我有這樣一家大健康行業的客戶，當時是為他們公司輔導做績效管理體系的落地，前期我們在調研中就發現他們在績效考核方面存在的一個問題。首先這家企業他工作層級的架構還是比較健全的，從區域經理到門店經理以及店員，他們這三個層級是比較健全的。這三個層級的崗位，他們從月度到年度的績效考核指標，90%以上都聚焦到了銷售額和利潤率這兩個重要的考核指標上。這樣說明什么呢？就說明區域經理他把每年每月的目標分解之后，就成了店長的目標，店長把每年每月的目標分解后，就形成了店員的工作的指標。只要他們相應完成的任務，店長和區域經理的任務就完成了，不需要做其他的工作。只要達成這個績效目標，績效薪酬就能夠拿到手，所以這家企業他在績效考核方面就存在了極大的問題。
我的觀點是，企業內各層級的績效指標一定要有差異性，要有各個崗位的真正價值的評估。店員、店長、區域經理，各個崗位他的價值一定是不一樣的，他們在企業戰略中的價值大小決定了我們對他績效考核指標的設計方向。比如店員考核營業額，這個指標是沒有毛病的，我們要看他的銷售能力。對于店長，你除了營業額的指標之外，你還要考核他業績指標的增減幅度環比和同比，考核他們的利潤變化比例*不是單純的營業額的指標。對于區域經理，你更要關注宏觀的一些管理能力，比如說在他所管轄的這個區域內，新店面的開拓，老店的維護，客戶滿意度的提升，對區域未來的長期規劃等等。從各門店的業績到客戶到員工的穩定性，都需要他去關注。在績效指標中具有相應的目標，績效管理中的績效考核，它就是一只指揮棒，目的不是為了考核，而是通過我們的指揮棒來指導員工，讓員工關注對企業戰略落地有價值的點，同時通過績效來激勵我們員工的能動性。
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