“現在生產也順了(le)，人(ren)員也穩定(ding)了(le)，各(ge)項指標也都上(shang)去(qu)(qu)了(le)。”談起(qi)自去(qu)(qu)年(nian)下半年(nian)到現在為了(le)提升人(ren)效而采取的(de)(de)一(yi)系(xi)列(lie)措施，X公(gong)司(si)生產副(fu)總(zong)的(de)(de)語氣中有種完成了(le)一(yi)場大(da)變革(ge)之后(hou)略帶疲(pi)憊，又頗(po)為欣慰(wei)和自豪的(de)(de)感覺(jue)。
而該公(gong)司去年的情況卻(que)恰(qia)好相反(fan)。X公(gong)司發展很快(kuai)，在最近的兩年內(nei)新上(shang)了兩條(tiao)生產(chan)線(xian)，產(chan)能(neng)從原來的120萬噸(dun)(dun)擴張(zhang)到了480萬噸(dun)(dun)，翻了兩番。為了滿足(zu)生產(chan)的需要，生產(chan)線(xian)上(shang)的員工數量也(ye)一下子從一百(bai)五六十人上(shang)升到了六百(bai)多(duo)人。
“我們(men)廠周圍(wei)都是鋼廠，他們(men)是用工(gong)大戶，工(gong)資水平相對較高(gao)，因此(ci)我們(men)能夠招聘的勞動力資源并不多。而且公司擴張很(hen)快，只(zhi)要有人，我們(men)就(jiu)招進來(lai)了(le)，根本(ben)就(jiu)沒有什么(me)技能要求，也(ye)沒做(zuo)什么(me)培訓，直接就(jiu)上崗了(le)。”人力資源部部長顯(xian)得(de)很(hen)無奈。
由于公(gong)司員工(gong)整體技能(neng)水(shui)平(ping)較(jiao)低，為了(le)(le)能(neng)保(bao)持(chi)生(sheng)(sheng)產線正(zheng)常運轉，就只(zhi)能(neng)靠人數來(lai)彌補。車間主任(ren)也(ye)形成(cheng)了(le)(le)一種思(si)維(wei)定(ding)勢，只(zhi)要有一段(duan)時間忙不過(guo)來(lai)了(le)(le)，就向公(gong)司提出加(jia)人。人多了(le)(le)，生(sheng)(sheng)產雖(sui)然運行起來(lai)了(le)(le)，但新(xin)的問題(ti)又出現了(le)(le)。由于工(gong)作不飽(bao)和(he)，崗(gang)位工(gong)脫崗(gang)、睡(shui)崗(gang)等違紀(ji)現象(xiang)越來(lai)越多，公(gong)司也(ye)對(dui)此制定(ding)了(le)(le)越來(lai)越多的罰款制度，“以罰代(dai)管(guan)”成(cheng)了(le)(le)普遍現象(xiang)，而(er)這反(fan)過(guo)來(lai)又變成(cheng)了(le)(le)員工(gong)產生(sheng)(sheng)怨言的原因。為了(le)(le)讓每個人都(dou)忙起來(lai)，公(gong)司就組織各部(bu)門(men)打(da)掃衛(wei)生(sheng)(sheng)。
由于人員(yuan)數量多，公司的(de)薪酬成(cheng)本也(ye)難(nan)以控制，人員(yuan)薪酬水平上(shang)不(bu)去，員(yuan)工也(ye)不(bu)滿意。這似乎變(bian)成(cheng)了一個解不(bu)開的(de)結(jie)。
AMT咨詢顧問在與X公(gong)(gong)司(si)(si)高(gao)(gao)層交流時，給公(gong)(gong)司(si)(si)高(gao)(gao)層算(suan)了(le)一筆賬：“現在公(gong)(gong)司(si)(si)人均產(chan)量(liang)不足8000噸，而(er)同行業其他企業的這個(ge)指標(biao)可以達(da)到12000噸甚(shen)至更(geng)(geng)高(gao)(gao)。如果(guo)X公(gong)(gong)司(si)(si)也能夠達(da)到這個(ge)水平(ping)，也就(jiu)是說，用400個(ge)人干現在600個(ge)人的活，每年(nian)至少能節(jie)省200個(ge)人的工(gong)(gong)資，大約(yue)600萬元。將節(jie)約(yue)下(xia)來(lai)(lai)的錢分給員工(gong)(gong)一部分，激(ji)勵(li)其提高(gao)(gao)工(gong)(gong)作(zuo)積極(ji)性，所(suo)帶來(lai)(lai)的效益會更(geng)(geng)加可觀。”
X公(gong)司的高層都感到不可(ke)思議，直呼“不可(ke)能”。老板馬上組織(zhi)高層出去考察，2周后考察回來，高層領導均坦(tan)言(yan)：“與(yu)其他企業相比，我們的管(guan)理水平真(zhen)是(shi)讓(rang)人(ren)汗顏”。于是(shi)，AMT咨詢與(yu)X公(gong)司高層、人(ren)力資(zi)源部、運營(ying)管(guan)理部、生產(chan)管(guan)理中心等相關部門共同組成了項目組，開始制定提升(sheng)人(ren)效的綜(zong)合(he)改(gai)革方案。整體方案分(fen)兩(liang)步走：
第一步，從當(dang)前(qian)著手，解(jie)決眼前(qian)的(de)組織(zhi)和人(ren)員結構問題(ti)，迅速提(ti)升人(ren)效(xiao)指標。原來是“3個人(ren)干1個人(ren)的(de)活(huo)拿(na)(na)2個人(ren)的(de)工(gong)資(zi)”，首(shou)先要轉變為“3個人(ren)干3個人(ren)的(de)活(huo)拿(na)(na)3個人(ren)的(de)工(gong)資(zi)”，也就是首(shou)先讓每個人(ren)都能夠承擔起自己應當(dang)承擔的(de)職責，作出應有的(de)貢獻，拿(na)(na)到應有的(de)工(gong)資(zi)。
第二步，從長遠著眼，解決員工(gong)整體(ti)素(su)質(zhi)和(he)能力水平(ping)(ping)的(de)問(wen)題，盤活人(ren)力資(zi)本。通過員工(gong)技(ji)能水平(ping)(ping)的(de)提(ti)(ti)升，進(jin)一步提(ti)(ti)升人(ren)效并帶動提(ti)(ti)升公(gong)司整體(ti)效益(yi)，員工(gong)的(de)工(gong)作和(he)薪酬狀態(tai)轉變(bian)為(wei)“3個人(ren)干5個人(ren)的(de)活拿4個人(ren)的(de)工(gong)資(zi)”，讓公(gong)司和(he)員工(gong)都(dou)受益(yi)。
X公(gong)司的“第一步”，從(cong)5個方面采取行動：
1.工作分(fen)析，重新進行(xing)崗位設(she)計，撤掉多余崗位。
組織(zhi)和(he)崗(gang)位(wei)設置是否合理有效，只要拿自己企(qi)業(ye)的(de)(de)情(qing)(qing)況(kuang)與標桿企(qi)業(ye)的(de)(de)情(qing)(qing)況(kuang)做(zuo)個(ge)對(dui)比(bi)，其答案自然(ran)就出(chu)來了(le)。AMT顧問與X公(gong)司高層一(yi)起(qi)，到生產線(xian)上各(ge)個(ge)崗(gang)位(wei)上進行考察(cha)，對(dui)每個(ge)崗(gang)位(wei)的(de)(de)工(gong)作職責、工(gong)作范圍、巡檢路線(xian)、維護的(de)(de)設備數(shu)(shu)量、崗(gang)位(wei)員工(gong)數(shu)(shu)量、工(gong)作環境、工(gong)作負荷等均作了(le)詳細的(de)(de)記錄。
在(zai)將調研結果(guo)與標桿企(qi)業(ye)崗(gang)位(wei)設置(zhi)情(qing)況進(jin)行對比之后，發現的(de)(de)(de)確有(you)很多(duo)可以改(gai)進(jin)的(de)(de)(de)地方。例如，X公(gong)(gong)司(si)(si)主機(ji)設備(bei)和輔機(ji)設備(bei)往往各設一個崗(gang)位(wei)，而標桿企(qi)業(ye)只設一個崗(gang)位(wei);X公(gong)(gong)司(si)(si)每個車間(jian)都(dou)(dou)設了專職的(de)(de)(de)綜合管理員、統計員等輔助性崗(gang)位(wei)，而標桿企(qi)業(ye)這類崗(gang)位(wei)一般都(dou)(dou)是(shi)兼職的(de)(de)(de);另外，X公(gong)(gong)司(si)(si)還(huan)存在(zai)部(bu)分車間(jian)替班人員過多(duo)，部(bu)分車間(jian)管理崗(gang)位(wei)人員過多(duo)等現象(xiang)。
項目組將(jiang)原(yuan)有的(de)崗(gang)位(wei)體系進行了修訂，崗(gang)位(wei)數量從原(yuan)來的(de)274個(ge)撤并(bing)壓縮成106個(ge)，并(bing)對每一(yi)個(ge)新的(de)崗(gang)位(wei)的(de)崗(gang)位(wei)職責、工作范(fan)圍、任職要求進行了明確規定。
2.五定：定崗、定編、定責(ze)、定人(ren)、定薪。
崗(gang)位(wei)確(que)定后(hou)，項(xiang)目組開始著手對崗(gang)位(wei)進(jin)一步分析，確(que)定人(ren)員編制(zhi)。根據每(mei)個(ge)崗(gang)位(wei)所負責的區域范(fan)圍、設(she)備范(fan)圍、勞動負荷等因素，區分三班(ban)(ban)制(zhi)和(he)兩班(ban)(ban)制(zhi)的崗(gang)位(wei)，并考慮(lv)休(xiu)班(ban)(ban)安排的需(xu)要(yao)，設(she)置替班(ban)(ban)人(ren)員數量(liang);根據管理幅度(du)和(he)層(ceng)級的需(xu)要(yao)，設(she)置管理崗(gang)位(wei)人(ren)員數量(liang)。
新的定崗定編方案(an)比(bi)現有(you)人員數量減少了180人。雖然還(huan)沒有(you)達到標桿企業的先進水平(ping)，但如果能夠按(an)照這個方案(an)實(shi)施的話(hua)，每(mei)年光人員就能為公司節省至少500萬元(yuan)。
但這個方案(an)實施(shi)起來，需要(yao)考慮(lv)的(de)(de)(de)問題(ti)顯然更多：真(zhen)的(de)(de)(de)要(yao)裁掉(diao)180個人(ren)嗎?裁掉(diao)這180人(ren)之后，剩下的(de)(de)(de)人(ren)是否有能力維持(chi)生產正常運轉?裁掉(diao)哪些人(ren)?
恰好X公司馬上要投產的(de)(de)(de)新廠(chang)區，剛(gang)好需要200人左右(you)的(de)(de)(de)員(yuan)工，從現有(you)生產線上裁下來的(de)(de)(de)人剛(gang)好可(ke)以以“分(fen)流”的(de)(de)(de)方式(shi)直接(jie)遷到新廠(chang)區，以最(zui)圓滿的(de)(de)(de)方式(shi)解決了最(zui)棘手的(de)(de)(de)問題(ti)。公司不需要為(wei)裁員(yuan)付出(chu)額外的(de)(de)(de)費用，員(yuan)工也不需要擔心失(shi)業。
同(tong)時，公司從節省的成本中拿出1/3，用(yong)于提高員(yuan)工(gong)薪酬。對于每(mei)個員(yuan)工(gong)來說，雖(sui)然工(gong)作量比(bi)以(yi)前增加(jia)了(le)，但拿到手(shou)的工(gong)資(zi)也比(bi)以(yi)前多了(le)。
3.重(zhong)新(xin)進行(xing)組織設計，減少溝通環節，讓一線直接(jie)溝通和決策。
以(yi)前生(sheng)產(chan)(chan)車間(jian)和工(gong)藝部(bu)(bu)門(men)是相(xiang)互獨(du)立的平(ping)級(ji)部(bu)(bu)門(men)。生(sheng)產(chan)(chan)車間(jian)發(fa)現工(gong)藝問題(ti)，要(yao)協調(diao)工(gong)藝部(bu)(bu)門(men)解決，得上生(sheng)產(chan)(chan)管(guan)理中(zhong)(zhong)心(xin)會議，由總監(jian)拍(pai)板(ban);工(gong)藝部(bu)(bu)門(men)要(yao)協調(diao)生(sheng)產(chan)(chan)部(bu)(bu)門(men)配合(he)工(gong)藝改進，也得上生(sheng)產(chan)(chan)管(guan)理中(zhong)(zhong)心(xin)會議。生(sheng)產(chan)(chan)管(guan)理中(zhong)(zhong)心(xin)各(ge)位總監(jian)忙于協調(diao)下(xia)屬(shu)各(ge)部(bu)(bu)門(men)，耗費大量時間(jian)精力,而下(xia)屬(shu)各(ge)部(bu)(bu)門(men)卻凡事等(deng)著生(sheng)產(chan)(chan)管(guan)理中(zhong)(zhong)心(xin)的總監(jian)們(men)拍(pai)板(ban)決策。溝通成(cheng)本高不說，很多工(gong)作還(huan)經常耽(dan)誤。
這次，生產管(guan)(guan)理中心將生產車(che)(che)間(jian)(jian)和工藝(yi)部(bu)門打散，重新組合。工藝(yi)人(ren)員直(zhi)接(jie)分配到各車(che)(che)間(jian)(jian)，由車(che)(che)間(jian)(jian)主任直(zhi)接(jie)指揮，負責本車(che)(che)間(jian)(jian)的工藝(yi)問(wen)題;生產管(guan)(guan)理中心層面設(she)置工藝(yi)總工程師(shi)，對(dui)工藝(yi)人(ren)員進行專(zhuan)業(ye)管(guan)(guan)理，形成以車(che)(che)間(jian)(jian)為(wei)主、工藝(yi)為(wei)輔的弱矩(ju)陣(zhen)架(jia)構。
“內耗減少(shao)了(le)，效(xiao)率提高了(le)。”“現(xian)在我(wo)在這里(li)坐一(yi)天，也(ye)沒個(ge)電話過來(lai)。”生產副總說(shuo)起來(lai)，感到很滿意：“現(xian)在有什么問題他們自(zi)己就溝通解(jie)決了(le)，不用我(wo)出面。”
車間(jian)主任同樣也感到很(hen)高興。由于(yu)能夠直接(jie)拍板(ban)，生產(chan)上的很(hen)多(duo)問題(ti)都可以自(zi)己直接(jie)處理，不需(xu)要找(zhao)其(qi)他部門協調(diao)來(lai)協調(diao)去的，省心多(duo)了(le)(le)。個人的價值體(ti)現出來(lai)了(le)(le)，工作積極性(xing)也高了(le)(le)。同時由于(yu)問題(ti)解決速(su)度加(jia)快(kuai)，設備運轉(zhuan)率也上去了(le)(le)，能耗指標也下(xia)來(lai)了(le)(le)。
4.治(zhi)理跑冒滴漏，減(jian)少低(di)價值工(gong)作量(liang)，提(ti)高員工(gong)工(gong)作價值。
人員數量減(jian)少(shao)了(le)，員工(gong)(gong)(gong)自然會產(chan)生(sheng)“人數減(jian)少(shao)了(le)，留下來的(de)人活(huo)更多了(le)”的(de)想法(fa)。為了(le)使生(sheng)產(chan)正常運行，減(jian)少(shao)員工(gong)(gong)(gong)“人少(shao)活(huo)沒少(shao)，工(gong)(gong)(gong)資沒多少(shao)”的(de)抵觸情緒，必須想辦法(fa)減(jian)輕員工(gong)(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)量，而(er)減(jian)輕工(gong)(gong)(gong)作(zuo)量最直(zhi)接(jie)、最有效的(de)措施，就是治(zhi)理跑冒(mao)滴漏，從根本上(shang)減(jian)輕打掃衛生(sheng)的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)量。
X公司(si)用了四周的(de)時間進行跑(pao)冒滴漏(lou)治(zhi)理大會(hui)戰，每天從早(zao)到晚，不斷的(de)開會(hui)、巡查、治(zhi)理、監督，將污染點一(yi)個(ge)接一(yi)個(ge)的(de)解決。“那段時間人都快(kuai)崩潰了,下(xia)屬們(men)也都很抵觸，說是：人少(shao)了，還(huan)要搞(gao)治(zhi)理?”生產(chan)副(fu)總回憶說。
但四個(ge)(ge)星期堅持下來，效(xiao)果卻(que)非常明(ming)顯。以(yi)(yi)往早上6點鐘就得(de)組織打(da)掃(sao)(sao)(sao)衛生，需要(yao)2-3個(ge)(ge)小(xiao)時(shi)才(cai)能(neng)將(jiang)廠(chang)區打(da)掃(sao)(sao)(sao)干凈。而現在(zai)廠(chang)區隨(sui)時(shi)隨(sui)地都(dou)是干凈的(de)，根(gen)本不用(yong)(yong)頻繁打(da)掃(sao)(sao)(sao)。一(yi)(yi)個(ge)(ge)簡單的(de)數據可以(yi)(yi)說明(ming)問題。以(yi)(yi)前(qian)一(yi)(yi)條生產線(xian)一(yi)(yi)個(ge)(ge)月要(yao)用(yong)(yong)140把(ba)(ba)掃(sao)(sao)(sao)帚，而現在(zai)只要(yao)用(yong)(yong)20把(ba)(ba)。把(ba)(ba)120把(ba)(ba)掃(sao)(sao)(sao)帚磨平需要(yao)費多(duo)(duo)大的(de)勁?現在(zai)3條生產線(xian)每個(ge)(ge)月可以(yi)(yi)節省500把(ba)(ba)掃(sao)(sao)(sao)帚。500把(ba)(ba)掃(sao)(sao)(sao)帚本身沒多(duo)(duo)少錢，可是帶來的(de)效(xiao)益卻(que)是明(ming)顯的(de)。
“這是(shi)我今年做的最成功的一(yi)件事。”生(sheng)產副總言語(yu)中充(chong)滿(man)自豪(hao)，而事實也(ye)的確如此。目前員工(gong)(gong)將(jiang)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)時(shi)間更(geng)(geng)充(chong)分地利用(yong)在有效(xiao)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)上，工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)效(xiao)率更(geng)(geng)高了(le)，巡檢更(geng)(geng)到位了(le)，設備(bei)故障(zhang)更(geng)(geng)少了(le)，生(sheng)產更(geng)(geng)順了(le)。當然還有一(yi)條，就是(shi)環境好了(le)，工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)更(geng)(geng)順心了(le)。
5.績效管理(li)使員工努力(li)方向與公司(si)目(mu)標(biao)保持一(yi)致，讓員工與公司(si)結成利(li)益共(gong)同(tong)(tong)體，共(gong)同(tong)(tong)推進各項(xiang)經營指標(biao)的(de)提升。
公司將車(che)間作為管(guan)理主體，充分發揮車(che)間的(de)(de)工(gong)作主動性，由(you)車(che)間對產(chan)量、能耗等關(guan)鍵指標負責，并(bing)將考核(he)結(jie)果與車(che)間全體員工(gong)的(de)(de)薪酬掛鉤。產(chan)量越(yue)高(gao)，能耗越(yue)低，員工(gong)的(de)(de)薪酬越(yue)高(gao)。
“在(zai)這方面，公(gong)司算的是(shi)大賬，而(er)(er)不是(shi)算小賬。”X公(gong)司總經理說。指(zhi)(zhi)標提高(gao)(gao)了(le)(le)(le)，員工(gong)看起來(lai)(lai)是(shi)多拿了(le)(le)(le)一(yi)部分工(gong)資，而(er)(er)實際上由于指(zhi)(zhi)標提高(gao)(gao)給公(gong)司帶(dai)來(lai)(lai)的效(xiao)益更大。為了(le)(le)(le)鼓勵員工(gong)提高(gao)(gao)各項(xiang)指(zhi)(zhi)標的表現，X公(gong)司取消了(le)(le)(le)原來(lai)(lai)對員工(gong)績效(xiao)進行強(qiang)制分布(bu)的做法(fa)，改為全憑具(ju)體指(zhi)(zhi)標數字說話(hua)，高(gao)(gao)就(jiu)是(shi)高(gao)(gao)，低(di)就(jiu)是(shi)低(di)，績效(xiao)用客觀(guan)事(shi)實來(lai)(lai)評(ping)價(jia)。以耗(hao)電(dian)量這一(yi)個(ge)指(zhi)(zhi)標來(lai)(lai)說，單位產量電(dian)耗(hao)每降低(di)一(yi)度(du)，一(yi)年(nian)就(jiu)節省480萬度(du)電(dian)，按0.65元/度(du)電(dian)計算，就(jiu)是(shi)312萬元。
部分員(yuan)工(gong)還在(zai)擔心：“我們把(ba)(ba)指標(biao)提高了，公司會不(bu)會把(ba)(ba)考(kao)(kao)核(he)標(biao)準(zhun)也(ye)(ye)提高?這樣我們永遠(yuan)也(ye)(ye)趕不(bu)上” 。X公司總經理回答(da)：“不(bu)斷降低生產(chan)成本、優化指標(biao)表現是企業生存和發展的(de)必然(ran)，否則就會在(zai)競(jing)爭中(zhong)處于不(bu)利地位。但(dan)在(zai)內部考(kao)(kao)核(he)上，考(kao)(kao)核(he)標(biao)準(zhun)在(zai)一定(ding)時期內會保持穩(wen)定(ding)，至少一年(nian)內不(bu)會調整，一方面也(ye)(ye)要維護(hu)政策的(de)嚴肅(su)性，一方面需(xu)要對大家進行充分激勵(li)” 。
在這樣的績(ji)效管理體系下，X公司近幾個月內(nei)的能耗指標均(jun)大(da)幅度改善(shan)，部門考核得(de)分(fen)基(ji)本都在100分(fen)以上。
從目前(qian)來(lai)看，X公(gong)司的(de)(de)(de)第一(yi)步(bu)初(chu)見(jian)成效，接下來(lai)需要(yao)考慮的(de)(de)(de)就是第二步(bu)，提升全體員工能力(li)水(shui)平的(de)(de)(de)問題了(le)。而(er)這(zhe)一(yi)步(bu)將是一(yi)個持續2-3年的(de)(de)(de)變革(ge)過(guo)程(cheng)，X公(gong)司已經做好了(le)準(zhun)備。
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