前言：
在職(zhi)場上，有一種(zhong)煩惱叫“站隊”。近(jin)日(ri)，北(bei)京(jing)一家人(ren)力(li)資源(yuan)機(ji)構對(dui)(dui)500名職(zhi)場人(ren)士進行了(le)“職(zhi)場站隊”的(de)話(hua)題調查，結果顯示，68%的(de)人(ren)認(ren)為，職(zhi)場上普遍存在著“圈(quan)子(zi)”現象，近(jin)半數的(de)人(ren)表(biao)示非常討厭這種(zhong)因圈(quan)子(zi)而起的(de)幫派之爭(zheng)，對(dui)(dui)此，身居管理崗位的(de)人(ren)也(ye)有同感。他們面(mian)對(dui)(dui)形態各異的(de)“幫派”，有時(shi)霧里看(kan)花，有時(shi)身不由(you)己。
“圈子”難除
“有人(ren)的地方就(jiu)有江湖”，這是(shi)王家衛電影《笑傲江湖》里的一句(ju)經典臺詞。企(qi)業里的人(ren)也是(shi)如此，無論(lun)哪(na)里的企(qi)業，內部的幫(bang)派之爭都司空見慣。
“隨著企(qi)業的發展(zhan)壯(zhuang)大，內部形成小圈子就(jiu)成為(wei)一(yi)個較為(wei)普(pu)遍的現(xian)象(xiang)(xiang)。”中國人(ren)力資源開(kai)發研究會(hui)會(hui)長劉福垣(yuan)向《企(qi)業觀察(cha)報》記者解釋，企(qi)業是以人(ren)和利益為(wei)基(ji)礎(chu)的，只要有人(ren)和利益，就(jiu)一(yi)定會(hui)存在(zai)“圈子文(wen)化(hua)”，但小圈子多了，就(jiu)難免會(hui)產生爭斗，就(jiu)會(hui)有人(ren)搬弄是非，這種消極的文(wen)化(hua)現(xian)象(xiang)(xiang)，起(qi)源不一(yi)樣，應對之策也有所(suo)區別。
“不論哪一(yi)種，驅(qu)動性因素只有(you)兩個(ge)，一(yi)是(shi)(shi)員工主動型(xing)，二是(shi)(shi)領導縱容型(xing)。”現任(ren)職(zhi)于(yu)一(yi)家中國500強(qiang)企業(ye)人力總監的(de)劉巖，總結自己(ji)十多年人力管理(li)經驗，針對“圈子(zi)文化”有(you)不同(tong)于(yu)別人的(de)觀(guan)點。她認為，以部(bu)(bu)門為單位的(de)小(xiao)圈子(zi)尚不可(ke)怕(pa)，存在(zai)(zai)于(yu)管理(li)末端的(de)小(xiao)圈子(zi)也不可(ke)怕(pa)。“怕(pa)就(jiu)怕(pa)在(zai)(zai)跨部(bu)(bu)門的(de)、流弊于(yu)管理(li)層之間的(de)小(xiao)圈子(zi)。”
劉巖(yan)直言，摻(chan)雜這兩(liang)個因素的(de)(de)(de)“圈(quan)子文化”，最可能出現的(de)(de)(de)有(you)兩(liang)種結(jie)果，一是形(xing)成(cheng)自(zi)己的(de)(de)(de)“派系”，通過(guo)擠(ji)壓其他同事，獲取更大(da)的(de)(de)(de)話(hua)語權或更多的(de)(de)(de)圈(quan)子利益;其二是經(jing)營自(zi)己的(de)(de)(de)勢(shi)力(li)(li)范圍(wei)，積聚更大(da)的(de)(de)(de)力(li)(li)量對抗更高的(de)(de)(de)領導，形(xing)成(cheng)“舍(she)我(wo)其誰”之(zhi)架(jia)勢(shi)。
美(mei)國(guo)的谷(gu)歌公司(si)，對外(wai)宣稱(cheng)的企(qi)業信條是“不作(zuo)惡”，但是這(zhe)個信條卻不斷受到質疑，英國(guo)一家(jia)媒體9月19日轉載谷(gu)歌的一名前員(yuan)工爆料：谷(gu)歌公司(si)政(zheng)治(zhi)斗(dou)爭(zheng)的鉤心斗(dou)角程度，讓人聯想到《權(quan)力的游戲(xi)》這(zhe)部著名的小說和電視劇中隱(yin)秘的斗(dou)爭(zheng)。
這位(wei)員工稱(cheng)，Google表(biao)面(mian)上看，是(shi)以工程師的(de)創(chuang)新文(wen)化(300336,股吧)聞名(ming)于(yu)世，但是(shi)位(wei)于(yu)加(jia)州的(de)總(zong)部(bu)大樓里，卻(que)充斥著權謀。谷歌創(chuang)始人拉(la)里雖然曾經鼓勵(li)在內部(bu)開(kai)展激烈(lie)競爭(zheng)，但由于(yu)內部(bu)的(de)斗(dou)爭(zheng)和分(fen)化日(ri)益嚴重，到今年(nian)2月，拉(la)里在公(gong)司(si)年(nian)度大會(hui)上不(bu)得(de)不(bu)對幫派之(zhi)爭(zheng)緊急叫停(ting)，拉(la)里明確告訴公(gong)司(si)高層，爭(zheng)斗(dou)必(bi)須全面(mian)停(ting)止，否則公(gong)司(si)將對“嚴懲不(bu)貸”。
據介紹(shao)，在谷歌由于(yu)派系斗(dou)爭嚴重，2013年年初，“安(an)卓之父”安(an)迪不再負責安(an)卓部門(men)，就(jiu)是因為兩大(da)業務之間(jian)的(de)沖突和(he)鴻溝(gou)。而(er)更早前，坊間(jian)流(liu)傳著(zhu)前谷歌搜(sou)索及產(chan)品(pin)項目經(jing)理和(he)首席(xi)執行(xing)官之間(jian)的(de)爭斗(dou)，隨(sui)后那位產(chan)品(pin)項目經(jing)理出走谷歌，擔任雅虎CEO。
谷(gu)歌的(de)(de)(de)案(an)例其實在(zai)絕(jue)大多(duo)數(shu)職場都(dou)能找到影子。劉巖(yan)結合谷(gu)歌案(an)例分析認為，在(zai)目前的(de)(de)(de)職場中(zhong)，因同(tong)學、同(tong)僚(liao)、同(tong)鄉等(deng)形成的(de)(de)(de)小圈(quan)子，呈日益增多(duo)之勢。但谷(gu)歌的(de)(de)(de)案(an)例證實了(le)，不論哪一種，對(dui)組(zu)織決策的(de)(de)(de)執行力，都(dou)形成源頭性(xing)阻礙(ai)。
侵蝕制度
樂學網(wang)首席專家譚小(xiao)芳(fang)老師(shi)表示如果說，員工主動(dong)型的小(xiao)圈子(zi)是一種自(zi)然的職場行為，那么，由高層“換血”而生成的圈子(zi)，則(ze)與(yu)制度(du)文(wen)化形成看不見(jian)的對峙。
“任何(he)管理團隊的(de)負責人或(huo)主(zhu)要成員交替更(geng)換，必然(ran)帶來‘血液’的(de)流動(dong)和更(geng)新，原有的(de)人際關系格(ge)局也因此生變，受(shou)親疏影(ying)響，圈子文(wen)化(hua)必然(ran)漸次締結。”中國(guo)國(guo)際人才專業委員會會長王(wang)輝耀認為，這種圈子文(wen)化(hua)，對制(zhi)度的(de)侵蝕(shi)不可小視。
“領(ling)導(dao)默認小(xiao)圈子，是(shi)(shi)基于(yu)領(ling)導(dao)對人(ren)際關(guan)系(xi)的(de)再(zai)(zai)細分、再(zai)(zai)集約(yue)。”包(bao)括劉(liu)巖在(zai)內的(de)許多一線(xian)管理人(ren)員都認為，企業(ye)的(de)高層領(ling)導(dao)人(ren)有(you)時為了(le)避免“高處不(bu)勝寒”和“孤家寡人(ren)”的(de)困(kun)境(jing)，通常(chang)會在(zai)自己(ji)周(zhou)圍營造(zao)一個氛(fen)圍輕松(song)的(de)“圈子”。在(zai)這(zhe)個“圈子”里又有(you)兩種(zhong)規則(ze)：一是(shi)(shi)正式(shi)規則(ze)(企業(ye)制(zhi)度)，即(ji)在(zai)形(xing)式(shi)上必須保(bao)證(zheng)領(ling)導(dao)與下級關(guan)系(xi)正規;二(er)是(shi)(shi)非(fei)正式(shi)規則(ze)，即(ji)所謂的(de)“哥們兒(er)規則(ze)”，“圈子”內的(de)成(cheng)員多以這(zhe)種(zhong)規則(ze)調整彼此(ci)關(guan)系(xi)。
當(dang)企業制度與(yu)“哥們兒規則”同(tong)時(shi)發生(sheng)作用，這(zhe)將給企業帶來哪些結果?正在京參加2013年歐美同(tong)學會(hui)的王輝(hui)耀結合輝(hui)瑞(rui)(rui)制藥(yao)(yao)近10年來內部高層(ceng)之間的權利斗爭展開(kai)分析。輝(hui)瑞(rui)(rui)的前CEO斯(si)(si)蒂爾自(zi)2001年隱退，但(dan)隱而不退，繼續培(pei)植自(zi)己的權力重(zhong)心(xin)，使出(chu)各種伎(ji)倆推出(chu)“自(zi)己人(ren)”金德(de)勒(le)繼任，但(dan)當(dang)金德(de)勒(le)2006年當(dang)上CEO后，不僅遭遇了斯(si)(si)蒂爾戀戰，公(gong)司內部也(ye)出(chu)現了分裂，很多人(ren)都想(xiang)離(li)開(kai)。律(lv)師出(chu)身的金德(de)勒(le)本來就沒有醫藥(yao)(yao)行業的經(jing)驗，但(dan)他用人(ren)重(zhong)點偏離(li)輝(hui)瑞(rui)(rui)老員工，而是喜(xi)歡找自(zi)己的人(ren)，人(ren)事部經(jing)理瑪麗在這(zhe)個時(shi)候走進他的小圈子。
當然(ran)，瑪(ma)麗的(de)興趣并不在(zai)本職(zhi)工作(zuo)上(shang)，而(er)是(shi)想(xiang)著(zhu)怎樣討(tao)好金(jin)(jin)德勒。很快，她變(bian)成了金(jin)(jin)德勒的(de)心腹、耳目，而(er)金(jin)(jin)德勒也對她欣賞有加，特(te)批(pi)瑪(ma)麗享有的(de)很多特(te)權。仗著(zhu)金(jin)(jin)德勒的(de)寵(chong)信(xin)，她在(zai)公司(si)內飛(fei)揚(yang)跋扈，并在(zai)管理團(tuan)隊(dui)中制造分裂。一個內部人(ren)士說，在(zai)輝瑞的(de)管理團(tuan)隊(dui)里有兩個派(pai)別，一派(pai)是(shi)金(jin)(jin)德勒和(he)瑪(ma)麗，一派(pai)就(jiu)是(shi)剩下的(de)人(ren)。
輝(hui)瑞(rui)是一個以生(sheng)產止疼片和治(zhi)療(liao)疾(ji)病聞名的(de)(de)(de)公司，而(er)它的(de)(de)(de)管理者卻把(ba)全部的(de)(de)(de)時間用在(zai)策劃政治(zhi)陰謀和爭奪權利上，在(zai)過(guo)去的(de)(de)(de)10年，輝(hui)瑞(rui)的(de)(de)(de)股價從49美元(yuan)跌到(dao)17美元(yuan)，在(zai)生(sheng)產研(yan)發(fa)上也(ye)沒有重大突(tu)破(po)，這個曾經的(de)(de)(de)華爾街的(de)(de)(de)寵兒(er)現(xian)在(zai)簡直是一團糟(zao)。
“輝瑞的(de)(de)案(an)例證明，‘圈(quan)子(zi)(zi)文(wen)化’對制度的(de)(de)侵蝕，首先發生在(zai)圈(quan)子(zi)(zi)之(zhi)內(nei)。”王輝耀解釋，由于“哥們兒規則”的(de)(de)存(cun)在(zai)，這(zhe)就要(yao)求(qiu)圈(quan)子(zi)(zi)里的(de)(de)成(cheng)員之(zhi)間必須要(yao)講(jiang)義(yi)氣，在(zai)圈(quan)子(zi)(zi)利益的(de)(de)牽引和鼓勵之(zhi)下(xia)，圈(quan)子(zi)(zi)成(cheng)員完全可以結成(cheng)一個(ge)堅強的(de)(de)戰斗堡壘(lei)，如此一來，圈(quan)子(zi)(zi)內(nei)的(de)(de)認同就變成(cheng)一種有效的(de)(de)力量，它足以對任何制度和企業(ye)目標(biao)實施(shi)對抗。
一劑良(liang)方
“圈子文化”與溝通效度基本上呈反向變動。
有人認為，杰克·韋(wei)爾奇最成功(gong)的(de)地方，是他(ta)在GE公(gong)司建(jian)立(li)起非(fei)正式溝(gou)通的(de)企(qi)業文化(hua)。杰克·韋(wei)爾奇強調“只有順暢地溝(gou)通，企(qi)業才能(neng)不斷成功(gong)”。韋(wei)爾奇所倡導(dao)的(de)“順暢地溝(gou)通”就(jiu)是治(zhi)療(liao)“圈子圈套”的(de)良方。
“我們(men)(men)研究的(de)(de)(de)GE公(gong)司(si)，所有(you)員工通(tong)(tong)過完(wan)善(shan)的(de)(de)(de)溝通(tong)(tong)渠道，易于(yu)形成共同的(de)(de)(de)價值(zhi)體系(xi)。”劉巖分析，現(xian)實的(de)(de)(de)案(an)例中，許多(duo)企業出現(xian)派系(xi)之(zhi)爭，很大程度上(shang)是流程出了(le)問(wen)題。如果(guo)管(guan)(guan)理(li)層之(zhi)間(jian)在(zai)(zai)管(guan)(guan)理(li)目(mu)標(biao)、管(guan)(guan)理(li)風格、管(guan)(guan)理(li)手段等(deng)方(fang)面(mian)差(cha)異(yi)太(tai)大，分歧就不可(ke)避免，要(yao)想使(shi)公(gong)司(si)獲得可(ke)持(chi)續的(de)(de)(de)健康發展，在(zai)(zai)人(ren)事(shi)(shi)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)流程設計上(shang)，一要(yao)明確個(ge)人(ren)責任，二要(yao)暢通(tong)(tong)溝通(tong)(tong)渠道。這正如韋爾奇(qi)的(de)(de)(de)希望：人(ren)們(men)(men)要(yao)勇(yong)于(yu)表達反對(dui)意(yi)見，呈現(xian)所有(you)的(de)(de)(de)事(shi)(shi)實面(mian)，并尊重不同的(de)(de)(de)觀(guan)點(dian)。韋爾奇(qi)說：“這是我們(men)(men)化解矛盾成本最低、效(xiao)果(guo)最佳的(de)(de)(de)方(fang)法。”
陳功也(ye)認同這個觀(guan)點。他認為(wei)企(qi)業(ye)要(yao)有明確(que)(que)的(de)(de)權利責(ze)任劃分，尤其在(zai)副總(zong)裁之間，應以(yi)白紙黑字，明確(que)(que)各自的(de)(de)管理(li)權限和(he)職責(ze)，盡量減(jian)少交(jiao)叉，并要(yao)加強考核和(he)控制(zhi)(zhi)審(shen)計。而對副總(zong)以(yi)下的(de)(de)中高管群體，應以(yi)崗(gang)位輪換(huan)的(de)(de)制(zhi)(zhi)度設計，培養相互理(li)解和(he)合作精神。
有關輪(lun)崗(gang)制度，現在很多大(da)型的(de)(de)企業如摩托羅(luo)拉公司(si)就(jiu)形成慣例(li)。劉巖所(suo)在的(de)(de)公司(si)，也規定了三年一(yi)輪(lun)崗(gang)，并且(qie)，每次的(de)(de)輪(lun)崗(gang)率(lv)必須超過70%以上，這樣既打破了部(bu)門(men)橫向合(he)作的(de)(de)隔閡和界限，還有利于大(da)家換位思(si)考，體會別(bie)人的(de)(de)難處，拆解因利益背后的(de)(de)小(xiao)圈子。
當(dang)然，要(yao)管住小圈(quan)子，除了上述硬策略，還要(yao)有軟思維。 劉福垣等(deng)專家研究后指出，小圈(quan)子產生的(de)(de)根源就在(zai)于同(tong)質化(hua)，比如相似的(de)(de)經(jing)歷(li)、學歷(li)、年齡，相似的(de)(de)背(bei)景、價值觀，來自同(tong)一(yi)個地(di)方(fang)等(deng)，是“圈(quan)子文化(hua)”存在(zai)和發展的(de)(de)基礎(chu)。這些使員工(gong)(gong)在(zai)壓力或者利益驅動下，能更快地(di)取得一(yi)致，所(suo)以，保(bao)持(chi)員工(gong)(gong)多樣化(hua)、差(cha)異化(hua)，也是不容忽視的(de)(de)方(fang)法之一(yi)。
還(huan)有，當(dang)小(xiao)圈子的(de)利(li)益取向(xiang)與企業利(li)益大體(ti)相同時，比(bi)如對于一個項目(mu)，企業最(zui)關(guan)(guan)心的(de)是營利(li)狀況(kuang)，而(er)小(xiao)圈子成(cheng)員可能更多的(de)關(guan)(guan)注項目(mu)給個人帶(dai)來的(de)收(shou)入和成(cheng)就感。在這種情況(kuang)下，企業管理者(zhe)對圈子的(de)管控，既是一種手(shou)段，也是一門藝術。
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