創(chuang)(chuang)業團隊(dui)如(ru)何搭(da)建班(ban)子(zi)(zi)？這(zhe)是很多創(chuang)(chuang)業者面臨的(de)首要問題。如(ru)果按照步驟(zou)(zou)(zou)來(lai)進行拆(chai)解(jie)的(de)話(hua)，這(zhe)個(ge)問題就好(hao)辦(ban)多了。一(yi)般(ban)創(chuang)(chuang)業團隊(dui)搭(da)建班(ban)子(zi)(zi)有三(san)個(ge)步驟(zou)(zou)(zou)，這(zhe)三(san)個(ge)步驟(zou)(zou)(zou)可以用三(san)個(ge)英(ying)文單詞來(lai)進行表達。分別(bie)是build、borrow and buy，也(ye)簡稱(cheng)搭(da)建團隊(dui)的(de)3B法(fa)則(ze)。
第一步，組建自(zi)己的子(zi)(zi)弟兵，這個環節很關(guan)鍵。不要(yao)指(zhi)望一開(kai)始就去做招(zhao)聘(pin)，招(zhao)過來的人需要(yao)用太長時間的磨合了，并且規模(mo)太小，也沒有辦法吸引(yin)到優秀人才。所以子(zi)(zi)弟們最好是(shi)自(zi)己的親戚、朋友、同學，甚(shen)至(zhi)是(shi)任何程度比較高的下屬，都可(ke)以先把臺子(zi)(zi)搭起來，把業務做起來。
第(di)二(er)步，借鑒外部(bu)專(zhuan)家。隨(sui)著業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)發展，團隊也有(you)一(yi)些規模，這(zhe)個時(shi)候可(ke)以借助外部(bu)的(de)(de)(de)專(zhuan)家力(li)量來規范內部(bu)的(de)(de)(de)各項管(guan)理，這(zhe)些專(zhuan)家也沒(mei)有(you)必要成為(wei)公司員工，也沒(mei)有(you)必要成為(wei)公司的(de)(de)(de)合伙人，只需(xu)要根據專(zhuan)家賦(fu)能的(de)(de)(de)結果支付一(yi)定(ding)的(de)(de)(de)費用(yong)就可(ke)以了(le)。
第三步，是引(yin)進職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經理(li)(li)人。當企(qi)業(ye)(ye)(ye)文化基本形(xing)成了(le)商業(ye)(ye)(ye)模式，也得到了(le)市場的(de)(de)(de)驗證，這(zhe)(zhe)個時(shi)(shi)候(hou)團隊也有一些規模了(le)，可是進一步發展又遇到一些管理(li)(li)上的(de)(de)(de)瓶(ping)頸。這(zhe)(zhe)個時(shi)(shi)候(hou)公司可以(yi)考慮引(yin)進職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經理(li)(li)人來協助突破瓶(ping)頸，引(yin)進職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經理(li)(li)人，可以(yi)采(cai)用(yong)高(gao)(gao)薪，也可以(yi)采(cai)用(yong)工(gong)資加股(gu)權(quan)的(de)(de)(de)方式，這(zhe)(zhe)里有個特別(bie)提醒的(de)(de)(de)點，就是當企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)文化還(huan)不(bu)太強(qiang)的(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，引(yin)進高(gao)(gao)大上的(de)(de)(de)職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經理(li)(li)人，很可能就是一場噩夢(meng)。因為很多職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經理(li)(li)人都(dou)會(hui)有個壞毛(mao)病，一過來就推進改革，文化不(bu)強(qiang)的(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，一改就這(zhe)(zhe)個問題了(le)。
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