認知，沒有(you)一個到新一佳購(gou)物的根深蒂固的理由，導致(zhi)競爭加劇后直(zhi)接落(luo)敗。背(bei)后的原因(yin)還是創(chuang)新！
美國百貨巨頭Sears的情況也(ye)不妙，剛裁員400人，關店數擴大(da)到246家，股(gu)票也(ye)是(shi)跌跌不休。早年的時候(hou)，Sears曾(ceng)經是(shi)美國*的零售賣場，1989年被(bei)沃(wo)爾(er)瑪(ma)超直工。之后與Kmart聯手，建(jian)立電商(shang)，曾(ceng)一度反超沃(wo)爾(er)瑪(ma)，但斜刺里(li)又殺出沃(wo)爾(er)瑪(ma)，這哥子(zi)(zi)的日子(zi)(zi)就沒好過。高峰(feng)的時候(hou)，2073家店鋪(pu)，現(xian)在呢，快減半了。
一些保守(shou)的(de)(de)企業(ye)，失敗的(de)(de)結局或(huo)早或(huo)晚都(dou)(dou)會到來，可行的(de)(de)策略是(shi)，打好根基、守(shou)住(zhu)老業(ye)務與客戶的(de)(de)基礎上(shang)(shang)，持(chi)續(xu)創業(ye)，關鍵是(shi)持(chi)續(xu)，可以是(shi)每(mei)天(tian)、每(mei)個(ge)環節都(dou)(dou)有新花樣(yang)，跟消費者變，跟競爭變。從很多失敗企業(ye)身(shen)上(shang)(shang)都(dou)(dou)可以看出，過(guo)多守(shou)成(cheng)持(chi)重，少了銳(rui)意革(ge)新。
再來看兩個微創新：
一個是晨光文(wen)具，高考文(wen)案(an)走紅了(le)，雖然內容并(bing)不是非(fei)常驚(jing)艷，畫面樸(pu)實(shi)，但貼近生活，擊中了(le)一些人(ren)的(de)回憶點，加上數幅(fu)海報(bao)齊(qi)發，優(you)勢媒(mei)介資源投放，與幾家品(pin)牌(pai)聯合造勢，成功贏得了(le)關(guan)注。就憑這一次(ci)，可能(neng)很多(duo)早就沒有晨光文(wen)具品(pin)牌(pai)記憶的(de)同學(xue)，重(zhong)新(xin)拾起(qi)了(le)對它的(de)想像。這種微創(chuang)新(xin)看似(si)小，但有力量。
再(zai)一個兄弟是江(jiang)小白，做(zuo)(zuo)酒(jiu)的(de)，做(zuo)(zuo)出時尚與小清新(xin)，用話(hua)題(ti)、文案與海報(bao)形(xing)成話(hua)題(ti)。你能(neng)說這不(bu)是白酒(jiu)經營戰場上的(de)一種(zhong)微創新(xin)嘛(ma)。當然，成功背后還有很復雜的(de)原因，但是在白酒(jiu)江(jiang)湖里，這樣做(zuo)(zuo)的(de)就它與紅星(xing)二鍋頭。
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