要保證績(ji)效管理反(fan)映企業的戰(zhan)略(lve)意圖，首先(xian)要吃(chi)透企業的戰(zhan)略(lve)，這是下一步優化(hua)績(ji)效考核和績(ji)效管理流程的基礎。
亟待(dai)解決(jue)的問(wen)題
說起(qi)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)，如今幾乎所有(you)(you)的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)者都接受了(le)這一理(li)(li)念，而且(qie)有(you)(you)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)已經建立或正(zheng)在建立績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系。但是(shi)，在我們的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)咨詢實踐中遇到的(de)很多企(qi)(qi)(qi)業(ye)，由于種(zhong)種(zhong)原因，在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)推(tui)進實施上出現了(le)各種(zhong)各樣(yang)的(de)問(wen)題，輕則對企(qi)(qi)(qi)業(ye)業(ye)績(ji)提升沒有(you)(you)產生積極(ji)作用，嚴重(zhong)的(de)反而影(ying)響了(le)企(qi)(qi)(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)運行效(xiao)(xiao)率，打擊了(le)部門和員工的(de)積極(ji)性(xing)，給(gei)企(qi)(qi)(qi)業(ye)帶來動(dong)蕩和不安定(ding)因素。這樣(yang)的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)既沒有(you)(you)“績(ji)”，又沒有(you)(you)“效(xiao)(xiao)”。
本次案例中的(de)(de)(de)(de)(de)福斯頓集團(tuan)(tuan)就是這樣的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)個(ge)企業。該集團(tuan)(tuan)于2007年底引入績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)體(ti)(ti)系，經過近兩(liang)年的(de)(de)(de)(de)(de)實(shi)施，效(xiao)(xiao)果并不(bu)(bu)理(li)(li)(li)(li)想。一(yi)方(fang)面(mian)(mian)，在績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標體(ti)(ti)系設計(ji)上(shang)，指(zhi)標與集團(tuan)(tuan)戰略的(de)(de)(de)(de)(de)結(jie)合度不(bu)(bu)高，沒有體(ti)(ti)現(xian)集團(tuan)(tuan)的(de)(de)(de)(de)(de)戰略意圖(tu)，導致績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核將(jiang)部(bu)門工作重點引向錯誤的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)向，從而(er)影響集團(tuan)(tuan)的(de)(de)(de)(de)(de)整體(ti)(ti)業績(ji)(ji)(ji)(ji)；另一(yi)方(fang)面(mian)(mian)，績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)責任分工和流程設計(ji)不(bu)(bu)合理(li)(li)(li)(li)，增加了管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)人員的(de)(de)(de)(de)(de)工作負擔(dan)，降低了管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)運行效(xiao)(xiao)率(lv)。所以(yi)，如何優化績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標體(ti)(ti)系、明確績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)責任分工，并理(li)(li)(li)(li)順績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)工作流程，是福斯頓集團(tuan)(tuan)亟待解決的(de)(de)(de)(de)(de)問題。
我們的解決方法
我們專家團(tuan)隊基(ji)于自身多(duo)年的(de)咨詢經驗和對福(fu)斯頓集(ji)團(tuan)的(de)深入調研，有針對性(xing)地提出(chu)了(le)“S-I-P”三步法，成功地解決了(le)該集(ji)團(tuan)績(ji)效管理(li)存在的(de)問題。
1、分(fen)析集團(tuan)戰略(lve)——確保績效管理為企業戰略(lve)服務
績(ji)效(xiao)管理作為(wei)企(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)實施效(xiao)果的(de)檢驗(yan)手段，必須反(fan)映(ying)企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)意(yi)(yi)圖(tu)。要保證績(ji)效(xiao)管理反(fan)映(ying)企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)意(yi)(yi)圖(tu)，首(shou)先(xian)要吃透企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)，這(zhe)是(shi)下一步優化績(ji)效(xiao)指標(biao)和(he)績(ji)效(xiao)管理流程的(de)基礎。企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)可分為(wei)以(yi)下四(si)個(ge)層級：
第一層：基本戰(zhan)略，包括企業的(de)使命、愿(yuan)景、戰(zhan)略總目標(biao)。
第二(er)層(ceng)：發展戰略，包括企業(ye)的業(ye)務范(fan)圍(wei)和(he)業(ye)務組合；每種業(ye)務采取(qu)(qu)拓展、維持還(huan)是(shi)收(shou)縮(suo)的發展戰略；產品、地域和(he)客(ke)戶的選擇；是(shi)采取(qu)(qu)單一業(ye)務還(huan)是(shi)多元化發展，等等。
第三層：競(jing)(jing)爭(zheng)戰(zhan)略(lve)，主要(yao)描述各業務單元如何開(kai)展(zhan)競(jing)(jing)爭(zheng)，根據戰(zhan)略(lve)優(you)勢和市(shi)場(chang)范圍，是(shi)采取低成本，差異(yi)化，還是(shi)采取集中化的競(jing)(jing)爭(zheng)手段。
第四層：職能戰略，主要描述通過(guo)哪些(xie)方面(mian)的努力(li)來增強競爭(zheng)(zheng)力(li)，如在財務(wu)、營銷(xiao)、人力(li)資(zi)源、物流、生產、研發、采購等條(tiao)線(xian)采取何(he)種措(cuo)施(shi)來支持組織的競爭(zheng)(zheng)戰略。
對第(di)四(si)層戰略的(de)準確(que)把(ba)握，對績效(xiao)指標的(de)優化和(he)(he)管(guan)理流程(cheng)的(de)設計有直(zhi)接的(de)指導(dao)作用。然而，福斯(si)頓集團(tuan)(tuan)的(de)戰略描(miao)述僅(jin)僅(jin)做到了第(di)三層，所(suo)以(yi)出現了績效(xiao)指標體系不能反映企業戰略意(yi)圖的(de)問(wen)題。于是，泛太和(he)(he)福斯(si)頓集團(tuan)(tuan)高管(guan)團(tuan)(tuan)隊一起，明確(que)了企業在財務、人(ren)力(li)資源、物流、生產(chan)、研發、采(cai)購等各(ge)條(tiao)線(xian)的(de)職能戰略，并把(ba)它們“翻(fan)譯”成(cheng)對績效(xiao)管(guan)理的(de)要求。
2、優化(hua)指標體系——突出(chu)工(gong)作重點(dian)、反映企業戰略意圖
績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)作(zuo)為部門(men)或(huo)個(ge)人(ren)業績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)水平的(de)(de)直觀(guan)體現(xian)，它在(zai)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)中的(de)(de)重(zhong)要性(xing)不(bu)言(yan)而喻，所以企業管理(li)者對績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)設置往往非常重(zhong)視。然而，福斯頓集團在(zai)制定(ding)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)時(shi)候犯(fan)了(le)(le)一個(ge)錯(cuo)誤，那就是(shi)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)過于全面和細致，統(tong)統(tong)量(liang)化為績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)進(jin)行考核。例如(ru)，客(ke)戶服務部和網絡部就分(fen)別“背”了(le)(le)38項和36項考核指(zhi)標(biao)(biao)(biao)。這樣做的(de)(de)結(jie)果(guo)，不(bu)但增加了(le)(le)員工(gong)的(de)(de)工(gong)作(zuo)負擔，績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核結(jie)果(guo)又與最(zui)終的(de)(de)財務業績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)相差(cha)甚遠。于是(shi)員工(gong)開始懷疑(yi)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的(de)(de)科(ke)學性(xing)，對績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)制度開始不(bu)認(ren)同(tong)，管理(li)者也陷入(ru)了(le)(le)是(shi)否繼續執行績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的(de)(de)掙扎之(zhi)中。
在(zai)(zai)(zai)對福斯頓集(ji)團的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略有了清晰的(de)(de)解(jie)讀之(zhi)后，我們運用(yong)公(gong)司(si)“戰(zhan)(zhan)(zhan)略分(fen)解(jie)法”將公(gong)司(si)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略層(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)分(fen)解(jie)為績效考核(he)指(zhi)標。具(ju)體的(de)(de)步驟分(fen)為三(san)步。第(di)一步，在(zai)(zai)(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)略解(jie)讀的(de)(de)基(ji)礎上，考慮(lv)在(zai)(zai)(zai)整個公(gong)司(si)層(ceng)(ceng)級(ji)上有哪(na)(na)(na)些(xie)成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)的(de)(de)關(guan)鍵(jian)因素(su)。第(di)二步，在(zai)(zai)(zai)單個部(bu)門(men)層(ceng)(ceng)級(ji)上，考慮(lv)要實現這些(xie)成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)的(de)(de)關(guan)鍵(jian)因素(su)，某(mou)個具(ju)體的(de)(de)部(bu)門(men)能做出(chu)哪(na)(na)(na)些(xie)貢(gong)獻(xian)，把這些(xie)貢(gong)獻(xian)按重要程度進行排序，位(wei)(wei)置靠前的(de)(de)貢(gong)獻(xian)用(yong)績效指(zhi)標進行匹配，從而得到部(bu)門(men)考核(he)指(zhi)標。這一步使(shi)用(yong)部(bu)門(men)職(zhi)(zhi)責(ze)分(fen)析和工作流程分(fen)析的(de)(de)方法完(wan)成(cheng)(cheng)。第(di)三(san)步，在(zai)(zai)(zai)單個職(zhi)(zhi)位(wei)(wei)層(ceng)(ceng)級(ji)，考慮(lv)某(mou)個職(zhi)(zhi)位(wei)(wei)在(zai)(zai)(zai)完(wan)成(cheng)(cheng)部(bu)門(men)貢(gong)獻(xian)時(shi)必須輸出(chu)哪(na)(na)(na)些(xie)關(guan)鍵(jian)的(de)(de)工作成(cheng)(cheng)果，并匹配以崗(gang)位(wei)(wei)績效指(zhi)標。這一步使(shi)用(yong)崗(gang)位(wei)(wei)職(zhi)(zhi)責(ze)分(fen)析的(de)(de)方法完(wan)成(cheng)(cheng)，同時(shi)也要考慮(lv)到每(mei)個崗(gang)位(wei)(wei)工作中可能遇到的(de)(de)特殊問題。
通過將公司(si)戰略(lve)進行(xing)準確的(de)(de)分解(jie)，并對原有績效指(zhi)標(biao)體系(xi)中的(de)(de)非戰略(lve)性指(zhi)標(biao)進行(xing)大膽的(de)(de)舍棄(qi)，我們(men)把每個(ge)(ge)(ge)部門平均承(cheng)擔(dan)的(de)(de)績效指(zhi)標(biao)數從(cong)原來(lai)的(de)(de)將近30個(ge)(ge)(ge)降(jiang)低(di)到15個(ge)(ge)(ge)左(zuo)右，把每個(ge)(ge)(ge)崗位平均承(cheng)擔(dan)的(de)(de)績效指(zhi)標(biao)數從(cong)原來(lai)的(de)(de)16個(ge)(ge)(ge)降(jiang)低(di)到6個(ge)(ge)(ge)左(zuo)右。后來(lai)的(de)(de)實(shi)踐表明，這一改(gai)變更能反應(ying)企業(ye)的(de)(de)戰略(lve)意圖(tu)，對部門和(he)員工(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)重點起到了很強(qiang)的(de)(de)引(yin)導和(he)激勵作(zuo)用。
3、管理(li)流(liu)程設(she)計——明確責任分工，理(li)順(shun)工作流(liu)程
眾所周(zhou)知(zhi)，績效管理分為績效計劃、績效指導、績效評估和績效反饋(kui)四大(da)階段。
每個(ge)階(jie)段的(de)(de)(de)(de)責(ze)(ze)任分工(gong)(gong)和(he)工(gong)(gong)作(zuo)流程(cheng)(cheng)各不相同。不合(he)(he)理(li)的(de)(de)(de)(de)責(ze)(ze)任分工(gong)(gong)和(he)流程(cheng)(cheng)設計(ji)(ji)往往會導(dao)致(zhi)多頭管(guan)(guan)理(li)、管(guan)(guan)理(li)缺位(wei)、流程(cheng)(cheng)冗長或效(xiao)(xiao)率低下。福斯頓集團(tuan)就存在這樣的(de)(de)(de)(de)問(wen)題。比如(ru)，業務部(bu)(bu)(bu)門(men)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)考(kao)(kao)核(he)(he)目標是由直線(xian)經(jing)理(li)來(lai)下達，而員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)日(ri)常工(gong)(gong)作(zuo)情況(kuang)、目標完成情況(kuang)則由人力(li)資源部(bu)(bu)(bu)和(he)綜合(he)(he)部(bu)(bu)(bu)來(lai)檢查(cha)考(kao)(kao)核(he)(he)，可業務部(bu)(bu)(bu)門(men)最終還要向職能部(bu)(bu)(bu)門(men)經(jing)理(li)要本(ben)部(bu)(bu)(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)考(kao)(kao)核(he)(he)結果。本(ben)來(lai)一(yi)個(ge)由直線(xian)經(jing)理(li)全權負責(ze)(ze)的(de)(de)(de)(de)計(ji)(ji)劃(hua)、實施、檢查(cha)、提升構成的(de)(de)(de)(de)完整績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)系(xi)統斷成兩截(jie)，導(dao)致(zhi)管(guan)(guan)理(li)流程(cheng)(cheng)冗長、效(xiao)(xiao)率低，業務部(bu)(bu)(bu)門(men)經(jing)理(li)對員工(gong)(gong)績效(xiao)(xiao)輔導(dao)失去興趣，出(chu)現你考(kao)(kao)核(he)(he)你的(de)(de)(de)(de)，我(wo)干(gan)我(wo)的(de)(de)(de)(de)，考(kao)(kao)核(he)(he)與管(guan)(guan)理(li)相脫(tuo)節(jie)的(de)(de)(de)(de)現象。
我們根據福斯(si)頓集團的(de)實際情況(kuang)，建立了一(yi)套直(zhi)線(xian)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)體(ti)系。涉(she)及(ji)績效(xiao)(xiao)工(gong)資計算的(de)，由(you)直(zhi)線(xian)部(bu)門(men)領導來(lai)考(kao)核(he)；對(dui)于個人成長(chang)指標、紀(ji)檢、審(shen)計等方面的(de)考(kao)察，則由(you)人力資源(yuan)部(bu)和(he)其他職能部(bu)門(men)來(lai)考(kao)核(he)；最后的(de)薪(xin)酬計算與發放，歸人力資源(yuan)部(bu)和(he)財(cai)務部(bu)負責。同時，針對(dui)業(ye)務經理，一(yi)方面合理安排其工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)時間和(he)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)內容，另一(yi)方面把績效(xiao)(xiao)管理工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)成效(xiao)(xiao)作(zuo)(zuo)(zuo)為指標，納入到他們的(de)考(kao)核(he)范(fan)圍內，以調動其積極性(xing)。
在工作流程上，我們通(tong)過(guo)精(jing)心設計，對每(mei)一個(ge)步驟(zou)都(dou)進行了詳細(xi)的(de)規定，哪(na)個(ge)部門、哪(na)個(ge)崗位在什么時間完成什么事(shi)情，使(shi)用到哪(na)份表單(dan)等，都(dou)有明確的(de)界定。
實施(shi)結果
再(zai)好的(de)(de)管(guan)理(li)方案和(he)(he)管(guan)理(li)制度，也離不開嚴格準確的(de)(de)執(zhi)行。經(jing)過福斯頓集(ji)(ji)團管(guan)理(li)團隊(dui)和(he)(he)我(wo)們咨(zi)詢團隊(dui)近(jin)一年的(de)(de)共同努力，該(gai)集(ji)(ji)團的(de)(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)取得了長足的(de)(de)進步。首(shou)先，工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)流(liu)程順暢，責任(ren)分工(gong)明確，績(ji)效(xiao)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)效(xiao)率大大提(ti)高。部門季度考核工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)時間從(cong)原來的(de)(de)兩(liang)周縮(suo)短(duan)到5天；個人年度考核工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)時間從(cong)原來的(de)(de)半個月縮(suo)短(duan)為一周。其(qi)次，各業務部門直線經(jing)理(li)和(he)(he)廣大基層員(yuan)工(gong)對績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)參與度和(he)(he)認可度有明顯的(de)(de)提(ti)高，員(yuan)工(gong)對績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的(de)(de)抱怨(yuan)少了，支(zhi)持(chi)和(he)(he)配合多了。最后(hou)，由于績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)對部門和(he)(he)員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)重點的(de)(de)指(zhi)引作(zuo)(zuo)(zuo)用，各部門業績(ji)有顯著的(de)(de)提(ti)升(sheng)(sheng)。集(ji)(ji)團整(zheng)體(ti)利潤水平從(cong)之(zhi)前的(de)(de)3.6%上升(sheng)(sheng)到4.5%，市(shi)場占(zhan)有率從(cong)之(zhi)前的(de)(de)12.7%上升(sheng)(sheng)到18.9%.
績效管理的目的就是(shi)持續不斷地改善(shan)企業的業績，提(ti)高企業運營效率。科學(xue)的績效管理體(ti)系，加上(shang)精準(zhun)到位的實(shi)施，一(yi)定會對提(ti)高企業綜合產出(chu)、提(ti)升企業競爭力產生積極的作用。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/786.html
