贏在執行力
執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)，就個(ge)人而言(yan)，就是把(ba)想干(gan)的事干(gan)成(cheng)(cheng)功的能力(li)；對(dui)于企(qi)業(ye)而言(yan)，則是將長(chang)期戰略目(mu)標一(yi)步步落到實處的能力(li)。作為(wei)一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)，再偉(wei)大的目(mu)標和(he)構(gou)想，再完美的作業(ye)程序，如(ru)果不能強有力(li)地(di)執(zhi)(zhi)行(xing)，最終也只能是紙上(shang)談兵。企(qi)業(ye)的一(yi)切成(cheng)(cheng)效都是靠執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)來支撐(cheng)的。
然而(er)，目前許多企業的執(zhi)行力都存在這樣的現狀：
企業文化根本發揮不(bu)了(le)作用(yong)；
管理制度(du)形同虛設(she)、高(gao)額獎金(jin)不僅沒(mei)有實質(zhi)的激勵作(zuo)用，反(fan)而出現(xian)負面作(zuo)用；
上司與下屬之間的對抗問題越(yue)來越(yue)嚴重；
中(zhong)高層(ceng)管理人員缺乏執行力(li)；
上司(si)管理情緒化，上司(si)與下屬之間背信(xin)離德等等。
常常是(shi)上面(mian)怪下面(mian)執行力太差，執行不(bu)到位，下面(mian)抱怨上面(mian)不(bu)懂管(guan)理，亂指揮(hui)，中基層(ceng)管(guan)理喜歡自以為是(shi)，找借(jie)口。
是什么原因(yin)造成這樣的(de)狀況呢？我認為，影響組(zu)織執行(xing)力(li)(li)的(de)，不外乎三個方(fang)面的(de)因(yin)素：戰略、制度和人員。企業(ye)在其中某一個因(yin)素上缺乏執行(xing)力(li)(li)，都難以實現自己的(de)目標(biao)。因(yin)此，作(zuo)為人力(li)(li)資源(yuan)管(guan)理者，我們(men)需(xu)要致力(li)(li)營(ying)造企業(ye)的(de)執行(xing)文化，提升組(zu)織的(de)執行(xing)力(li)(li)。從而提升企業(ye)的(de)競爭(zheng)力(li)(li)。
那么(me)如何打造有(you)執行(xing)力的優秀(xiu)企業呢？我認為，應從戰略(lve)、制度和人(ren)員三個(ge)方面(mian)來進行(xing)。
贏在執行力一(yi)、打造企業戰(zhan)略執行力
要(yao)想打造(zao)企業戰(zhan)略(lve)執行力，就要(yao)選定(ding)一個戰(zhan)略(lve)目標，要(yao)做(zuo)(zuo)正確的(de)事。那什么是(shi)戰(zhan)略(lve)？那就是(shi)“這個事情(qing)做(zuo)(zuo)還是(shi)不做(zuo)(zuo)？”或者說是(shi)“選擇一個不管是(shi)遠期的(de)還是(shi)近期的(de)正確的(de)事來做(zuo)(zuo)”。
很多企業(ye)戰(zhan)略有(you)它的(de)先天性不(bu)足，本(ben)身就(jiu)(jiu)是(shi)很難執行(xing)。因為現(xian)在(zai)(zai)許多企業(ye)常(chang)常(chang)是(shi)經(jing)營者(zhe)老板說了算，管理(li)者(zhe)只(zhi)是(shi)跟(gen)著后(hou)面轉，所以最(zui)終(zhong)卻不(bu)能領會(hui)企業(ye)的(de)戰(zhan)略規(gui)劃，往(wang)往(wang)容易(yi)出戰(zhan)略上(shang)的(de)錯誤。我們經(jing)常(chang)強調執行(xing)重要，但戰(zhan)略都(dou)(dou)不(bu)對(dui)，執行(xing)得再好又有(you)什(shen)么用(yong)呢(ni)？這(zhe)幾天晚上(shang)，我都(dou)(dou)在(zai)(zai)看紅軍打仗的(de)電視劇。第五次反圍剿(jiao)及湘江戰(zhan)役的(de)失敗(bai)，主要原因就(jiu)(jiu)在(zai)(zai)于李德(de)、博古等領導(dao)者(zhe)戰(zhan)略上(shang)的(de)錯誤，盡管紅軍作戰(zhan)再英(ying)勇頑強，不(bu)怕犧牲(sheng)，嚴格執行(xing)上(shang)司的(de)命令，還是(shi)導(dao)致紅軍這(zhe)次戰(zhan)役的(de)慘敗(bai)，最(zui)后(hou)被迫長征(zheng)。
企(qi)業在(zai)戰略上(shang)犯錯(cuo)誤往往存(cun)乎于一念之(zhi)間。如何確保戰略具(ju)有(you)(you)可執行(xing)性呢？我(wo)認為，關(guan)鍵在(zai)于制定(ding)戰略前(qian)有(you)(you)沒有(you)(you)經過周密的(de)調查和分析。就(jiu)像毛主席說(shuo)的(de)那樣“沒有(you)(you)調查研究就(jiu)沒有(you)(you)發言權”。那么如何解(jie)決(jue)提升戰略執行(xing)力的(de)問題呢？我(wo)認為關(guan)鍵有(you)(you)四條：
第一，企(qi)業戰(zhan)略應(ying)該轉化為量化的指針。
第(di)二，企(qi)業的戰略轉化為個(ge)人目標；
第三，企業按量(liang)化指針對個人(ren)工作績(ji)效(xiao)進行評估；
第四，根據個(ge)(ge)人(ren)工作的(de)(de)業(ye)績狀況進(jin)行獎罰分明(ming)。這其中最關鍵的(de)(de)是(shi)將企業(ye)的(de)(de)目標(biao)轉(zhuan)化為(wei)個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)目標(biao)。中國的(de)(de)海爾為(wei)什么(me)做得那么(me)成功，就是(shi)因(yin)為(wei)它把(ba)公司(si)的(de)(de)目標(biao)進(jin)行分解，轉(zhuan)化給每(mei)一(yi)個(ge)(ge)人(ren)，使每(mei)個(ge)(ge)人(ren)都(dou)是(shi)事業(ye)人(ren)，每(mei)個(ge)(ge)人(ren)都(dou)是(shi)市場部，從而把(ba)個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)目標(biao)與企業(ye)的(de)(de)目標(biao)完(wan)美地結(jie)合(he)一(yi)起。
贏在執行力二、提(ti)高(gao)制度的執行力
制(zhi)度的執(zhi)行在企(qi)業(ye)中也(ye)有一定的難度。許多企(qi)業(ye)是(shi)制(zhi)度完善形同虛設。制(zhi)度不少，但執(zhi)行的人(ren)基本上沒有，根本執(zhi)行不下去(qu)，原因在哪里(li)？
第一是制(zhi)度(du)(du)本身(shen)有(you)問題。許多企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)度(du)(du)都是從別人(ren)那(nei)里搬過來用的(de)(de)(de)(de)(de)，不是根據企(qi)業(ye)(ye)本身(shen)的(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)業(ye)(ye)狀況、企(qi)業(ye)(ye)發展需(xu)要以及(ji)員工的(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)求等各方面因素的(de)(de)(de)(de)(de)平衡來進行(xing)設計的(de)(de)(de)(de)(de)，這樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)度(du)(du)當(dang)然(ran)是不適(shi)合本企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)狀況的(de)(de)(de)(de)(de)。
第二是(shi)員(yuan)工沒有(you)制度意識(shi)。員(yuan)工只要求企業(ye)制度人(ren)性化(hua)，卻忽視了自身的職(zhi)(zhi)業(ye)化(hua)。不(bu)(bu)(bu)講職(zhi)(zhi)業(ye)化(hua)的人(ren)性化(hua)管理是(shi)不(bu)(bu)(bu)對的。作為(wei)領導，不(bu)(bu)(bu)光是(shi)要制定(ding)政策(ce)，還要確保政策(ce)落實執行。這就要求領導要善于(yu)培(pei)訓下屬，培(pei)養(yang)職(zhi)(zhi)業(ye)化(hua)的執行型的人(ren)員(yuan)。
第(di)三(san)是(shi)沒有監(jian)督匯(hui)報的(de)(de)機制。作(zuo)為領導，要(yao)(yao)經常檢(jian)查下屬(shu)的(de)(de)工作(zuo)，督促(cu)下屬(shu)的(de)(de)工作(zuo)進度和(he)目標(biao)進程，要(yao)(yao)求他們(men)養(yang)成(cheng)一種匯(hui)報的(de)(de)習慣(guan)，并要(yao)(yao)形成(cheng)一種結案意識。通過(guo)檢(jian)查，發(fa)現(xian)經常做不到位的(de)(de)員(yuan)工，該(gai)淘(tao)汰(tai)的(de)(de)就(jiu)要(yao)(yao)淘(tao)汰(tai)掉。
第(di)四是講人情管(guan)(guan)理。許多(duo)企業(ye)內部判斷是非沒有統一(yi)的(de)識別標準(zhun)，而是不(bu)同的(de)人按不(bu)同的(de)標準(zhun)來對待。這種情況在“家族式(shi)管(guan)(guan)理”的(de)企業(ye)更為(wei)明顯(xian)。所以這樣的(de)企業(ye)一(yi)般做大的(de)不(bu)多(duo)。我認(ren)為(wei)，無論是家族式(shi)管(guan)(guan)理還是職業(ye)經理人式(shi)管(guan)(guan)理企業(ye)，管(guan)(guan)理都要制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)化，光講人情，沒有制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)就沒有約束力(li)。因為(wei)只有制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)不(bu)為(wei)任何人而改變，制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)是高(gao)于一(yi)切的(de)，用(yong)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)來確保(bao)執行(xing)，是提升執行(xing)力(li)最容(rong)易(yi)見效的(de)方法之一(yi)。
贏在執行力三、保證(zheng)組織人員執行(xing)力(li)
執(zhi)行的(de)問(wen)題，最終還是要回歸到人(ren)(ren)員的(de)問(wen)題。事(shi)，是人(ren)(ren)做出來的(de)，事(shi)在人(ren)(ren)為。好的(de)戰略目標(biao)制定出來了(le)，好的(de)管(guan)理制度也訂出來了(le)，最重要的(de)還是要人(ren)(ren)去(qu)執(zhi)行，去(qu)完(wan)成。
要保證(zheng)組織人(ren)(ren)(ren)(ren)員的(de)(de)(de)執行力，首先要在(zai)用人(ren)(ren)(ren)(ren)機制上形成一個(ge)共識：用人(ren)(ren)(ren)(ren)所長，人(ren)(ren)(ren)(ren)盡其用。比如，對(dui)性格很開朗、喜歡與(yu)人(ren)(ren)(ren)(ren)打(da)交道的(de)(de)(de)、能(neng)夠化解問題的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)一般安排在(zai)對(dui)外業務(wu)的(de)(de)(de)崗位上；那(nei)些(xie)(xie)對(dui)數字特別敏感(gan)，善于精細打(da)算的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)肯定能(neng)把倉庫、統計方面的(de)(de)(de)工(gong)作處理好；那(nei)些(xie)(xie)善于分析人(ren)(ren)(ren)(ren)性，了解人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)心理，善于激勵(li)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)，可(ke)能(neng)會把人(ren)(ren)(ren)(ren)力資源(yuan)工(gong)作做得出色等等。
其次我(wo)們(men)還要找到執(zhi)行(xing)型的(de)(de)人(ren)。何謂執(zhi)行(xing)型的(de)(de)人(ren)呢？就是那些對(dui)自己、對(dui)企業(ye)、對(dui)別人(ren)、對(dui)結果負責的(de)(de)人(ren)。有了他們(men)這份對(dui)事業(ye)的(de)(de)特殊執(zhi)著(zhu)和熱(re)情，還有什(shen)么事情執(zhi)行(xing)不了，還有什(shen)么工作做不好呢？
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