導讀(du)：質量降本(ben)增效最(zui)愚(yu)蠢(chun)的(de)做法就(jiu)是(shi)減少(shao)前期(qi)(qi)預防成(cheng)(cheng)本(ben)的(de)投入(ru)，導致后(hou)期(qi)(qi)失敗成(cheng)(cheng)本(ben)的(de)大(da)幅攀(pan)升。“1:10:100” 質量成(cheng)(cheng)本(ben)投入(ru)產出比(bi)原理(li)告訴我們，每一個在下道工序發現的(de)不良，都需要花費10倍的(de)成(cheng)(cheng)本(ben)才能彌補。
如果脫(tuo)離質量談(tan)降本增效是毫無意(yi)義的。
企業降本(ben)增效有三件事是(shi)(shi)做不(bu)得的，一是(shi)(shi)不(bu)能(neng)(neng)“減(jian)質(zhi)”降本(ben)，二是(shi)(shi)不(bu)能(neng)(neng)“減(jian)薪”降本(ben)，三是(shi)(shi)不(bu)能(neng)(neng)減(jian)少(shao)安(an)全性能(neng)(neng)降本(ben)。
豐田前任總裁渡邊捷昭被稱為“成本殺手”，他最經典的一句語錄是“擰干毛巾上的最后一滴水”。渡(du)邊捷昭主導的(de)(de)豐田(tian)CCC21計(ji)劃（面向21世紀的(de)(de)成(cheng)(cheng)本競(jing)爭計(ji)劃）既造就了豐田(tian)的(de)(de)成(cheng)(cheng)功(gong)，也(ye)造就了豐田(tian)的(de)(de)失(shi)敗。豐田(tian)2009年“剎車(che)門(men)”事件(jian)召回(hui)850萬輛(liang)汽(qi)車(che)，直接(jie)損(sun)失(shi)高達(da)238億人民幣。正是由于渡(du)邊捷昭過度(du)強調降低(di)成(cheng)(cheng)本，才(cai)使(shi)得一向以(yi)產(chan)品質量著稱的(de)(de)豐田(tian)在(zai)2009年得不償失(shi)。
質(zhi)量管(guan)理大師費根堡(bao)姆于上世紀(ji)50年代提出了質(zhi)量成(cheng)本(ben)四項模型，他將“質(zhi)量預防成(cheng)本(ben)、質(zhi)量鑒定成(cheng)本(ben)、內部質(zhi)量損失成(cheng)本(ben)、外部質(zhi)量損失成(cheng)本(ben)”一并考(kao)慮形成(cheng)質(zhi)量成(cheng)本(ben)報告，為企業經(jing)營(ying)者(zhe)了解質(zhi)量問題對企業經(jing)濟效益的影響，進行質(zhi)量管(guan)理決策提供重(zhong)要依據(ju)。
同樣(yang)是美國(guo)的(de)質(zhi)量(liang)管理大師，克勞士(shi)比(bi)在(zai)1961年于零缺(que)陷（Zero Defects）中提(ti)出PONC（Price Of Non Confor-mance，即(ji)不(bu)符合要求的(de)代價(jia)），PONC質(zhi)量(liang)成(cheng)本(ben)模型的(de)一些方法和工(gong)具已經在(zai)很(hen)多企業得到(dao)了應用和實(shi)踐。
目前，費根堡姆的質量成本四項模型在全球企業的質量管理中得到了更廣泛的運用，在質量成本四項模型中，質量預防成本和質量鑒定成本屬于可控成本，內部質量損失成本與外部質量損失成本屬于結果成本。質量成本的可控成本與結果成本是一種此消彼長的關系，如果我們減少了可控成本的投入，結果成本就會出現上升；相反，如果結果成本出現了下降，則說明可控成本的投入在加大。
在質量(liang)管理(li)中，我們(men)當然期望通過(guo)加大可控(kong)成(cheng)(cheng)本的投入(ru)來(lai)減少結果(guo)成(cheng)(cheng)本，因(yin)為結果(guo)成(cheng)(cheng)本趨高，勢必導致(zhi)客戶(hu)(hu)滿意度(du)的下降乃至客戶(hu)(hu)取消(xiao)訂單(dan)。
這些(xie)年，我(wo)們在多(duo)家(jia)企業(ye)進行全系統(tong)全價(jia)鏈降(jiang)(jiang)本增(zeng)效咨詢(xun)輔(fu)導中看(kan)到一種(zhong)現象(xiang)，一些(xie)企業(ye)在質量(liang)降(jiang)(jiang)本增(zeng)效的(de)過程中，推動了一些(xie)失敗質量(liang)成本的(de)改善項目(mu)，但有(you)些(xie)企業(ye)為了達到質量(liang)降(jiang)(jiang)本金額*化，刻意(yi)減少質量(liang)預防成本的(de)投入，這是一個十分危險的(de)信號，我(wo)們應該(gai)警(jing)惕這種(zhong)矯枉過正的(de)做法；盲目(mu)降(jiang)(jiang)低預防成本是風險極高的(de)賭博，會埋下諸多(duo)的(de)隱患，就(jiu)像(xiang)前面(mian)提到的(de)豐田“剎車門”事件(jian)一樣惜(xi)指失掌。
在質量管理中，1:10:100的質量成本投入產出比原理很多人都知道，“1:10:100”告訴我們，每一個在下道工序發現的不良都需要花費10倍的成本才能彌補；比如在設計階段(duan)發(fa)現不良損失(shi)(shi)是(shi)(shi)10塊錢(qian)，到(dao)(dao)加工階段(duan)發(fa)現不良損失(shi)(shi)就是(shi)(shi)100塊錢(qian)，再(zai)到(dao)(dao)裝(zhuang)配(pei)階段(duan)發(fa)現不良損失(shi)(shi)就是(shi)(shi)1000塊錢(qian)。只有在研發(fa)、工藝等前端投入(ru)更多的(de)(de)預防成(cheng)本，才能有效持續地(di)減(jian)少后端加工、裝(zhuang)配(pei)、測(ce)試以及(ji)售后服務(wu)等環節(jie)產生的(de)(de)失(shi)(shi)敗成(cheng)本。
克勞士比說：“質量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯及重做事情的損失費用加上來，已經超過了總收入的20%，不符合要求的代價達到稅前利潤的5倍”。
既然做錯和重做事情的損失費用如此之高，為什么我們很多企業對此卻視而不見？我們很多企業在設計、生產和服務過程中產生的返工、返修、項目變更的質量損失成本其實數額很大，未能引起企業經營者足夠重視的原因是我們根本就未把這些數據納入到運營成本的統計中，當經營者看不到數據時當然就不會太關注這些質量失敗成本。
我曾經看到一家(jia)集團(tuan)公司的財務報告(gao)，報告(gao)中(zhong)提到集團(tuan)一年(nian)的質量失敗成本超(chao)過15億元人民(min)幣(bi)。試想，當企業經營者看到15億這個數(shu)字時(shi)，他們(men)會做出什么樣的反(fan)應？
質量問題導致的質量失敗成本只是顯性的損失，隱性的損失則是對品牌的影響和對市場的影響，還有就是對效率的巨大影響。有管理專家說，降低流程中10%的質量異常，可以提升20%以上的效率，很多企業效率低下的關鍵原因就是重復的返工、返修，沒有做到“第一次把事情做對”。
質量是能產生巨(ju)大經濟效(xiao)益的(de)，向質量要效(xiao)益，就要“第一次(ci)把正確的(de)事情做正確”，就是反復(fu)強調“DRTR”（Do Right Thing Right做對的(de)事情并把它做對）。
質(zhi)(zhi)量降(jiang)本(ben)增效的核心就是要減(jian)少(shao)質(zhi)(zhi)量失敗成本(ben)，減(jian)少(shao)質(zhi)(zhi)量失敗成本(ben)的核心就是要減(jian)少(shao)質(zhi)(zhi)量事故和(he)產品不良(liang)、報廢。
那么，我(wo)們如何減少(shao)質(zhi)量(liang)失(shi)敗成本(ben)呢？回歸本(ben)源(yuan)，我(wo)們還得從質(zhi)量(liang)管理做起。
決定企業質量管理水平的有外部因素和內部因素，外部因素是“嚴格挑剔的客戶、殘酷激烈的競爭、社會的誠信價值觀”等。幾年前，我們到國家電網許繼集團做調研診斷，他們一家分公司的總經理問我們，影響企業質量水平最關鍵的決定因素是什么？我們毫不猶豫地告訴他，決定因素不是企業內部因素，而是企業外部因素，有多挑剔的客戶，有多激烈的競爭，企業就有多好的產品質量和服務質量。
因此，企業要提升內部的質量管理水平，最狠的做法就是和最嚴格最挑剔的客戶合作，他們會讓你懂得什么叫質量標準，什么叫“零缺陷”，什么叫“第一次就做對”。
曾經(jing)有(you)一(yi)家企業的(de)總經(jing)理告訴我(wo)，他(ta)們(men)出口國(guo)外的(de)一(yi)批產品(pin)被客戶整(zheng)批退貨(huo)，退貨(huo)的(de)原因是(shi)(shi)員(yuan)工(gong)由于沒(mei)把手(shou)洗干凈，在產品(pin)外包裝紙箱上留下了手(shou)指頭印跡(ji)。這個故事聽起來有(you)些意思，是(shi)(shi)不是(shi)(shi)覺得他(ta)們(men)的(de)客戶吹毛求(qiu)疵？
決(jue)定企業(ye)質(zhi)量(liang)管理水平的內部因(yin)素是“質(zhi)量(liang)文化、質(zhi)量(liang)體系、質(zhi)量(liang)工具、技術(shu)水平、人的能力”。
質(zhi)量文(wen)化聽起來(lai)有些虛(xu)，但(dan)它(ta)確(que)實很關鍵，我曾經(jing)看(kan)到一(yi)家企(qi)業質(zhi)量文(wen)化倡導的(de)“10大質(zhi)量信條”，句句經(jing)典(dian)，字字珠璣。
這家企業(ye)的(de)“10大(da)質量信條”指的(de)是：“①.顧(gu)客第一；②.第一次就做對(dui)；③.預(yu)防勝(sheng)于治療；④.質量就是符合(he)規格；⑤.下工序就是顧(gu)客；⑥.對(dui)品(pin)質執(zhi)著，該說(shuo)不時，請不要猶(you)豫；⑦.出(chu)現質量異常時，請拿出(chu)標(biao)準來(lai)檢討；⑧.小問題往(wang)往(wang)形成(cheng)大(da)毛病(bing)；⑨.質量，效率(lv)，成(cheng)本；⑩.好質量需(xu)要錢，壞質量需(xu)要更多的(de)錢”。
一家企業的質量文化要落地，必須要做好四件事：一.精準提煉企業質量方針；二.核心目標支撐質量方針；三.定期對核心目標的關鍵事件做成果展示；四.形成如何做的策略和標準”。
只有做好這四(si)件事，質量文化(hua)才不會流于形式，否則，“神馬都(dou)是浮云”。
幾(ji)年(nian)前(qian)，我到空軍裝備部的一家(jia)殲型戰斗機維修(xiu)基地(di)做S-OJT訓(xun)練，他(ta)們(men)(men)屬于國家(jia)涉(she)密(mi)單位，但有(you)一點不涉(she)密(mi)，就(jiu)是(shi)基地(di)內到處都可以看到“第(di)一次就(jiu)做對(dui)”的巨幅質量標語。他(ta)們(men)(men)的領導(dao)告訴(su)我，在這里，“第(di)一次就(jiu)做對(dui)”絕不是(shi)喊口號，他(ta)們(men)(men)真正把這個理念內化(hua)(hua)于心，外化(hua)(hua)于行(xing)，并且(qie)已經(jing)強(qiang)化(hua)(hua)成員(yuan)工們(men)(men)的習慣了。
企(qi)業質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)文化(hua)的靈(ling)魂就(jiu)是“第一(yi)次(ci)就(jiu)做對”，更詳(xiang)細點地(di)描述就(jiu)是“第一(yi)次(ci)把正(zheng)確的事情做正(zheng)確”，其(qi)它(ta)如質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)策劃(hua)、質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)體系、質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)工具、質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)評審、質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)改進(jin)都(dou)圍(wei)繞這個“靈(ling)魂”而展開。
“第(di)一(yi)(yi)次(ci)就(jiu)(jiu)做(zuo)對(dui)”的(de)重點是(shi)要在設計(ji)階(jie)(jie)段(duan)、工藝階(jie)(jie)段(duan)、樣品階(jie)(jie)段(duan)、首件(jian)階(jie)(jie)段(duan)就(jiu)(jiu)做(zuo)好源頭預(yu)防(fang)(fang)和(he)檢查，事(shi)前(qian)預(yu)防(fang)(fang)就(jiu)(jiu)能減少事(shi)后(hou)修改的(de)成本(ben)。“第(di)一(yi)(yi)次(ci)就(jiu)(jiu)做(zuo)對(dui)”是(shi)“事(shi)件(jian)發生(sheng)前(qian)”的(de)措施(shi)，而不是(shi)“事(shi)實出現后(hou)”的(de)補(bu)救。“第(di)一(yi)(yi)次(ci)就(jiu)(jiu)做(zuo)對(dui)”的(de)核心(xin)是(shi)預(yu)防(fang)(fang)，重點是(shi)分析(xi)；這里的(de)分析(xi)有兩(liang)層意思(si)：一(yi)(yi)是(shi)找(zhao)原因，二是(shi)要控制。
質量在源頭上產生，質量在工序中創造。
很(hen)多(duo)優秀的企(qi)業(ye)通過(guo)導(dao)入(ru)QEP（Quality Error Prevention）質量(liang)防錯、QNE（Quality No Error）品質無差錯、SQM（Standard Quality Method）標(biao)準品質生(sheng)產方(fang)式確保“第一次(ci)把正(zheng)(zheng)確的事情(qing)做正(zheng)(zheng)確”，從而降(jiang)低質量(liang)失(shi)敗成(cheng)本。
質量預防、質量控制和質量改善的工具有很多，如“DOE、QFD、FTA、SPC、APQP、FMEA、PPAP”都是我們熟知的，質量管理的知識和方法浩如煙海不勝枚舉，但萬變不離其宗，我們化繁為簡，抓住“預防勝于治療”和“第一次就做對”的“牛鼻子”，就一定能減少質量事故的發生，降低質量失敗成本。
朱蘭博(bo)士在(zai)《質量管(guan)理(li)史》中說道：“20世(shi)紀(ji)是(shi)生產力時代，*的(de)管(guan)理(li)貢獻是(shi)財務；21世(shi)紀(ji)作為質量的(de)世(shi)紀(ji)，在(zai)管(guan)理(li)上的(de)成果必定(ding)是(shi)質量”。
質量降本增效，絕不能犧牲質量，脫離質量談降本增效是毫無意義的。我們絕不能減少在研發、工藝等前端投入更多的預防成本，否則，就如同杰克·韋爾奇所說的：“你要變成質量問題的瘋子，否則，質量問題將把你變成瘋子”。
當然，我們也不(bu)能用航天飛機的高質量水準去要(yao)求拖拉機制造，畢竟，質量過剩(sheng)也是(shi)一(yi)種(zhong)損失成本。
作者介紹：
姜上(shang)泉，近20年來成功(gong)為155家全(quan)球企業500強(qiang)、中國企業500強(qiang)和大(da)型(xing)上(shang)市公司進行培訓(xun)與輔導，曾受邀為北(bei)京大(da)學、清華大(da)學、中山大(da)學、上(shang)海(hai)交通(tong)大(da)學等多所*大(da)學授課(ke)。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明(ming)：姜上泉導師原創文章，引用(yong)與(yu)轉載請注明(ming)出處(chu)和作者。
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