績(ji)效管理淺談
作為管理(li)者(zhe)，我們(men)(men)已(yi)經(jing)意識到管理(li)80年(nian)代和(he)(he)(he)(he)90年(nian)代的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)與過去有很大不同。雖然他們(men)(men)的(de)(de)(de)家庭(ting)(ting)背景千差萬(wan)別(bie)，但(dan)多數都是(shi)獨生子女，他們(men)(men)在(zai)(zai)家庭(ting)(ting)中的(de)(de)(de)地(di)位和(he)(he)(he)(he)個(ge)(ge)人需求已(yi)出現非常大的(de)(de)(de)個(ge)(ge)性化。過去很多員(yuan)工(gong)生活(huo)在(zai)(zai)一(yi)個(ge)(ge)大家庭(ting)(ting)中，很多人都養成了(le)謙讓和(he)(he)(he)(he)忍讓的(de)(de)(de)習慣，把工(gong)作當成謀生手段，但(dan)80/90年(nian)代的(de)(de)(de)孩子現在(zai)(zai)生存已(yi)經(jing)不是(shi)問(wen)題(ti)，換句話說他們(men)(men)的(de)(de)(de)需求是(shi)從(cong)馬斯洛模型(xing)的(de)(de)(de)第三級直接開始(shi)的(de)(de)(de)， 他們(men)(men)更重視生活(huo)的(de)(de)(de)質量，厭惡規則(ze)的(de)(de)(de)約束，強(qiang)調個(ge)(ge)人的(de)(de)(de)興趣，特(te)別(bie)在(zai)(zai)乎(hu)自(zi)我的(de)(de)(de)權(quan)利(li)和(he)(he)(he)(he)尊(zun)嚴的(de)(de)(de)維護(hu)，當出現權(quan)威(wei)壓制和(he)(he)(he)(he)權(quan)利(li)剝奪時(shi)他們(men)(men)更多選擇(ze)消(xiao)極抵抗和(he)(he)(he)(he)自(zi)我放(fang)棄。
現(xian)在的(de)(de)社會主流還是控制(zhi)在一(yi)些60/70年(nian)代(dai)(dai)管理(li)(li)者手中，他(ta)們崇尚個人奉獻和(he)團(tuan)隊協作(zuo)，對80/90年(nian)代(dai)(dai)員工的(de)(de)價(jia)值觀尚沒(mei)有(you)完全(quan)認(ren)可，對新生(sheng)一(yi)代(dai)(dai)缺乏信(xin)任感，當出現(xian)信(xin)任危機時任何事(shi)情都會發(fa)(fa)(fa)生(sheng)。前段時間發(fa)(fa)(fa)生(sheng)的(de)(de)富(fu)士(shi)康跳(tiao)樓事(shi)件，便是這種社會現(xian)象的(de)(de)爆發(fa)(fa)(fa)，不是某一(yi)個企業(ye)的(de)(de)問(wen)(wen)題(ti)，抓住企業(ye)承認(ren)自己管理(li)(li)有(you)問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)小辮(bian)子不放，不但(dan)打擊敢于(yu)面對問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)企業(ye)，也給正面輿論導向增加了(le)障礙。但(dan)是大家來分(fen)享智慧，共同探討企業(ye)績(ji)效管理(li)(li)的(de)(de)模式和(he)思路，無疑(yi)是中國(guo)此(ci)類(lei)現(xian)象解決(jue)的(de)(de)積極之(zhi)道。
績(ji)效管理要“快樂(le)”
目前(qian)我們很(hen)多(duo)企業(ye)(ye)(ye)(ye)，尤其國有(you)企業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)績效(xiao)(xiao)尚(shang)停留在(zai)(zai)績效(xiao)(xiao)考核階段，而(er)不是在(zai)(zai)進(jin)行績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)。績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的(de)真(zhen)正目的(de)是改善績效(xiao)(xiao)，為(wei)企業(ye)(ye)(ye)(ye)創造更多(duo)價值，想辦法(fa)把蛋糕做大(da)。要想把績效(xiao)(xiao)做好，首先(xian)創造一(yi)種優良(liang)的(de)績效(xiao)(xiao)文化(hua)，讓部(bu)(bu)門(men)和(he)員工敢于制(zhi)(zhi)定(ding)超過自己(ji)能(neng)力(li)，具有(you)挑戰性的(de)目標(biao)(biao)(biao)。只有(you)目標(biao)(biao)(biao)跳(tiao)一(yi)跳(tiao)才(cai)能(neng)達到(dao)，我們的(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)務才(cai)能(neng)不斷突破(po)，而(er)很(hen)多(duo)企業(ye)(ye)(ye)(ye)要么把目標(biao)(biao)(biao)制(zhi)(zhi)定(ding)得很(hen)高，讓部(bu)(bu)門(men)和(he)員工沒有(you)信心(xin)去完成，造成無(wu)所謂態(tai)度，也有(you)很(hen)多(duo)企業(ye)(ye)(ye)(ye)讓部(bu)(bu)門(men)自己(ji)制(zhi)(zhi)定(ding)目標(biao)(biao)(biao)，每次績效(xiao)(xiao)評估(gu)時都是100%完成，大(da)家面子(zi)都很(hen)光彩，長此以往公司業(ye)(ye)(ye)(ye)績不可能(neng)實(shi)現較大(da)的(de)提升。
一家好公(gong)司要(yao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)導向，強調業績(ji)(ji)對(dui)個人(ren)薪酬和(he)成長(chang)的(de)(de)(de)重要(yao)性(xing)，但如(ru)果太注重短期結果，公(gong)司的(de)(de)(de)發(fa)展就缺乏長(chang)遠的(de)(de)(de)動力。世界(jie)500強公(gong)司基(ji)本都采用(yong)平(ping)衡(heng)計分卡來(lai)作為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)模(mo)式，以此(ci)確(que)保定(ding)(ding)量和(he)定(ding)(ding)性(xing)指標(biao)的(de)(de)(de)平(ping)衡(heng)和(he)公(gong)司協(xie)調發(fa)展。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)結果只是(shi)(shi)(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)一小部分內(nei)容(rong)，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)重要(yao)的(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)過程，其中績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)跟(gen)蹤、反饋和(he)輔導溝通(tong)這(zhe)些環(huan)節更為(wei)重要(yao)。如(ru)何(he)將“要(yao)我(wo)(wo)干”改變為(wei)“我(wo)(wo)要(yao)干”，關(guan)鍵是(shi)(shi)(shi)如(ru)何(he)讓員工(gong)認(ren)識(shi)到績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)對(dui)自己(ji)的(de)(de)(de)重要(yao)性(xing)，如(ru)果出(chu)現(xian)了問題我(wo)(wo)們如(ru)何(he)讓員工(gong)感覺(jue)到公(gong)司的(de)(de)(de)目標(biao)在于幫助(zhu)大(da)家達成結果，而不是(shi)(shi)(shi)僅僅強調績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)責任和(he)約束，把最難(nan)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)變成“快(kuai)樂績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)”應該是(shi)(shi)(shi)我(wo)(wo)們績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)出(chu)發(fa)點(dian)。
談到績(ji)效(xiao)的(de)(de)(de)難(nan)點(dian)，關(guan)鍵是讓(rang)被評估者(zhe)愿意接受，并能(neng)努力去達成(cheng)。我(wo)們(men)也在(zai)這(zhe)方(fang)面進(jin)行了一(yi)(yi)些(xie)探索，舉一(yi)(yi)個例(li)子(zi)。比如說績(ji)效(xiao)獎金的(de)(de)(de)問題，我(wo)們(men)研究了很(hen)多外企(qi)(qi)的(de)(de)(de)情況，除市場營(ying)銷體系績(ji)效(xiao)獎金比例(li)較大以外，一(yi)(yi)般制(zhi)造性企(qi)(qi)業(ye)員(yuan)工的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)獎金只占全面薪酬的(de)(de)(de)10-30%，所以我(wo)們(men)將員(yuan)工的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)獎金比例(li)調(diao)整到20%左右，這(zhe)樣可(ke)以讓(rang)員(yuan)工產生(sheng)一(yi)(yi)種穩定感，企(qi)(qi)業(ye)不能(neng)一(yi)(yi)方(fang)面要求員(yuan)工愛崗敬業(ye)，一(yi)(yi)方(fang)面又(you)讓(rang)他有一(yi)(yi)種強烈的(de)(de)(de)別無選擇的(de)(de)(de)打(da)工者(zhe)的(de)(de)(de)感覺(jue)，要根據(ju)企(qi)(qi)業(ye)特點(dian)找到這(zhe)種平衡。現(xian)在(zai)年(nian)輕一(yi)(yi)代又(you)出現(xian)了不同的(de)(de)(de)特點(dian)，他們(men)更強調(diao)直覺(jue)，更強調(diao)被尊重(zhong)，很(hen)多制(zhi)度的(de)(de)(de)制(zhi)定需要他們(men)來參與，考核的(de)(de)(de)方(fang)式要差異化(hua)，績(ji)效(xiao)的(de)(de)(de)激勵(li)也要差異化(hua)，目(mu)前我(wo)們(men)也在(zai)考慮一(yi)(yi)種彈性激勵(li)體制(zhi)，我(wo)們(men)不能(neng)只要求員(yuan)工在(zai)變(bian)，管理(li)者(zhe)和管理(li)方(fang)式也要變(bian)。
聽員工(gong)的聲音
其實(shi)績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理方(fang)式(shi)在不同(tong)企業(ye)有很(hen)大不同(tong)，要根(gen)據企業(ye)發展的(de)(de)(de)階段和企業(ye)的(de)(de)(de)人群特點(dian)和文化來選(xuan)擇適合自己的(de)(de)(de)體系，在這(zhe)方(fang)面外企的(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理做得(de)要比(bi)中國的(de)(de)(de)企業(ye)普遍好，判斷一(yi)個企業(ye)績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理好壞(huai)不是聽(ting)管(guan)(guan)理者來匯報，員工的(de)(de)(de)聲音(yin)和員工的(de)(de)(de)體會就(jiu)(jiu)能說明一(yi)切。以(yi)前接觸(chu)過DDI的(de)(de)(de)一(yi)些培訓師，從她們(men)(men)(men)的(de)(de)(de)言語中就(jiu)(jiu)能聽(ting)出(chu)她們(men)(men)(men)的(de)(de)(de)自豪(hao)感(gan)和工作激(ji)情(qing)，她們(men)(men)(men)的(de)(de)(de)薪金可能不是一(yi)流的(de)(de)(de)，但很(hen)少人會選(xuan)擇離開這(zhe)家(jia)公(gong)司(si)，因為她們(men)(men)(men)感(gan)覺到公(gong)司(si)和老(lao)板在乎她們(men)(men)(men)。即使客戶強烈要求(qiu)，DDI公(gong)司(si)也很(hen)少安排講師周末授課，就(jiu)(jiu)僅(jin)這(zhe)一(yi)點(dian)多數中國公(gong)司(si)無法做到。
就我(wo)們的實踐而(er)言，自2006年(nian)開始，萬華(hua)在咨詢(xun)公(gong)司的幫(bang)助下建(jian)立了(le)完善的薪酬管理體(ti)系(xi)，通過職位(wei)評估要素評定各(ge)職位(wei)的職級(ji)(ji)，建(jian)立了(le)煙臺萬華(hua)職位(wei)級(ji)(ji)別分(fen)布圖，分(fen)別針對(dui)不同(tong)職能體(ti)系(xi)及不同(tong)職位(wei)層(ceng)級(ji)(ji)，如(ru)綜合(he)管理、科研、銷售和(he)生產(chan)等設計了(le)多套激(ji)勵方案，以更好地吸引、激(ji)勵和(he)保留優(you)秀(xiu)人(ren)才。
萬華倡導高(gao)績(ji)(ji)(ji)效文(wen)化，將薪酬與業績(ji)(ji)(ji)相(xiang)聯系(xi)，年(nian)度目標(biao)薪酬組成要素為(wei)：固定工(gong)資(zi)+績(ji)(ji)(ji)效獎金+年(nian)度節日補(bu)貼，固定工(gong)資(zi)：體現職(zhi)位(wei)價值(zhi)，認可員工(gong)的(de)(de)(de)能力提(ti)高(gao)與長期穩定績(ji)(ji)(ji)效，并同時為(wei)員工(gong)的(de)(de)(de)基本(ben)生活方式和水平(ping)提(ti)供(gong)保障，持續多年(nian)績(ji)(ji)(ji)效表現、能力建設與綜(zong)合(he)能力提(ti)高(gao)決(jue)定固定工(gong)資(zi)的(de)(de)(de)提(ti)高(gao)。績(ji)(ji)(ji)效獎金：與公司、部(bu)門(men)和個(ge)人(ren)績(ji)(ji)(ji)效目標(biao)的(de)(de)(de)完成情況相(xiang)關，同時反映各部(bu)門(men)協作、團隊合(he)作的(de)(de)(de)重要性，鼓勵團隊協作，共(gong)同分享(xiang)公司的(de)(de)(de)成功。
發掘員(yuan)工(gong)潛力，提升(sheng)個人價(jia)(jia)值(zhi)，優化(hua)(hua)員(yuan)工(gong)對公司(si)(si)的貢(gong)獻，離不開員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)系統。煙臺(tai)萬(wan)華績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)體系遵(zun)從(cong)“管理(li)不需要太(tai)復雜”這(zhe)一(yi)觀(guan)點，在公司(si)(si)國際化(hua)(hua)戰略的框架(jia)下，弱化(hua)(hua)考(kao)核(he)分數和考(kao)核(he)結果，突(tu)出實現績(ji)(ji)(ji)效(xiao)的過程(cheng)(cheng)和績(ji)(ji)(ji)效(xiao)改進，既可以達到良好的考(kao)核(he)效(xiao)果，又可以有效(xiao)降低管理(li)成本。萬(wan)華的績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)流程(cheng)(cheng)包括目(mu)標(biao)設(she)定、定期(qi)審查、季度和年(nian)終績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)評、考(kao)核(he)結果溝通、確定發展或(huo)改進計劃五大(da)步驟。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)方案由(you)過去(qu)導向(xiang)轉變為未來導向(xiang)，重(zhong)視員(yuan)工(gong)對團隊(dui)(dui)的長期(qi)價(jia)(jia)值(zhi)；由(you)強調每個團隊(dui)(dui)成員(yuan)的個人績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，轉變為個人績(ji)(ji)(ji)效(xiao)和團隊(dui)(dui)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)并重(zhong)，在評價(jia)(jia)要素中側重(zhong)團隊(dui)(dui)導向(xiang)的行為，引導成員(yuan)追求團隊(dui)(dui)產(chan)出最(zui)大(da)化(hua)(hua)。
績(ji)效(xiao)考核結束后(hou)對團隊中表現突出的個(ge)(ge)人(ren)進行趨向分析， 從他們(men)的教(jiao)育背景，在(zai)公(gong)司(si)工作不(bu)同階段的職位(wei)及業(ye)績(ji)，到個(ge)(ge)人(ren)特長及發(fa)(fa)展興趣需求(qiu)，為他們(men)的下一步(bu)發(fa)(fa)展制定(ding)詳(xiang)細的職業(ye)發(fa)(fa)展規劃，由HR和用(yong)人(ren)部(bu)門經(jing)理在(zai)未來(lai)12個(ge)(ge)月(yue)里(li)不(bu)斷(duan)進行跟(gen)進。制定(ding)發(fa)(fa)展規劃是提升未來(lai)績(ji)效(xiao)的基礎，體現了績(ji)效(xiao)管(guan)理對人(ren)力(li)資(zi)源開發(fa)(fa)的支(zhi)持作用(yong)。
目前公司(si)在推行一種團(tuan)隊管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)的(de)模式(shi)，收效還是不錯的(de)，我(wo)們(men)團(tuan)隊也(ye)一直在打造這種管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)文化。對(dui)個體而言，根據他所在組織的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)水(shui)平的(de)演變，一般要分為(wei)(wei)本能(neng)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)、監督(du)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)、自我(wo)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)和團(tuan)隊管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)四個階段。績(ji)效考(kao)核實際上(shang)就是一種監督(du)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)，如果我(wo)們(men)達到(dao)了自我(wo)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)水(shui)平，員(yuan)(yuan)工會為(wei)(wei)自己的(de)績(ji)效負責，但這時候(hou)尚不能(neng)達到(dao)團(tuan)隊內的(de)協同效應。團(tuan)隊管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)時員(yuan)(yuan)工不僅(jin)僅(jin)為(wei)(wei)自己的(de)績(ji)效負責，他會督(du)促他人提(ti)高(gao)績(ji)效，以便達成團(tuan)隊的(de)整體績(ji)效，也(ye)許全員(yuan)(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)績(ji)效將是我(wo)們(men)未來績(ji)效管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)的(de)一個趨(qu)勢。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/875.html
