績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)始終是(shi)令HR們頭(tou)疼的(de)問題，不(bu)做(zuo)(zuo)似(si)乎顯(xian)得(de)不(bu)專業，做(zuo)(zuo)又(you)似(si)乎是(shi)在找業務部門(men)的(de)麻煩；做(zuo)(zuo)的(de)過程(cheng)中如果不(bu)堅持，似(si)乎總(zong)是(shi)在走形式，結果變得(de)不(bu)了了之。其實HR做(zuo)(zuo)好績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)并不(bu)難(nan)，但(dan)要做(zuo)(zuo)好三(san)個階(jie)(jie)段：第(di)一階(jie)(jie)段為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核，即(ji)將績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)確(que)定以后(hou)，主要是(shi)管理(li)(li)者打分，人力資(zi)源(yuan)兌現績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；第(di)二階(jie)(jie)段為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)，即(ji)明確(que)了管理(li)(li)過程(cheng)中的(de)目標(biao)，通過溝通確(que)定獎(jiang)懲，但(dan)缺乏戰略指(zhi)向及引(yin)導(dao)性(xing)；第(di)三(san)階(jie)(jie)段即(ji)為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)引(yin)導(dao)，即(ji)在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)的(de)過程(cheng)中，增(zeng)加了戰略導(dao)向及教(jiao)練輔(fu)導(dao)的(de)職能。前(qian)兩個階(jie)(jie)段多(duo)數HR都能做(zuo)(zuo)到，關鍵(jian)是(shi)第(di)三(san)個階(jie)(jie)段目前(qian)還不(bu)為重視。
績效引導，顧名思(si)義，在(zai)績效管理(li)的過程中，管人(ren)(ren)理(li)事不是(shi)重點，重點在(zai)于引領(ling)教(jiao)導，即人(ren)(ren)力資源通過一些管理(li)手(shou)段，讓員工本(ben)人(ren)(ren)認知(zhi)崗位(wei)的重要性以及個人(ren)(ren)存在(zai)的價值、本(ben)人(ren)(ren)優缺點，以幫助員工提升。第二階段與第三階段的差異點，詳見下圖：
“僅(jin)關(guan)注結(jie)果”到“更關(guan)注過程”
第二階(jie)段的(de)績效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，更(geng)強調做事(shi)的(de)結(jie)(jie)(jie)果(guo)，即績效達成的(de)結(jie)(jie)(jie)果(guo)，也就(jiu)是從(cong)平(ping)衡計分卡的(de)角度(du)來講，更(geng)關注財務指標(biao)，而忽略了過程(cheng)(cheng)性的(de)指標(biao)，殊不(bu)知結(jie)(jie)(jie)果(guo)性指標(biao)是不(bu)可(ke)(ke)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)，當結(jie)(jie)(jie)果(guo)形成時，已成為它(ta)(ta)山之石不(bu)可(ke)(ke)攻。而過程(cheng)(cheng)性指標(biao)可(ke)(ke)以管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，如員(yuan)工發(fa)展、公司的(de)流程(cheng)(cheng)與(yu)創新、客戶(hu)的(de)忠誠度(du)等，這些指標(biao)可(ke)(ke)以干預，可(ke)(ke)以管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，可(ke)(ke)以測量，它(ta)(ta)們直接影(ying)響到結(jie)(jie)(jie)果(guo)性的(de)指標(biao)。
舉個(ge)例子，一般的(de)企業(ye)在考核(he)(he)高管時，更多的(de)采用年度(du)考核(he)(he)的(de)方(fang)式，這(zhe)本無可(ke)厚非，但(dan)是如果沒有月度(du)的(de)計劃管理，沒有清(qing)晰的(de)目標分解，則年終(zhong)的(de)目標達成(cheng)也可(ke)能是一團亂麻(ma)。而如果目標清(qing)晰，方(fang)法得當的(de)話，關(guan)注過程(cheng)的(de)監控與管理，則結(jie)果的(de)達成(cheng)也將是水(shui)到渠(qu)成(cheng)。
這也就是(shi)為什么很多(duo)企業對于(yu)員(yuan)工(gong)(gong)的管理采用周計(ji)劃的管理模式，甚(shen)至為日計(ji)劃，其過(guo)程(cheng)(cheng)是(shi)既(ji)對員(yuan)工(gong)(gong)督促，又不斷修正員(yuan)工(gong)(gong)行(xing)為的過(guo)程(cheng)(cheng)，易于(yu)讓員(yuan)工(gong)(gong)達(da)成目(mu)標，產生成就感，也有利于(yu)員(yuan)工(gong)(gong)的保留。
“僅關注崗位(wei)目(mu)標(biao)”到“更關注公司(si)戰(zhan)略”
過(guo)(guo)往在(zai)(zai)企業管理的(de)(de)(de)(de)過(guo)(guo)程(cheng)中，往往企業的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)不(bu)夠清晰(xi)(xi)，或者說全面性(xing)的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)不(bu)清晰(xi)(xi)，而更多(duo)的(de)(de)(de)(de)是理清了(le)企業的(de)(de)(de)(de)財(cai)務指(zhi)標(biao)，即與(yu)經營(ying)(ying)(ying)掛鉤的(de)(de)(de)(de)銷售額、利潤、費(fei)用等指(zhi)標(biao)。這樣做就忽略(lve)了(le)員工發展、創新流程(cheng)、客戶等軟性(xing)指(zhi)標(biao)。鑒于此，似乎營(ying)(ying)(ying)銷部(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)設置(zhi)更加簡(jian)單且與(yu)公司的(de)(de)(de)(de)財(cai)務指(zhi)標(biao)相一致(zhi)，而非(fei)(fei)營(ying)(ying)(ying)銷部(bu)門(men)在(zai)(zai)設定指(zhi)標(biao)的(de)(de)(de)(de)時候則非(fei)(fei)常(chang)困(kun)難。這是為(wei)什么呢，其源頭還是因為(wei)公司的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)中沒有非(fei)(fei)營(ying)(ying)(ying)銷部(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)項。那么如何通過(guo)(guo)企業僅有的(de)(de)(de)(de)營(ying)(ying)(ying)銷指(zhi)標(biao)戰(zhan)(zhan)略(lve)，找出各(ge)部(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)，以真正達成企業運營(ying)(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)需求呢？
其實并不(bu)(bu)難，人力(li)資源(yuan)(yuan)從(cong)業(ye)者(zhe)的(de)(de)一個(ge)超級法寶即為“問(wen)”，只(zhi)要(yao)(yao)學會提問(wen)，沒(mei)有(you)什么了解不(bu)(bu)到或者(zhe)做(zuo)不(bu)(bu)到的(de)(de)事(shi)。舉個(ge)例(li)子，某公(gong)司2012年(nian)的(de)(de)經營指(zhi)標是從(cong)2011年(nian)的(de)(de)10億(yi)元成長為12億(yi)元。如何從(cong)這個(ge)看似簡單的(de)(de)數字中找出全方位的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標及(ji)績效(xiao)指(zhi)標呢？作為人力(li)資源(yuan)(yuan)成員(yuan)，你就(jiu)要(yao)(yao)問(wen)，公(gong)司通過(guo)何種(zhong)方式提升2億(yi)元的(de)(de)銷(xiao)售額？是客戶(hu)的(de)(de)拓展還是經銷(xiao)商(shang)的(de)(de)增加，還是業(ye)務(wu)人員(yuan)本身(shen)能力(li)的(de)(de)提升或者(zhe)新產品(pin)的(de)(de)上市？通過(guo)不(bu)(bu)斷地問(wen)，使得公(gong)司的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)更清(qing)晰全面，指(zhi)標更具有(you)戰(zhan)(zhan)略(lve)指(zhi)向性。
主(zhu)管領導從(cong)“打(da)分者(zhe)”到“教練”
教練(lian)與一(yi)般管(guan)理(li)者(zhe)是(shi)有著本質區別的(de)(de)，教練(lian)要(yao)能夠(gou)自(zi)(zi)省(sheng)自(zi)(zi)身行為(wei)，并且(qie)勇(yong)于承認(ren)自(zi)(zi)己的(de)(de)錯誤及(ji)不足(zu)；教練(lian)要(yao)以身作責，時(shi)(shi)時(shi)(shi)刻刻為(wei)員工的(de)(de)行為(wei)做榜樣；教練(lian)要(yao)舍得傳授(shou)(shou)，將自(zi)(zi)己的(de)(de)所(suo)學、所(suo)知(zhi)、所(suo)得無(wu)條件地傳授(shou)(shou)給學員；教練(lian)要(yao)勇(yong)于將優秀的(de)(de)下屬(shu)推出(chu)，在更(geng)高管(guan)理(li)者(zhe)面前(qian)展示，而不是(shi)壓制下屬(shu)。
因(yin)此，當前的(de)(de)(de)(de)績效管(guan)理過(guo)程，也是(shi)管(guan)理者(zhe)自(zi)身修煉的(de)(de)(de)(de)過(guo)程，在這(zhe)個過(guo)程中管(guan)理者(zhe)與員(yuan)(yuan)工(gong)一(yi)起成(cheng)長。而(er)人力(li)(li)資源(yuan)要擅于幫助(zhu)管(guan)理者(zhe)成(cheng)為(wei)教練，從而(er)更貼近人力(li)(li)資源(yuan)的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略角色轉(zhuan)換，以及(ji)成(cheng)為(wei)業務伙(huo)伴。據北京某調查機構(gou)的(de)(de)(de)(de)調查顯(xian)示，員(yuan)(yuan)工(gong)離(li)職(zhi)的(de)(de)(de)(de)原因(yin)30%是(shi)因(yin)為(wei)主管(guan)領導(dao)的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，而(er)主管(guan)領導(dao)最大的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)就是(shi)缺乏和員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)溝通以及(ji)對員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)指導(dao)，而(er)教練正是(shi)解決此類(lei)問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)(de)一(yi)劑(ji)良藥，何(he)樂(le)而(er)不為(wei)。
面談從“評價式”到“引導式”
第二(er)階段的(de)(de)(de)績(ji)效管理，更(geng)強調(diao)在評價(jia)的(de)(de)(de)過程中，主管領導是打(da)分者。即使加入了績(ji)效面談(tan)的(de)(de)(de)過程，但面談(tan)更(geng)傾(qing)向于主管領導對于員工的(de)(de)(de)評價(jia)的(de)(de)(de)陳述(shu)，而(er)(er)忽略了績(ji)效管理的(de)(de)(de)核心目(mu)的(de)(de)(de)以及成年(nian)人(ren)的(de)(de)(de)思(si)維習(xi)(xi)慣。績(ji)效管理的(de)(de)(de)根本(ben)目(mu)的(de)(de)(de)是為了明確績(ji)效目(mu)標(biao)，修正(zheng)員工行為，促進(jin)績(ji)效目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)達成。而(er)(er)成年(nian)人(ren)的(de)(de)(de)思(si)維習(xi)(xi)慣是不愿(yuan)意(yi)聽別(bie)人(ren)的(de)(de)(de)講述(shu)及大(da)道理，而(er)(er)強調(diao)自(zi)醒與(yu)“悟”。
因此(ci)，在績效面談的(de)過程中，無論是(shi)管理(li)者(zhe)還是(shi)HR，都不要(yao)過多地進行(xing)評述，而應(ying)以提問的(de)方式引導員(yuan)工主(zhu)動思考，以事實(shi)為(wei)依據，讓員(yuan)工自(zi)我認(ren)知到自(zi)己(ji)的(de)優劣勢以及待改(gai)進方面，激起員(yuan)工主(zhu)動改(gai)善的(de)意愿(yuan)。
HR從(cong)“服務者”到“咨詢師”
過去(qu)，在做績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)過程中(zhong)，人力(li)資(zi)源更多(duo)的(de)(de)是(shi)服務者(zhe)的(de)(de)角色，甚至于幫(bang)助業(ye)務部(bu)門做很(hen)多(duo)文案、數據整理(li)(li)、計算的(de)(de)工(gong)作(zuo)。而現在的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)過程中(zhong)，人力(li)資(zi)源更多(duo)的(de)(de)是(shi)咨詢顧問的(de)(de)角色，即(ji)，首先(xian)：幫(bang)助大(da)家(jia)認清績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)有效(xiao)性，以及對于企業(ye)、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)、員工(gong)三者(zhe)的(de)(de)價值；其次(ci)：提供有效(xiao)的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)工(gong)具，無(wu)論是(shi)關鍵業(ye)績(ji)(ji)指標（KPI）如(ru)(ru)何設定(ding)，還是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)面談如(ru)(ru)何實施，以及如(ru)(ru)何讓管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)轉換為教練等等。同時如(ru)(ru)何將績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)結果應用于核心員工(gong)的(de)(de)選(xuan)拔，培訓體系的(de)(de)建(jian)設，薪(xin)酬體系調整等各個方(fang)面。
不僅(jin)如(ru)此，在(zai)績(ji)效(xiao)管(guan)理整個過程(cheng)完成之后，人力資源部(bu)(bu)應(ying)該(gai)為每個員(yuan)工(gong)做一(yi)(yi)份評(ping)估(gu)報告(gao)，里(li)面(mian)應(ying)涵蓋員(yuan)工(gong)的績(ji)效(xiao)與(yu)同(tong)級別人員(yuan)、與(yu)部(bu)(bu)門其他人員(yuan)、與(yu)自己上一(yi)(yi)年度相(xiang)比的結(jie)果，比如(ru)在(zai)哪些方(fang)面(mian)有了進(jin)(jin)步，哪些方(fang)面(mian)有了退步，并明確(que)其優劣勢；同(tong)時為員(yuan)工(gong)設定輔導(dao)員(yuan)，并讓員(yuan)工(gong)做行動計劃(hua)，旨在(zai)從點(dian)滴中進(jin)(jin)步，以達到(dao)真正幫助員(yuan)工(gong)成長的目的。
績效管理做好并(bing)不(bu)難(nan)，但只有(you)將人力資源(yuan)的(de)步(bu)伐與企(qi)業(ye)發展的(de)步(bu)伐相一致(zhi)，才(cai)(cai)能真正(zheng)為(wei)企(qi)業(ye)戰略服(fu)務，人力資源(yuan)管理者的(de)戰略伙伴(ban)的(de)定(ding)位，才(cai)(cai)不(bu)會成為(wei)虛(xu)談。
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