聚焦、團隊協作、創新是OKR的精髓
為什么OKR火了這么多年、 2014年自美國硅谷傳入中國企業實踐， 至今卻熱度不退呢？在線上兩天的《OKR精要工作坊》中，同學們問的最多的問題就是：OKR和傳統目標管理（包括KPI）有哪些區別。
今天我挑選臺灣“熊思維”的視頻與大家分享，內容來源于：OKR之父 “約翰·杜爾”的書《OKR：做最重要的事》，也是中國大陸很多CEO近年來喜愛傳閱的《這就是OKR》。同一本書，兩地翻譯的名稱有所不同而已。“熊思維”在講解“OKR與KPI”區別的時候，生動而清晰。
約翰·杜爾在書中寫道:
英特爾公司在各個方面的動作都依賴于系統。格魯夫（英特爾CEO）援引*（目標管理創始人）的目標管理，將目標設定系統命名為IMBOs，即 “英特爾公司的目標管理系統”。但實際上，它與經典的目標管理有著很大的不同。格魯夫很少只提目標，而總是將目標與關鍵結果結合起來。這里的“關鍵結果”似乎是格魯夫獨創的術語。為了避免混淆，約翰·杜爾將格魯夫的方法稱為OKR(Objectives & Key Results目標和關鍵結果管理法)，如下圖所示（MBO包括了傳統的KPI）：
何時用OKR？何時用KPI？
KPI是英文“關鍵績效指標”（Key Performance Indicators）首字母的縮寫。
我記得在北京的時候，我的學生提到KPI也可以上下級共創、層層設定。是的，OKR和KPI都屬于“目標管理”的范疇，如上圖四個象限所示：在成熟穩定的業務模式下，比如：具備穩定流程的工廠、或者想用“薪酬”刺激團隊短期實現指標、戰略解碼等方面，使用KPI是非常高效的。
KPI的體系也是可以團隊定期一起回顧，討論哪里可以不斷完善。但由于它和薪酬福利的掛鉤，令得目標在設定之初，就與OKR“敢于自我挑戰”有著明顯的不同。
有一次我在一個KPI的組織讓學員們角色扮演“將客戶滿意度從90%提高到95%”，上下級就開始習慣性的討價還價。他們自己最終笑了起來，因為他們意識到了KPI的問題：最終會設定KPI在93%（比較保守），完成到95%（超過預期），這樣可以拿到比較好的獎金。
而同樣的一個角色扮演在實踐OKR的組織，帶來的卻是進取精神。上級說“我希望將客戶滿意度從90%提高到95%，你有什么想法？”下級毫不推諉，就開始分享自己創新的點子。因為這樣的文化是鼓勵大膽突破，對一個人績效的評定，不是簡單地將指標的完成直接與考核分數掛鉤，而是綜合性地評價他/她的貢獻。
使用KPI的公司未必需要OKR，除非業務模式發生變化，需要探索上圖四象限中“不可以預測”、希望“提升績效”的業務環境。
OKR的四大“利器”：聚焦（少而精）、協同（自上而下、自下而上通力合作）、追蹤（定期復盤、刷新、調整）和延展（挑戰極限、允許試錯），令當年英特爾使用這個工具的時候，運用“集體智慧”想出了不同尋常的“關鍵結果”實現 “遙不可及”的目標，戰勝了競爭對手。
在今天VUCA的疫情時代，高效能定制目標的方法 - OKR更多地被青睞。
正如書中所說“OKR也提高了我個人的注意力。我嘗試把注意力集中在三四個重要的個人目標上。我把它們打印出來，寫進我的筆記本，放在我的電腦旁和我經過的每一個地方。”“堅持使用OKR，你會有驚喜的收獲”！
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/111503.html
