“員工(gong)不是(shi)朝被期望的(de)前進，而是(shi)朝被衡量的(de)方向發展(zhan)(zhan)；績效(xiao)考核方向引導(dao)企業管(guan)理發展(zhan)(zhan)方向和(he)員工(gong)努力方向”---劉教練
或(huo)許這句(ju)話能很好的(de)解釋很多主(zhu)管(guan)對下(xia)(xia)屬(shu)的(de)抱怨(yuan)：總是達不到其期望；或(huo)許也是導(dao)致很多精(jing)益生產項目(mu)進行不下(xia)(xia)去或(huo)潛力沒有有效發揮(hui)的(de)重要(yao)因素之一(yi)。
這也(ye)可以解(jie)釋(shi)“計件(jian)工(gong)資”大行其道，成為批量生產的重要推手：我們總是能看(kan)到在計件(jian)工(gong)資條件(jian)下(xia)大部(bu)分員工(gong)“賣力”的工(gong)作。
但在現(xian)有商業模式(shi)中，計(ji)件工(gong)資成為了公司發(fa)展進步的(de)(de)絆腳石(shi)，成為了某種悲(bei)哀：就(jiu)像(xiang)聽到的(de)(de)對某些(xie)電影(ying)的(de)(de)評(ping)價：叫好但不(bu)叫做。計(ji)件工(gong)資下的(de)(de)員工(gong)“賣力”但沒有效率。
計(ji)件工(gong)資導(dao)致(zhi)中間在(zai)制品增加，在(zai)制品增加導(dao)致(zhi)生(sheng)產周期拉(la)長(chang)，在(zai)多品種、小(xiao)批量(liang)模式(shi)下，生(sheng)產周期的(de)拉(la)長(chang)導(dao)致(zhi)了更多的(de)問題，最后(hou)成了生(sheng)產運營(ying)過程中的(de)系統性問題。
企業(ye)開(kai)始意識(shi)到整體效率才(cai)是最(zui)重要的(de)，最(zui)后的(de)產(chan)(chan)出(chu)（而(er)(er)(er)(er)且是滿足客戶需要的(de)產(chan)(chan)出(chu)）才(cai)是真正有(you)效的(de)產(chan)(chan)出(chu)，控制庫(ku)存成為企業(ye)高管(guan)或老板希望實現的(de)目標(biao)之一(yi)。而(er)(er)(er)(er)精益生產(chan)(chan)也提供了(le)很多降低庫(ku)存的(de)方法：單件流、拉動(dong)、流動(dong)，然而(er)(er)(er)(er)這(zhe)些方法并為獲得主(zhu)(zhu)管(guan)和員工們的(de)理(li)解(jie)和支持。而(er)(er)(er)(er)是在遭遇各種阻力之后妥協(xie)、倒退、甚至(zhi)放棄。阻力中包含一(yi)些主(zhu)(zhu)管(guan)們并不理(li)解(jie)這(zhe)樣(yang)做的(de)困惑，一(yi)些是在碰到新流程中問題后處理(li)不了(le)的(de)無奈，還(huan)有(you)就是主(zhu)(zhu)觀意愿(yuan)上(shang)的(de)不樂意。
比如曾(ceng)經(jing)給蘇州一個(ge)客戶在(zai)《kanban拉(la)(la)動實踐規劃》課程中探討(tao)注(zhu)(zhu)塑(su)(su)(su)的(de)(de)(de)問題，按精益(yi)原則(ze)需要(yao)在(zai)裝配和注(zhu)(zhu)塑(su)(su)(su)之間建(jian)立(li)kanban拉(la)(la)動來(lai)降低注(zhu)(zhu)塑(su)(su)(su)后的(de)(de)(de)庫存(cun)和縮(suo)短交付周期，注(zhu)(zhu)塑(su)(su)(su)主管就(jiu)非(fei)常不同意(yi)這(zhe)樣做。因為他知(zhi)道，要(yao)拉(la)(la)動、要(yao)降低庫存(cun)，就(jiu)必須要(yao)增加(jia)注(zhu)(zhu)塑(su)(su)(su)的(de)(de)(de)切(qie)換(huan)(huan)頻(pin)率，而他們(men)被考(kao)核的(de)(de)(de)指標(biao)之一是OEE。盡管我們(men)有(you)方(fang)法來(lai)減少切(qie)換(huan)(huan)的(de)(de)(de)時間，即增加(jia)切(qie)換(huan)(huan)次數的(de)(de)(de)條件下總切(qie)換(huan)(huan)時間不變(bian)，但即使切(qie)換(huan)(huan)時間縮(suo)短了，注(zhu)(zhu)塑(su)(su)(su)主管也希望更少的(de)(de)(de)切(qie)換(huan)(huan)頻(pin)次，這(zhe)樣可以(yi)提高OEE，而且(qie)總經(jing)理(li)每天都頂著OEE，注(zhu)(zhu)塑(su)(su)(su)之后的(de)(de)(de)庫存(cun)好(hao)像和他關聯不大(da)。其它(ta)的(de)(de)(de)同志們(men)都很理(li)解注(zhu)(zhu)塑(su)(su)(su)主管的(de)(de)(de)想法。
而在(zai)另外一次《精益生產(chan)系(xi)(xi)統(tong)》的(de)公開課中(zhong)，有位學(xue)員這樣(yang)分享：劉(liu)老師(shi)，我知(zhi)道我們(men)老總為什么(me)要把在(zai)制品庫(ku)存設(she)為我們(men)的(de)目標了(le)(le)，我們(men)（他們(men)公司的(de)幾個主(zhu)管(guan)）之前很不理(li)解（但在(zai)努力做），我今天終于(yu)明白(bai)了(le)(le)（明白(bai)的(de)是降(jiang)低(di)庫(ku)存在(zai)整(zheng)個生產(chan)運營系(xi)(xi)統(tong)中(zhong)的(de)重要意義，而且知(zhi)道了(le)(le)有一套系(xi)(xi)統(tong)性的(de)方法能夠降(jiang)低(di)庫(ku)存）。因(yin)為之前其(qi)總經(jing)理(li)和生產(chan)經(jing)理(li)也參(can)加過我的(de)課程(cheng)。
還有一些企業嘗(chang)試取(qu)消(xiao)計件工資而變成計時工資，發現效率且大(da)不如前(qian)。很多(duo)老板和(he)員工也很不屑(xie)計時工資，“那(nei)不是又回到大(da)鍋飯時代(dai)了(le)嗎”，某國企改制的企業員工曾這(zhe)樣挑戰我(wo)。
也曾經在蘇州(zhou)的某個外(wai)資企業看到員(yuan)工(gong)(gong)像國企員(yuan)工(gong)(gong)一樣工(gong)(gong)作，后(hou)來了(le)解：計(ji)時工(gong)(gong)資，而(er)且沒有績效考核(he)。
抱怨員(yuan)工(gong)不(bu)努力是沒(mei)用的，期(qi)望(wang)員(yuan)工(gong)努力也是沒(mei)用的，給員(yuan)工(gong)講奉獻精神也不(bu)會有用，提(ti)倡學雷鋒更沒(mei)用。
“沒有績效(xiao)(xiao)考核的(de)計時(shi)工(gong)(gong)資(zi)”是(shi)災(zai)難性(xing)的(de)，當(dang)加班成為一種(zhong)福(fu)利（員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資(zi)低，只(zhi)有通過(guo)加班來(lai)獲得更多報酬），期望(wang)提高效(xiao)(xiao)率(lv)只(zhi)會(hui)是(shi)一句空(kong)話，即使想(xiang)方設法提高效(xiao)(xiao)率(lv)也只(zhi)會(hui)事倍功半。如果(guo)有一種(zhong)正(zheng)確的(de)方式衡量效(xiao)(xiao)率(lv)，而提高效(xiao)(xiao)率(lv)之后所帶來(lai)的(de)收益會(hui)等(deng)于或大(da)于加班，我想(xiang)每個(ge)員工(gong)(gong)都會(hui)希望(wang)且努力提高效(xiao)(xiao)率(lv)。
在(zai)精(jing)益試點完成之后，如果希(xi)望在(zai)全公(gong)司(si)范圍內大力推動精(jing)益生(sheng)產(chan)，按(an)照精(jing)益生(sheng)產(chan)體系設計績效考核措施將是推動精(jing)益生(sheng)產(chan)的加速劑。
精益(yi)生產模式下的(de)績效(xiao)考(kao)核要注意幾點：
1. 從公(gong)司層面設置的指標(biao)要符合精(jing)益推導的方向的指標(biao)：比(bi)如是(shi)人均銷售額(e)而(er)不(bu)是(shi)產值，是(shi)準(zhun)時(shi)交付率、庫存(cun)周轉率而(er)不(bu)是(shi)完(wan)成工時(shi)，是(shi)實(shi)際成本而(er)不(bu)是(shi)標(biao)準(zhun)成本法計算出來的成本，具體(ti)指標(biao)的權重(zhong)可以根據(ju)公(gong)司關注的側重(zhong)點不(bu)同適當調(diao)整(zheng)。
2. 將公(gong)司目(mu)標分解(jie)(jie)到各(ge)部(bu)(bu)門、各(ge)班組(zu)，變成各(ge)部(bu)(bu)門和班組(zu)可以理解(jie)(jie)、掌控和應掌控的(de)目(mu)標：
可理解(jie)：被(bei)考(kao)核(he)的團隊必(bi)須非(fei)常(chang)清楚知(zhi)道這是(shi)個什么玩意，比如(ru)把(ba)庫存周轉率給某個局(ju)部，可能(neng)就讓同仁(ren)們傻眼，所(suo)以(yi)應該(gai)是(shi)庫存量或者資(zi)金(jin)，即(ji)可以(yi)理解(jie)，也可以(yi)跟蹤，隨(sui)時看得到是(shi)否實現。
可(ke)(ke)(ke)掌握(wo)：在(zai)自己團(tuan)隊范(fan)圍內可(ke)(ke)(ke)以控制和(he)提(ti)升的(de)(de)指(zhi)標(biao)(biao)：如把準(zhun)時交付率分解(jie)給某(mou)條生(sheng)產線(xian)，團(tuan)隊就(jiu)不知道(dao)怎么實現(xian)，因(yin)為很多環節才構成準(zhun)時交付率，而(er)對于某(mou)個局(ju)部應該(gai)轉變成計(ji)劃(hua)完(wan)成率。不可(ke)(ke)(ke)掌控的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)會(hui)打擊大家努力的(de)(de)意愿(yuan)：比如某(mou)公司員(yuan)工只(zhi)知道(dao)他的(de)(de)獎金(jin)*的(de)(de)影(ying)響因(yin)素的(de)(de)上(shang)月(yue)公司的(de)(de)出(chu)貨量(liang)---無所適(shi)從。
應掌(zhang)控(kong)：比(bi)如(ru)(ru)成品庫存指標(biao)就應該同(tong)時給(gei)銷售(shou)部(bu)(bu)門(men)(men)和(he)計劃部(bu)(bu)門(men)(men)，原材料庫存應該給(gei)采購部(bu)(bu)門(men)(men)和(he)計劃部(bu)(bu)門(men)(men)。不(bu)應掌(zhang)控(kong)的(de)目(mu)標(biao)如(ru)(ru)果(guo)出(chu)現則將事與愿違(wei)，如(ru)(ru)之前提(ti)到(dao)的(de)OEE如(ru)(ru)果(guo)給(gei)某個主管，麻煩就大了。OEE應該是(shi)(shi)衡量(liang)總經理(li)的(de)目(mu)標(biao)：投(tou)資(zi)是(shi)(shi)否正確？銷售(shou)量(liang)是(shi)(shi)否達(da)成、運營水(shui)平(ping)怎么樣？而主管應該是(shi)(shi)設備故障率,單次切換時間等(deng)等(deng)。
3. 目標(biao)考核必須先(xian)團(tuan)隊(dui)(dui)后(hou)個人：將團(tuan)隊(dui)(dui)中所有(you)人的(de)(de)利益(yi)捆綁(bang)起(qi)來(lai)，首先(xian)考核的(de)(de)是團(tuan)隊(dui)(dui)目標(biao)的(de)(de)實(shi)現狀況(kuang)。團(tuan)隊(dui)(dui)獎金首先(xian)來(lai)至于團(tuan)隊(dui)(dui)績效，自然促成(cheng)團(tuan)隊(dui)(dui)合作(zuo)。團(tuan)隊(dui)(dui)中再進行個人績效的(de)(de)評比，最終決定個人獎金分配(pei)。
正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)績(ji)效指(zhi)標(biao)保障企(qi)業(ye)(ye)做正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)事情，正(zheng)面的(de)(de)(de)(de)績(ji)效考(kao)核(he)(he)調動員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)意愿(yuan)和(he)積極(ji)性，精(jing)(jing)益(yi)生(sheng)產(chan)提供的(de)(de)(de)(de)工具、方法幫助大家實(shi)現目標(biao)--為何(he)要把精(jing)(jing)益(yi)看成(cheng)是“額外”的(de)(de)(de)(de)事情呢(ni)？要么是原有的(de)(de)(de)(de)績(ji)效考(kao)核(he)(he)體(ti)系與精(jing)(jing)益(yi)沖突或違(wei)背，或者是精(jing)(jing)益(yi)生(sheng)產(chan)推進的(de)(de)(de)(de)方式方法與企(qi)業(ye)(ye)目標(biao)相違(wei)背--為精(jing)(jing)益(yi)而(er)精(jing)(jing)益(yi)。
和某客戶(hu)合作很(hen)久，但(dan)精(jing)益(yi)(yi)所做的(de)事情有些(xie)主(zhu)管(guan)比較消極：顧問(wen)提倡縮短生產周期，減(jian)少工序間在制品，而一些(xie)主(zhu)管(guan)更(geng)關心(xin)怎么完成(cheng)更(geng)高(gao)產量（與精(jing)益(yi)(yi)思想違(wei)背），因為(wei)(wei)員工獎金(jin)*的(de)因素就是(shi)當(dang)月完成(cheng)的(de)產量和工時。企(qi)業老(lao)板(ban)也關注準(zhun)時交付(fu)和庫(ku)存，但(dan)沒有看那(nei)么重，對客戶(hu)來說很(hen)嚴重的(de)交付(fu)問(wen)題沒有引起足(zu)夠(gou)的(de)重視，因為(wei)(wei)還沒有威脅其(qi)生存、發展，或者(zhe)認(ren)為(wei)(wei)這種(zhong)行業只能這樣了(le)。我們幫老(lao)板(ban)想了(le)未來的(de)事而不是(shi)現在的(de)事--不知道(dao)是(shi)不是(shi)悲(bei)哀？
當(dang)然(ran)，真正杰出的(de)企業可(ke)能沒有績效(xiao)考核，這種完(wan)全靠企業文化(hua)影響(xiang)員工(gong)的(de)企業不是常(chang)企（常(chang)人）能學的(de)。
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