領導要善于給下屬修(xiu)路
作為(wei)管理者，不光要會規劃目(mu)標和發號施令(ling)，還(huan)要學會“修路”，因為(wei)改進系統比(bi)目(mu)標更重要。
一(yi)(yi)個(ge)公(gong)司最重(zhong)要的是人(ren)，這聽(ting)起(qi)(qi)來好像(xiang)不錯，只(zhi)要他手下(xia)的人(ren)沒有問(wen)題了(le)，公(gong)司就(jiu)沒有問(wen)題了(le)。只(zhi)要每一(yi)(yi)個(ge)人(ren)多做一(yi)(yi)些貢獻(xian)，工(gong)作(zuo)得更努力一(yi)(yi)些，公(gong)司的問(wen)題就(jiu)解決了(le)。而實(shi)際情況是：每個(ge)人(ren)的工(gong)作(zuo)不可能(neng)都(dou)是自(zi)(zi)動(dong)自(zi)(zi)發的，也沒有那(nei)么高的規劃能(neng)力，個(ge)人(ren)實(shi)現(xian)目(mu)標表(biao)(biao)現(xian)出色，公(gong)司不一(yi)(yi)定就(jiu)會(hui)表(biao)(biao)現(xian)出色，追求(qiu)個(ge)人(ren)表(biao)(biao)現(xian)*化，個(ge)人(ren)的表(biao)(biao)現(xian)加(jia)起(qi)(qi)來未(wei)必(bi)等于公(gong)司的表(biao)(biao)現(xian)。
主管的(de)責任：定(ding)目(mu)(mu)標(biao)，定(ding)人選，“修大路(lu)”作為主管，除了提出目(mu)(mu)標(biao)和要(yao)求(qiu)，除了提供必要(yao)的(de)資源(財(cai)權)，除了選定(ding)合適的(de)人選，剩下(xia)的(de)事情就是“修路(lu)”，針對的(de)是完成任務的(de)路(lu)徑(也(ye)可以叫做程序)。就像在(zai)(zai)銷售(shou)管理(li)中(zhong)，通路(lu)是至(zhi)關重要(yao)的(de)，甚至(zhi)有通路(lu)精(jing)(jing)耕(geng)和通路(lu)制勝之(zhi)說。在(zai)(zai)管理(li)中(zhong)，也(ye)存(cun)在(zai)(zai)通路(lu)精(jing)(jing)耕(geng)和通路(lu)制勝的(de)道理(li)。
當然，不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)規模和管理層次，對路(lu)徑的(de)(de)描述方法(fa)和程(cheng)度是不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)。“我(wo)需要(yao)(yao)合格的(de)(de)產(chan)品，但不(bu)(bu)能增(zeng)加(jia)成本和增(zeng)添設(she)備。”這是最高決策者的(de)(de)要(yao)(yao)求。此(ci)時，通路(lu)其實已經(jing)給設(she)定了：在不(bu)(bu)增(zeng)加(jia)投入的(de)(de)前提下，通過管理和技術手(shou)段來保證產(chan)品質(zhi)量。
善于“修路”是(shi)執行(xing)力(li)文化的體現
企業(ye)(ye)(ye)文化(hua)(hua)(hua)的(de)本質是價值觀和由此決(jue)定的(de)習(xi)俗(su)、習(xi)慣，企業(ye)(ye)(ye)文化(hua)(hua)(hua)所規定的(de)路徑可以說(shuo)是員工(gong)(gong)日(ri)常(chang)行(xing)(xing)為(wei)的(de)“默認路徑”。例如(ru)：企業(ye)(ye)(ye)文化(hua)(hua)(hua)倡(chang)導創新，下屬在開展工(gong)(gong)作的(de)時(shi)候會敢(gan)于創新和承擔責任;企業(ye)(ye)(ye)文化(hua)(hua)(hua)倡(chang)導保(bao)守(有的(de)企業(ye)(ye)(ye)就是拿(na)犯錯誤(wu)的(de)多寡來進行(xing)(xing)評價績(ji)效)，員工(gong)(gong)在平時(shi)的(de)工(gong)(gong)作中(zhong)就會“寧推不攔”，因為(wei)“攔”的(de)職責越多，犯錯誤(wu)的(de)機會就越大(da)。
作為(wei)主管(guan)，平時的(de)路修好了，關(guan)鍵時候才能一聲令下，指哪打(da)哪。為(wei)什么說主管(guan)就(jiu)是(shi)培訓(xun)師(shi)，其實(shi)強調的(de)就(jiu)是(shi)主管(guan)的(de)“修路”功能。如(ru)果(guo)平時不(bu)“出資”“修路”，做不(bu)到(dao)未雨綢繆，關(guan)鍵時候就(jiu)只能臨時抱(bao)(bao)佛腳，結果(guo)可想而知，往往車到(dao)山前卻(que)沒(mei)有路，反而抱(bao)(bao)怨下屬不(bu)是(shi)“羅文”。
尤其對(dui)于管(guan)(guan)理難題的(de)解決和(he)管(guan)(guan)理改(gai)進過(guo)程，通(tong)路(lu)顯(xian)得尤為重(zhong)要(yao)。因為管(guan)(guan)理的(de)改(gai)進往往牽扯原先(xian)思維習(xi)慣和(he)行(xing)動習(xi)慣乃(nai)至心態的(de)改(gai)變;尤其當(dang)這種改(gai)變是被動進行(xing)的(de)時(shi)候，如(ru)果(guo)不為其提供恰(qia)當(dang)的(de)通(tong)路(lu)(包括心理通(tong)路(lu))，下屬更會無所適從甚至變相抵?。
例如在推行績(ji)效(xiao)考核(he)(he)(he)的(de)(de)過(guo)程中，如果在設(she)定(ding)(ding)考核(he)(he)(he)指標(biao)(biao)的(de)(de)時候讓(rang)(rang)被考核(he)(he)(he)者感(gan)覺到(dao)(dao)這(zhe)是(shi)對(dui)他的(de)(de)約束，這(zhe)樣(yang)的(de)(de)考核(he)(he)(he)往往很難起(qi)(qi)到(dao)(dao)好的(de)(de)效(xiao)果。這(zhe)個時候，我們(men)一(yi)定(ding)(ding)要(yao)將(jiang)部門和人員的(de)(de)目標(biao)(biao)明確并統一(yi)起(qi)(qi)來(lai)，讓(rang)(rang)被考核(he)(he)(he)者確實感(gan)覺到(dao)(dao)所要(yao)達成的(de)(de)目標(biao)(biao)是(shi)建立在完成一(yi)項(xiang)項(xiang)考核(he)(he)(he)指標(biao)(biao)的(de)(de)基礎之(zhi)上。有(you)了這(zhe)樣(yang)的(de)(de)通路，才有(you)利于考核(he)(he)(he)的(de)(de)推行和保證考核(he)(he)(he)的(de)(de)效(xiao)果。
“利益前(qian)提(ti)(ti)”也是一(yi)種為管理修(xiu)路的(de)辦法(fa)。有些公司在推(tui)行(xing)流程再(zai)造的(de)時(shi)候(hou)，由(you)于此項活(huo)動具有一(yi)定的(de)效果滯后性(xing)，我們就在活(huo)動進行(xing)當(dang)中設(she)計了若干“前(qian)提(ti)(ti)”的(de)獎(jiang)懲作(zuo)為心理通路。實際當(dang)后來工作(zuo)效率真的(de)提(ti)(ti)高，新的(de)習慣真的(de)養成(cheng)，并且自身也從(cong)中受益的(de)時(shi)候(hou)，大(da)家才發現原(yuan)先的(de)設(she)計是正確的(de)。可(ke)如(ru)果當(dang)時(shi)沒有設(she)計這一(yi)利益通路，肯定會碰到(dao)更大(da)的(de)阻力。
善于(yu)“修路(lu)”也(ye)是執(zhi)行(xing)力(li)文(wen)化的(de)體現，如(ru)果我們的(de)工作僅僅停留在目(mu)標和要(yao)求的(de)層面，“我們要(yao)嚴格(ge)的(de)按ISO9000體系(xi)的(de)要(yao)求執(zhi)行(xing)，我們一定要(yao)保證產(chan)品質量，從今天開始，我們一定要(yao)嚴格(ge)地執(zhi)行(xing)各種標準”等等，如(ru)果領導僅僅停留于(yu)此，不(bu)去“修路(lu)”，所謂的(de)執(zhi)行(xing)力(li)就是空(kong)談。
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