如何提升企業執行力之科學的程序是業務得到有效執行的保障（業務流程）：
如何提升企業執行力之明確目標（提出問題）：
管理者應該關注“一些”每個人都能把握清晰的目標，把精力集中在三四個目標上，是最有效的資源利用方式，組織中的人也需要一些明確的目標，這是組織正常進行的關鍵；管理者必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標，這將對公司的整體績效產生非常重要的影響。為了明確目標順序，需要徹底改變為自己以往的視角。明確清晰的目標之后，下一步是簡化：能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好的理解、評估和執行，最終達成組織內部的共識；目標除清晰之外，還要可量化、可度量、可考核、可檢查，目標本身不能模棱兩可。
如何提升企業執行力之制定計劃：
執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕，重、緩、急列出計劃表，一一分配給部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創造80%的業績。因此要用80%的時間解決20%重要的工作，用20%的時間來處理瑣事，我們應依這個原則來安排自己的日程。同時給下屬安排工作要有明確的時間表：要有開始時間，階段性進度，任務完成時間。否則世界上永遠也有完不成的任務。
如何提升企業執行力之指令明確而清晰：
有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。做為下屬在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向。這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出，活沒干少，但結果事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。 所以，下屬在行動之前一定要確認上司是不是這個意思；做為管理者也要確認，下屬理解的是不是這么回事。得到確認之后再去執行會減少很多偏差。
如何提升企業執行力之提出方案：
我們在安排或布置工作時，我們剛提出任務或問題是不夠的，還需要提出解決方案，解決方案可視工作或問題的性質、難易程度等由上司提出、由執行者自行提出或相關人員一起研討提出。
如何提升企業執行力之做出承諾：
首先下屬是否明確目標（任務或問題）與進度要求；其次是能否完成任務并做出承諾或回饋。 這種承諾可以是肯定的，也可以是否定的。如果執行者給出的承諾是肯定的，那么執行者一定要兌現承諾，即使問題發生變化也應采取有效措施補救；如果是否定的應說明原因，提出建議或條件（增加資源、增加權力、提供協助與技持等），管理者權衡之后再給予滿足或調整方案。
如何提升企業執行力之有效促進：
管理者必須參與到業務開展過程中去，絕不能取采取一種若即若離的態度。
有效指揮：無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系；也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。指揮的目的是安排或調整工作，提出工作要求，提導工作方案的實施、協助工作的完成等。除此之外，我們還應在工作資源條件上提供必要的支持與協助；同時，對可能發生的事情進行預計與判斷。
做好業務單位間、部門間及與外圍的協調工作：任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上，協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。最好的協調關系就是實現共贏。協調的目的就是營造一個和諧溝通、協作、配合的工作氛圍。
如何提升企業執行力之有效控制：
●控制是必須的：控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然淡到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。
●控制方法：控制是必須的，但控制是抽查而非逐一檢查。控制應遵循下例步驟：控制范圍（重要的、關鍵的、核心的業務流程或業務環節）→控制內容（控制關鍵原素即會對結果造成重大影響的因素）→確定控制標準→收集數據和相關信息→衡量效果→根據效果調整行動。
●工作跟進：工作跟蹤如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義。很多事情就是因為沒有及時跟進與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。因此，跟進控制是必須的，并且是上同一項重要的工作。工作跟進控制通常有三種方式：其一是管理者依據工作計劃進度與事先預計判斷安排自己在合適的時間（便于發現和解決問題的時機）去跟蹤檢查；其二是約定執行者在什么時候，什么情況下應該匯報工作進度與相關情況及相關原因；其三是下工序或相關職能人員（跟單員、助理、品管員等）應在什么時候進行跟蹤監控與回饋信息或遞交報告等。工作跟蹤的目的是及時發現問題與及時解決問題，通過采取方案措施，改變原方案，重新布置等進行補救調整，讓業務發展不會偏離原定軌道。
●結果處理：好的結果要給予表揚、肯定甚至獎勵和總結成功經驗；對于壞的結果則要及時糾正，要總結經驗教訓，同時要追究責任。追究當事人責任包括兩個層面：其一是為什么會是這種結果，是什么原因導致的，下次怎么去預防和改善，要當事人做出承諾；其二是依情輕重給予適當的處分。 對表現不佳者縱容幾乎是所有公司大部份管理者的通病，這將導致這種壞習慣像“瘟疫”一樣四處擴散傳播和復制。這種現像導致的破壞性影響是極為深遠的，一定要認真對待才行。
如何提升企業執行力之特別強調：
我們管理者與執行者及相關協作人員都必須強化三種意識：計劃意識，即執行計劃進度意識（效率意識、進度控制與補救措施）結果意識（效果達成意識）。我們不能想到什么就做什么，而丟三拉四，不做計劃與相關準備而使整個部門工作混亂；我們面對進度失控應及時補救調整，否則一個小問題就變成了大問題；好的結果要總結經驗與表揚執行者，壞的結果要即時糾正、要總結教訓、要追究責任，不能讓其成為習慣與他人仿效，而使問題不斷復制與漫延。
●有效的控制程序=提出清晰目標，任務、問題+制定合理計劃+指令明確清晰+提出可行方案+做出承諾+有效促進+有效控制
如何提升企業執行力之執行力=執行能力+執行動機+執行態度+有效促進+有效控制：
①執行能力=有效掌握與運用管理工具+有效掌握與運用工藝技術+工作經驗與心得+……一項工作要得以順利開展，首先要有執行能力，即要“會做”。會做靠的是平時的學習與實際操作經驗以及上司的培訓與工作指導等。
②執行動機：一個人會做還無法完成工作，還要有工作意愿（動機），即要“肯做”。所謂的肯做不是一個口號一個動作，而是要充分發揮主觀能動性與責任心，在接受工作后應盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有挽起衣袖來做事情的實干精神。
③執行態度：即對待工作的態度與標準，我們應把做好工作當成義不容辭的責任，而非負擔，要認真對待與來不得半點馬虎及虛假；做工作的意義在于把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標準，甚至到最后完全走形而面目全非，應以較高的（大家認同和滿意）標準來要求自己。
④有效促進與有效控制：執行能力、執行動機、執行態度是執行者的行為能力、意愿和態度，剛靠這些特征不足以把事情落實好，還需管理者進行有效促進與有效控制來調整執行者的行為與控制事情的發展不偏離正常軌道，才能更好的把工作落實好。
⑤管理風格：我們在工作過程中應堅決杜絕有令不行、有行動而沒結果、面對不良的結果不改善與不處理等現象，否則，這種現象就會像“瘟疫”一樣傳染與復制；做事前怕狼后怕虎，要照顧這個人的情緒也要照顧那個人的感受，道理都很動聽，但結果是無法做，導致執行力的喪失。
如何提升企業執行力之經理人的十項能力修煉：
中層經理人不論是作為一名執行者，還是作為一名領導者，都必須通過別人來完成任務。要做個“服眾”的經理人，除有意識的提高前面先后提到過的：設定目標能力、計劃能力、領悟能力、指揮能力、協調能力、控制能力、授權能力外，還應有意識提高自己的以下三項能力：
●判斷能力：
判斷對于一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要經理去了解事情的來龍去脈與因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。
●創新能力：
創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識。這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創造新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。
●領導能力：
一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力，不是光靠經理一個所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上是要提高執行力、對下就要提升領導力。 那么，怎樣才能提升領導力呢，除了提高以上九項能力之外，還有最重要的兩點：
1、學會用老板眼光看企業：在老板看來，管理很簡單，就是兩件事；一是擴大業務范圍，增加業務收入；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。
2、從被領導中學習領導：在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事一是用人，內圈用德，外圈用才，用人所長，容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推動下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導，還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的經歷。
如何提升企業執行力之經理人應該養成的良好習慣：
1、四個良好的工作習慣：
消除你桌上所有的紙張，只留下和你正要處理的問題有關的文件；第一按事情的重要程度，第二按事情急緩程度排序工作；當你碰到問題時，如果必須決定，就當場解決，不要遲疑不決；利用團隊力量、分工負責，善于指導與監督。這些習慣的形成會提高你的工作效率與工作效果及辦事能力。
2、高效能人士的七個習慣：別指望誰推著你走；忠讀于你自己的人生計劃；選擇不做什么更難；遠離角斗場的時代；換位思考的溝通；1+1可大于2；過著身心平衡的生活。這七個習慣是相互相承的，前三個習慣在于我們本身，確立目標就要全力以赴，著重于如何進行個人修煉，由依賴轉向獨立，實現“個人成功”；第四、五、六三個習慣即建立共贏，換位思考、集思廣益，都將促進團隊的溝通與合作；而第七個習慣則涵蓋了前六個，督促我們從身心開始完善。通過培養這些習慣，我們可以循序浙進的獲得實質性的變革，成為真正的高效能人士。
3、養成良好的個人生活習慣：
我們幾乎每天都在高節湊的忙碌著，工作的壓力、學習的壓力、生活的壓力等幾乎壓得我們喘不過氣來。在這種環境下要保持精力旺盛，情緒狀態穩定離不開健康的體質。這就要求我們科學合理的安排飲食、作休、煅煉等。
4、保持樂觀而平靜的心境、積極向上的精神：
以上這些個性化的工作方式，管人的方法、管事的方法、工作程序、工作執行力、十項能力修煉、習慣修煉等構成了個人的執行力。個人執行力的有機整合就形成了系統執行力的基礎。
如何提升企業執行力之三、組織（系統）執行力
當我們要解決一個問題或執行一項工作時，不妨多思考一下：可以從哪些角度入手，應對哪些對象實施管理，要采取哪些管理手段？且更要考慮清楚：我們的工作導向是什么，應達成的目標又是什么？
如何提升企業執行力之三項管理任務：
目標績效管理：作為任何一個管理者，他都應該履行五項公共工作職能：即做決策、定目標、組織目標實施、對目標實施進行有效監控和培育下屬。但這五項或更多的工作中，沒有一項不是指向最終目標實現的。我們的一切工作都是為了有利實現最終目標而做的，也即一切努力行為都是結果導向的。績效管理也是為了服務目標實現的。企業就是應該建立績效文化導向機制才有利于執行力的提高。
組織能力的管理：做為一個管理者，表面上是管人，而實質是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因為人是知識、智慧、能力、經驗、思想等的載體。通過對人的有效管理來達成：讓人的能力得到*的應用與潛能的充分開發。其實無論是管人也好還是管人的能力也好，最終的目的也只有一個，為了更好的實現目標，即結果導向。 為使人的能力得到*程度的開發運用與個人價值得以充分實現。我們應建立科學合理的用人機制：
1、匹配原則：
人崗吻哈，相互匹配用人所長，避其所短（定工作性質）；量體裁衣，適才適用（定工作位置）。
寧缺勿濫通過職能分解或階段性專項用人計劃確保寧缺勿濫。
2、互補原則角色與功能互補、能力與專業互補、管理與技術互補、崗位與個性互補、個體與群體互補、年齡與性別互補等。
3、系統思考、有機整合：
優化組合個人與工作群體、服務的客戶、組織文化、組織環境匹配，對人員流程進行優化組合，讓工作群體成為有機協調的統一體，而增強整個組織的執行力。
4、動態平衡活力源自流動：
人與崗位動態適應原則人才有成長，崗位要調整；
能者上，平者讓，庸者下；
在職要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，未位須淘汰；
用人計劃與職業生涯規劃橫向流動，縱向流動相結合；
保持組織內外人員適度流動。
5、信任與激勵原則
參與/授權原則績效導向機制競爭、考核、分配、激勵等機制均以績效為主要導向。組織氣氛的管理：企業是由不同的部門和員工構成的，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業的合力，只有依靠企業文化。我們應建立一個能夠和諧溝通、配合、協作的工作氛圍，統一協調執行人員的行為，統一朝目標邁進。同時應建立一個健康的、積極的、向上的、舒適的工作、學習、生活、社交的氛圍，讓人才能夠集中精力，不用為身外瑣事分心；能夠正常發揮，不用瞻前顧后；能夠全力以赴，無后顧之憂。這樣就能提升員工對企業的認同感、信任感、忠誠度，提升員工的士氣與干勁，創造力與求知欲，從而更好的服務于組織目標。
如何提升企業執行力之三個管理角度：
業務本身的管理：我們執行一項工作，解決一個問題，首先會想到的是從業務本身角度出發，編制工作計劃，制定工作方案，運用業務管理工具，運用工藝技術，運用工作經驗等去解決問題。然而許多問題剛從業務本身角度是無法徹底解決的或者說效果是有限的，因為它往往只能得到“一次性”或是“表層”的解決，不能成為一種“一勞永逸”與“深層次”解決問題的工作習慣。人力資源的管理：因為工作是靠人去做的，要把徹底落實工作、解決問題養成為一種習慣，我們最終要運用人力資源管理手段或行政手段從人的角度出發去解決。
首先我們須通過指導、培訓、協作解決“會做”的問題。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下級管理者，也正是通過這種方式不斷地提高組織中個人和集體的能力；對下屬進行指導是提高其能力的效手段，管理者要把每一次和下屬會面當成是一次對其指導（崗位技能培訓的六種方法：在工作計劃的組織落實過程中、在具體業務的指導過程中，在日常管理活動中、在日常巡查與觀察到問題的過程中，在日常工作會議中，在日常組織談話中等）的好機會；仔細觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導方式。這樣就可一步步提高員工的能力和素質。
其次是要解決“肯做”的問題。這就需要機制與制度做保障，如果沒有有效的獎懲制度或獎懲制度沒有得到有效實施就會導致：人們就不會盡力把事情做好，沒有動力為公司做出更大的貢獻。我們還可以通過業務比賽、以戰略目標為出發點的績效考核、工資分配等激勵制度提高員工的工作意愿，讓這種工作行為成為一種習慣。總之通過對人員的合理組織與分工、培訓與指導可提高員工的工作能力，通過科學合理的用人機制、以績效為主的激勵導向機制可提高人的工作意愿。人力資源管理工作的重點工作是讓組織人員有能力和有意愿去執行工作，提升與優化個人與團體，讓他們處于*運轉狀態下，更好的履行工作達成目標。人力資源管理之所以越來越被企業重視，我想就是企業已越來越清楚認識到了人力資源管理在企業中的作用。但需要強調的是，人力資源管理不只是人力資源部門的事，而是上至老板下至每一個部門經理主管的事。
組織系統的管理：從業務本身角度和人力資源角度只能把相對局部的有一定條件的正確的事情做好，而不是能把所有的事情做好。那么組織系統管理所要解決的三個問題是：系統的有機協調問題，工作平臺（條件）問題、事情的正確性問題。只有這樣才能確保組織目標得到有效執行與實現。
執行力的平臺：任何一件事情都不是獨立存在也不可能“憑空”解決的，而要在一定的條件下與平臺上才能得到解決。如通過組織架構重組與扁平化達到明確分工、明確權責、便于溝通協作而提升工作效率；通過對資源的重新分配組合，通過流程改造重組等來提升工作的效率與效果；通過建立科學合理的運行機制（政策、制度、方案措施、監控體系等）維護和協調組織系統的運作，為工作順利開展提供條件。
執行力的銜接：企業普遍存在高層埋怨中層執行力差，中層埋怨基層執行力差，基層埋怨中層執行力差，中層當然也埋怨高層執行力差的怪圈。其實個人或團隊能否完成目標任務，僅配置執行力強的中層以及選擇和培養執行力強的基層與員工并通過績效考核來管理是還不夠的，因為它還涉及領導者的行為、企業文化、人員配置流程、運營流程、戰略流程的銜接。前面提到過執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現目標的系統流程，是一套有效的戰術組合。
執行力的銜接首先要確保目標（任務）的銜接，再則是高層執行力、中層執行力、基層執行力要環環相扣，才能使戰略（策略）流程、人員流程、業務運營流程很好的結合，才能實現預定的組織目標。
執行力的意義來源于正確的策略：過程（執行）的意義在于把事情做正確（結果），結果的意義在于做正確的事情。顯然策略正確是至關重要的。設計合理的戰略（策略）流程與營運流程，讓策略適合于競爭環境的同時更加適合于執行。這就一方面要求管理者制定策略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光詮釋執行。好的策略應與執行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要參與執行，只有在執行中才能及時并準確的發現策略目標能否實現，從而管理者可以及時依據執行狀況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯誤把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行再調整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（RobertZagotta）提出的有效執行（有效）策略的七個步驟：
1、量化愿景：宏大的愿景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產業領導者”。有效的愿景是，能將企業虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目標。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內營業額從一億五千萬美元成長到三億美元。那么，營收多少是企業必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊，思考企業處境，找出該做的事。
2、用口號傳達策略：策略本身是復雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出的口號是“品質是優先要務”，清楚讓大家知道策略目標。
3、規劃結果：企業喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，并未與解決的執行辦法連結。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法為商業承諾（businesscommitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產出五百萬美元的額外收入”，最后再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。
4、規劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認為新策略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，只能草草了事，因此，企業策略不應該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉戰直接銷售就是一例。結果，戴爾全力耕耘，成為業界翹楚。
5、開放策略：過去，策略都只掌握在高階主管的手里，開放策略讓員工明白，員工比較能夠了解，什么工作才符合策略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準與策略結合，否則策略執行最后很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業無法勝任。
6、狀況與進度自動化管理：高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間，應該花在重要決策上。企業應該利用網絡工具控制工作進度、*收入狀況，以及了解進行的活動是否偏離策略目標等。另外，網絡工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網絡事業的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
7、建立執行與策略之間的良性循環：策略管理就是管理策略執行的程序，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是了解哪些活動在軌道上運行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必需掌握，哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的策略是否相違背？該采取什么因應措施？只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下策略與執行之間才能良性互動。
如何提升企業執行力之三個管理對象：
和“三個管理角度”同理，我們在執行一項工作或解決一個問題的過程中，我們所涉及到的對象不只是業務本身，而且還涉及到與業務相關的運作流程、相關的工作部門和人員、相關的工作條件與資源。如果這些要素都得到了有效的管理與控制，那么問題自然就能得到有效的解決，否則就很難有效或徹底解決。
如何提升企業執行力之三個管理手段：
是指我們在執行工作中要用到的三種手法： 責任定位明確化：是指“責任鏈”，我們在安排工作時，一定要明確各直接工作人員與相關工作人員的責任，工作才能得到有效落實，否則就會不了了之（工作說明書/工作分工體系的有效性）。 工指揮協調高效化：是指“指揮鏈”，只有當我們的指揮系統有足夠的權威與規范時，我們在布置任務、協調工作進才會有效率與效果（組織架構系統的有效性）。 信息快、暢、準：是指“信息鏈”，工作布置下去后，我們要進行有效的控制，在控制工作的過程中必須要掌握與業務相關的信息，只有相關信息快、暢、準，我們控制工作才能有的放矢（組織運作程序的有效性）。
如何提升企業執行力之三個管理導向：
在“三項管理任務”中曾明確提出：我們一切工作行為都是結果導向的。我們的一切工作行為準則、方式、方法、方案、決策都應建立在有利于提升工作效率、提升工作效果、有利于充分利用顯態與潛在資源、有利于節約成本和控制浪費基礎上的。只有這樣的工作方案才能達成有效益的結果。
如何提升企業執行力之兩個管理目標：
眼前利益與長遠發展相協調；有效的實現企業利益、股東利益、員工利益；總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠利益是無源之水。 我們應根據企業所處階段核心目標及長遠發展的需要去取舍眼前利益與長遠利益，去平衡企業利益、股東利益、員工利益之間的關系，確保企業持續穩健的成長。 三項管理任務、三個管理角度、三個管理對象、三個管理手段、三個管理導向、兩個管理目標是我們制訂工作方案的出發點、依據與宗旨所在，又是我們實施、調整工作方案的指導原則，也是我對照工作效果的標準所在。 對個人執行力要素與系統執行力要素的有機整合就構成了組織系統的執行力。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/4098.html
