快速消費品要求渠道擁有龐大的終端，能夠承擔相應產品數量的分銷，并且渠道必須承受很低的利潤率，在這種情況下，快速消費品傳統上采用的是經銷渠道，通過一層或多層經銷商把產品從生產商的手中轉移到消費者。經銷體系能夠減少企業的經營風險，但是隨著同品種競爭品牌的增多，經銷商可選擇范圍加大，渠道的控制權在逐步向經銷商轉移。要保證傳統渠道的效率和效果，快消品企業必須變革傳統渠道。
1．精簡環節
首先是對市場上的經銷商進行一次篩選，把那些忠誠度、管理水平、人員素質、開拓能力、服務功能等較差的分銷商清理出市場。結合市場上最優秀的渠道進行一場變革，讓最優秀的經銷商獲得更多的資源，用來支持渠道價值鏈增值和足夠的規模來分攤渠道運營成本，以實現渠道運作的利潤*化，增加渠道的驅動力。改造后的渠道環節將呈現*程度的扁平化，減少不必要的渠道環節，改變現有的多級分銷現狀，將原來較長的、混亂的渠道網絡改變為垂直的、扁平的渠道網絡形態，直至最終渠道成為企業經銷商終端。
2．劃分區域
在產品有效的銷售半徑內，劃分出各個獨立的經銷區域，每個區域的范圍大小是根據負責該區域經銷商的實力、有效配送半徑、網點數量、市場特點、產品結構、通路成本等因素而定，該經銷商根據市場的需要建設網絡、組織人力、貨源進行配送服務。通過對整個市場進行合理劃分區域，有效地優化資源配置，使留在渠道中的每個經銷商都有自己合適的銷售區域，為進一步提高該經銷商的配送能力打下基礎。
每個區域*經銷是原有渠道中的優勢經銷商經改造而成，充分利用原有營銷渠道網絡，使變革對于市場的控制和影響波動不大，即使有被排除在渠道外的原有成員反擊，但是由于其自身處于劣勢，也不會對整個渠道產生太大的危害。
3．轉變職能
變革后的渠道經銷商和原有經銷商的區別是有所為，有所不為，把原先由經銷商掌控的部分功能重新移交給企業，例如終端定價、銷售范圍等關系到整個渠道運作，而經銷商又無力控制的關鍵因素。經銷商排除干擾，把精力和資源放到分銷過程和分銷通路，全方位、全過程、全封閉地對終端實施精耕細作，使企業產品快速導入、滲透市場。職能轉變的經銷商具備了對所轄區域進行物流配送、倉儲管理、網絡信息的完整功能，形成了成本*化、管理規范化、優勢*化。
4．提高效率
改造后的渠道比以往更能控制終端，通過有效推行各種營銷政策，保證渠道的合理利潤，以達到提高渠道效率的最終目的。經銷商被固定在一定的區域內，企業能夠進行加強價格檢查與管理，防范私自降低或提高價格、竄貨行為，維護正常穩定的價格秩序，提高企業對價格掌控力，通過統一各個環節上的價格，使各個通路環節、成員利潤的*化，保證了渠道的通路利潤，形成渠道的驅動力，使渠道的效率發揮出來。
5．完善服務
經銷商完成向單一配送職能的轉變，管理也要完成由粗放型向精細化的轉變。通過完善訂單、配送、賬期、促銷資源、建立終端客戶檔案等進行有序管理，使經銷商向專業化、公司化發展。對銷售通路中所有網點做到定區、定點、定人、定時細致的服務與管理，達到對市場狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對市場的掌控能力。
6．加強掌控
站在企業的角度來考慮，渠道的失控會對自身的發展產生限制，企業需要在變革中牢牢把握住營銷價值鏈的重要環節，加強對渠道的掌控,使之完全屬于自己，不斷的固化、擴展和提升這種渠道經營模式。需要注意的是，平衡好企業與經銷商的利益關系，既要加強經銷商的積極性，又不能過分依賴經銷商，區域盡可能的縮小，相互有力的制衡，防止經銷商一家獨大，與企業爭奪對渠道的控制權。
7．共存共榮
前面講到要注意防止經銷商爭奪渠道主動權，防患于未然，但是從另一個角度出發，為了建立一個忠誠穩定的渠道，還應把經銷商看做是企業的第一顧客，而不是簡單的利益利用。通過向經銷商提供優質的服務，經常性、系統性地向經銷商提供指導和培訓，融合企業與經銷商雙方的理念，建立一種共存共榮的伙伴式關系，使企業與經銷商的合作基礎更加穩固。
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