管理的藝(yi)術(shu)性之(zhi)集(ji)權與(yu)分權的平衡
管理是個(ge)寫“V”字的(de)(de)過程(cheng)，落筆(bi)向(xiang)(xiang)下(xia)(xia)是墳(fen)墓，向(xiang)(xiang)上提筆(bi)是勝利。管理工作是一(yi)項需要多動腦子的(de)(de)工作，在考(kao)(kao)慮(lv)問題時需要面面俱(ju)到，切不可只看到事情的(de)(de)一(yi)個(ge)方面就輕易(yi)下(xia)(xia)決定。應一(yi)切以企業的(de)(de)發展、員工的(de)(de)合理利用為目標，考(kao)(kao)慮(lv)周全了(le)，才能做出比(bi)較完善的(de)(de)決定。
在企業(ye)的(de)管(guan)理中，權力分配和制約(yue)一定(ding)是個令(ling)老板(ban)頭疼的(de)大(da)問(wen)題。在實際(ji)的(de)企業(ye)管(guan)理中，往往出現“一放(fang)就(jiu)亂、一亂就(jiu)收、一收就(jiu)過(guo)、一過(guo)再放(fang)”的(de)怪圈(quan)。
如(ru)果(guo)集權過(guo)多(duo)，會造(zao)成下列情況：高層職責(ze)不清，總(zong)(zong)經(jing)理(li)(li)(li)更像是部門(men)經(jing)理(li)(li)(li)；各級管理(li)(li)(li)者都(dou)(dou)在忙(mang)于(yu)(yu)救火；審(shen)批流(liu)程很長，但大(da)(da)家對簽(qian)字都(dou)(dou)不負責(ze)；公(gong)司(si)很多(duo)事無法(fa)開(kai)展，因為都(dou)(dou)得等總(zong)(zong)經(jing)理(li)(li)(li)批；大(da)(da)家都(dou)(dou)習慣于(yu)(yu)請示，工作主(zhu)動性和責(ze)任心不強；總(zong)(zong)經(jing)理(li)(li)(li)在公(gong)司(si)有*的影(ying)響力，但總(zong)(zong)經(jing)理(li)(li)(li)一旦離開(kai)公(gong)司(si)就無法(fa)正(zheng)常運轉……
如果分權過多，往(wang)往(wang)又會出現(xian)下面情(qing)況：
1.市場策略(lve)無法(fa)有效貫徹執(zhi)行。各(ge)中層(ceng)總是從自己利(li)益角度出發，有選(xuan)擇地(di)執(zhi)行上面下達的(de)市場命令(ling)：對我(wo)有利(li)的(de)，我(wo)就執(zhi)行；不利(li)的(de)，我(wo)就不執(zhi)行，或者敷衍一下，反正(zheng)法(fa)不責眾，高層(ceng)也(ye)拿我(wo)沒辦法(fa)。
2. 中層(ceng)領導在(zai)所屬部門耕耘十數年，樹(shu)大根深，勢力(li)極強，形成割(ge)據(ju)局面，高層(ceng)罵不得、碰不得、遷不動。
3.嚴重者(zhe)，中層(ceng)經理形成自有循(xun)環，除了(le)想高層(ceng)禮貌(mao)性的請(qing)示外，其他(ta)一切全(quan)自己說了(le)算。
集(ji)(ji)權(quan)(quan)好(hao)還(huan)(huan)是(shi)(shi)分(fen)權(quan)(quan)好(hao)？集(ji)(ji)權(quan)(quan)多(duo)一(yi)些好(hao)還(huan)(huan)是(shi)(shi)分(fen)權(quan)(quan)多(duo)一(yi)些好(hao)？是(shi)(shi)先分(fen)權(quan)(quan)后集(ji)(ji)權(quan)(quan)，還(huan)(huan)是(shi)(shi)先集(ji)(ji)權(quan)(quan)后分(fen)權(quan)(quan)？實在難以機械定論。因(yin)此，管理的藝術性呼(hu)之欲出。集(ji)(ji)權(quan)(quan)和分(fen)權(quan)(quan)的關系，究其實質，是(shi)(shi)一(yi)種平衡(heng)的藝術。
有(you)一個眾(zhong)所周(zhou)知的“鐘擺(bai)(bai)運動理(li)論”，與毛澤東同志的談(tan)話如出一轍。該(gai)理(li)論把集(ji)權(quan)(quan)和分(fen)權(quan)(quan)比喻成鐘擺(bai)(bai)的兩極，掛鐘的鐘擺(bai)(bai)一會兒向(xiang)左，猶如某一時期(qi)強(qiang)調集(ji)權(quan)(quan)；一會兒向(xiang)右(you)，猶如某一時期(qi)強(qiang)調分(fen)權(quan)(quan)。如此(ci)循環往(wang)復，互(hu)為更(geng)替，不(bu)停地在(zai)(zai)集(ji)權(quan)(quan)和分(fen)權(quan)(quan)中兩極間擺(bai)(bai)動，從而(er)在(zai)(zai)擺(bai)(bai)動中達到動態的平衡(heng)。
什么狀(zhuang)況是(shi)“集(ji)權(quan)多(duo)”，什么狀(zhuang)況是(shi)“分(fen)權(quan)多(duo)”？究(jiu)竟(jing)何時該向左(zuo)集(ji)權(quan)，何時該向右分(fen)權(quan)？這些定(ding)性(xing)描述的背后，有沒有一些隱(yin)約的規律(lv)和思路(lu)可資借鑒(jian)呢(ni)？筆(bi)者以(yi)為可以(yi)從以(yi)下六個方(fang)面來斟酌和審視管(guan)理的藝(yi)術性(xing)。
1.管理的藝術性之企業的生命周期。
根據生(sheng)命周期理論，企業(ye)有形成(cheng)、成(cheng)長、成(cheng)熟、衰退幾(ji)個階段。在不同階段，計劃(hua)的時間長度和明確性(xing)應做相(xiang)應調整，從(cong)而也應有不同的組織集權與分權。
在企業(ye)初(chu)創(chuang)階(jie)段，一(yi)切(qie)從頭開始，管理(li)者應當更(geng)多地依賴指導(dao)性計(ji)劃，多給(gei)下屬(shu)一(yi)些(xie)見機行(xing)事、自(zi)主(zhu)決策的(de)空間(jian)。因為(wei)在這個(ge)階(jie)段上，目(mu)標是嘗試性的(de)，資源的(de)獲取具有很大的(de)不(bu)確定性，辨認(ren)誰是顧客很難(nan)，而指導(dao)性計(ji)劃使當事主(zhu)管可以隨時按(an)需(xu)要進行(xing)調整，組(zu)織也就有了很高的(de)靈活性。
在成(cheng)長階段，隨著目標趨(qu)于(yu)確(que)定、資(zi)源相對容(rong)易獲取和(he)顧客忠誠度(du)的(de)(de)提高，計劃(hua)也應(ying)更具(ju)有明確(que)性(xing)和(he)具(ju)體(ti)性(xing)。這時，往往需(xu)要進行(xing)(xing)戰略定位，或者進行(xing)(xing)文化(hua)革(ge)命和(he)流(liu)程重組(zu)。企(qi)業不再允許存(cun)在意識(shi)形態的(de)(de)太多分歧(qi)，需(xu)要逐漸集權，統一(yi)方針政策，集中調配有限的(de)(de)人力、物力等資(zi)源，明細企(qi)業的(de)(de)規(gui)章制(zhi)度(du)，優(you)化(hua)各種工作流(liu)程和(he)預算。
成(cheng)熟期是一個相(xiang)對穩定的時(shi)期，因(yin)此更適(shi)合(he)制訂長期計(ji)劃和(he)更強(qiang)的集權(quan)。
一旦從成(cheng)熟期進入衰(shuai)退期，企(qi)業要重(zhong)新(xin)考慮(lv)目標，重(zhong)新(xin)分配資源，計(ji)劃也要從具體性轉入指導性。短期計(ji)劃和適度(du)放(fang)(fang)權能釋放(fang)(fang)*的(de)靈活性，因為它將充分發揮各(ge)管理層的(de)主動(dong)性和積極性，把握各(ge)種可能的(de)機會(hui)，使(shi)企(qi)業渡過難關，迎接第二個春天。
2.管理的藝術性之企業結構。
如果(guo)是(shi)專(zhuan)業(ye)化(hua)的企(qi)業(ye)，在該領域(yu)積(ji)累了形形色色的經驗(yan)和心(xin)得，對消費習慣和行為(wei)也了然(ran)于(yu)胸，市場運作輕車熟路，就可以(yi)搞(gao)“大一(yi)統”集權，領導者即便“一(yi)言(yan)堂”也不(bu)會錯到(dao)哪里(li)去。
娃哈哈前董事長宗(zong)(zong)慶(qing)后對(dui)于中國三(san)、四級(ji)(ji)城市(shi)的食品(pin)市(shi)場，有“超人(ren)(ren)”的直覺和靈感(gan)，再加上他(ta)每年有200天時間(jian)浸泡在一線(xian)，深知民(min)間(jian)冷暖(nuan)和消費者需(xu)求。所(suo)以(yi)，如果娃哈哈只(zhi)是做三(san)、四級(ji)(ji)市(shi)場的食品(pin)，宗(zong)(zong)慶(qing)后完(wan)全可(ke)以(yi)用(yong)個人(ren)(ren)的威望和專長實施(shi)高(gao)度集(ji)權，相信決策的正確度“八(ba)九不離十(shi)”。據說(shuo)，娃哈哈所(suo)有的成功產品(pin)，無一不是宗(zong)(zong)慶(qing)后的手筆。
如果(guo)是多(duo)元(yuan)化的(de)企業，就應(ying)該分權，沒有(you)(you)(you)哪(na)個(ge)(ge)人敢(gan)宣稱是所有(you)(you)(you)領域的(de)專(zhuan)家；如果(guo)有(you)(you)(you)，這個(ge)(ge)人就不是人，而是神了(le)。試(shi)想(xiang)有(you)(you)(you)一天娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)心血來潮，想(xiang)搞服(fu)裝(zhuang)或者連鎖加盟，建(jian)議娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)最(zui)好(hao)另請高明，不要毀了(le)自己(ji)的(de)一世英(ying)名。
3.管(guan)理的藝(yi)術性之管(guan)理制度。
企(qi)業的管理(li)制度(du)越(yue)嚴密且健全，越(yue)可以分權(quan)，各中(zhong)層在制度(du)框(kuang)架內辦事，用制度(du)來(lai)管理(li)企(qi)業的運(yun)轉，沒(mei)有必要(yao)用長官意志和行政(zheng)命令強行集權(quan)；反(fan)之，制度(du)不健全甚(shen)至沒(mei)有制度(du)，則要(yao)集權(quan)，因為(wei)這個時候分權(quan)，下(xia)面各行其是，沒(mei)有章法，就會“一放(fang)就亂”。
4.管理的藝術性之規模。
如(ru)果只有幾十(shi)條*，百十(shi)匹馬，全部家當都可以一覽無余地暴露(lu)在老板的眼(yan)皮(pi)底下，自(zi)然無需分(fen)權；但如(ru)果“將(jiang)十(shi)萬之(zhi)兵(bing)”，還大權獨攬(lan)，讓“在外之(zhi)將(jiang)”獨聽君(jun)命(ming)，則必敗無疑(yi)。
如(ru)：年(nian)銷售5千萬元(yuan)的企(qi)業，老板(ban)一(yi)個人(ren)說(shuo)了(le)算，問題不大；但要(yao)(yao)突破1億元(yuan)，恐怕就要(yao)(yao)因地(di)制宜，分(fen)點權力給中層(ceng)，甚(shen)至“分(fen)封”，搞“內(nei)部(bu)虛(xu)擬承包”，激(ji)發(fa)(fa)全員上下把(ba)企(qi)業做大（先做大才有(you)機會做強）江蘇隆力奇創業之初就是(shi)“分(fen)封諸侯”的典型；但想要(yao)(yao)繼續(xu)突破5億元(yuan)，可能就要(yao)(yao)發(fa)(fa)動一(yi)場“政體”革命，實施戰略聚(ju)焦而(er)削藩，適度的集權就有(you)必要(yao)(yao)。
5.管理的藝術性之決策者能力。
決(jue)策者能力高，采用(yong)集權模式；反之，采用(yong)分權模式。
中國成功(gong)的(de)企(qi)業(ye)一(yi)(yi)般(ban)(ban)都(dou)是(shi)集權的(de)，集權的(de)背后(hou)一(yi)(yi)般(ban)(ban)都(dou)有一(yi)(yi)個能(neng)力特強的(de)決(jue)策(ce)者(zhe)。決(jue)策(ce)者(zhe)能(neng)力強，好(hao)比有三頭六(liu)臂，管(guan)理幅度(du)和管(guan)理范圍比一(yi)(yi)般(ban)(ban)人(ren)要(yao)大，什么事情(qing)都(dou)要(yao)親自過問，這在邏輯上也是(shi)通順的(de)。
但集(ji)權模(mo)式下的工(gong)(gong)作(zuo)效率如何(he)？中層會不會有很多事無法及(ji)時開展(zhan)？中層會不會都習慣(guan)于(yu)請示，工(gong)(gong)作(zuo)主動性和責任心淪喪……這些問題倒值得(de)那些自恃(shi)能力(li)強而搞集(ji)權的領導者深思。
6.管理的藝術性之決策內容。
一般而(er)言，管理的藝術性中戰略(lve)層(ceng)次的決策，高(gao)層(ceng)定了就是，中層(ceng)對戰略(lve)層(ceng)面的東(dong)西既不(bu)太懂，也(ye)不(bu)太感(gan)興趣；但對于戰術層(ceng)面，尤其(qi)是與員工自身利(li)益息息相關的決策（比如薪酬、升遷、獎懲體系等內容），高(gao)層(ceng)應與中層(ceng)分享一些權力。即便高(gao)層(ceng)“朕(zhen)意已決”，也(ye)不(bu)妨放下身段，“共同商量”或者(zhe)“征求多方意見”，為專制添幾分“仁慈”。
管理的藝術性之最后總結
由(you)集(ji)(ji)權(quan)(quan)到分權(quan)(quan)，或者(zhe)由(you)分權(quan)(quan)到集(ji)(ji)權(quan)(quan)，不是(shi)簡單地向原先的制(zhi)度(du)(du)框架回(hui)歸。好(hao)比掛鐘(zhong)的鐘(zhong)擺，其(qi)幅度(du)(du)、位置雖然沒(mei)有改變，但此(ci)時已非彼時，在不同(tong)階段下(xia)集(ji)(ji)權(quan)(quan)和分權(quan)(quan)都被賦(fu)予(yu)不同(tong)的內涵，它是(shi)一個螺旋上升的過程。
總之，集權(quan)和分(fen)權(quan)的關系，是(shi)一個在擺(bai)(bai)動(dong)中平(ping)衡的藝術。在物理學上，鐘擺(bai)(bai)的擺(bai)(bai)幅可以計(ji)算，但在企業管理領域(yu)，我們就很難定(ding)量計(ji)算集權(quan)和分(fen)權(quan)的擺(bai)(bai)幅大小了。
但不管怎(zen)樣(yang)，任何鐘擺(bai)一(yi)定有一(yi)個軸心和(he)一(yi)個中(zhong)(zhong)軸，否則就(jiu)不能稱其(qi)為“鐘擺(bai)”。轉換到集權和(he)分權的關系中(zhong)(zhong)，同樣(yang)有一(yi)個軸心和(he)一(yi)個中(zhong)(zhong)軸。
1.一個“軸心”：管理的藝術性之權力跟著信息走！
任何一個企業(ye)(ye)，信(xin)息(xi)資源一定是(shi)相對分(fen)散的。企業(ye)(ye)規模越(yue)大，分(fen)支機(ji)構(gou)越(yue)多，產業(ye)(ye)越(yue)多元(yuan)化，信(xin)息(xi)資源就越(yue)分(fen)散。足夠且正確的信(xin)息(xi)，是(shi)科學決策的基礎(chu)。因此，誰擁有信(xin)息(xi)，誰就有發言權和(he)決定權。權力必(bi)須跟(gen)著信(xin)息(xi)走，才不至于決策錯誤(wu)。
2.一個“中軸”：管(guan)理的藝術性之規(gui)范化與制度化！
高層(ceng)之間縱(zong)向權(quan)力(li)(li)劃(hua)分的原則(ze)、內容、監督(du)機(ji)制、違約處罰以及(ji)作業(ye)流(liu)程等等，都制定出標(biao)準(zhun)作業(ye)書(shu)，并共同遵循。當高層(ceng)與(yu)中層(ceng)權(quan)力(li)(li)機(ji)構發生權(quan)限爭議(yi)，一(yi)切(qie)以標(biao)準(zhun)書(shu)為依歸，而不(bu)是通(tong)過行政(zheng)干預(yu)和(he)人事(shi)任(ren)免手段來解決爭端。
因(yin)此(ci)，領導者必(bi)須善于(yu)(yu)處理(li)集權(quan)與分權(quan)的關系(xi)，只有平衡集權(quan)與分權(quan)，讓各方都有權(quan)行使(shi)自己的職(zhi)責，又不至于(yu)(yu)因(yin)為無(wu)人無(wu)權(quan)從中控(kong)制和(he)協調而(er)導致組織行為無(wu)序失控(kong)，組織才能健康有序地(di)發展。
摘錄：孫(sun)平教練管理(li)書籍《高層管人中層管事(shi)》
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/3756.html
