如何設計你的績效管理體系

在很多公司(si)中，獲得(de)最高(gao)獎勵的往往是那些非常可靠(kao)，并且能夠(gou)完成目(mu)標的人，而不是為(wei)企業付出最多的人。

要想成為(wei)(wei)(wei)高績(ji)(ji)效(xiao)組織，不(bu)但(dan)要在信任(ren)的(de)(de)(de)基礎上設立(li)“遙不(bu)可及”的(de)(de)(de)目標，還要能夠(gou)激發(fa)員工潛能，幫(bang)助他們拓(tuo)展自身能力，并給予不(bu)同績(ji)(ji)效(xiao)的(de)(de)(de)員工恰當(dang)的(de)(de)(de)評價和獎勵。許多(duo)企業(ye)都(dou)(dou)希(xi)望自己成為(wei)(wei)(wei)高績(ji)(ji)效(xiao)組織，但(dan)并不(bu)一定(ding)都(dou)(dou)能成功。翰(han)威特(te)的(de)(de)(de)研(yan)究發(fa)現，那些(xie)高績(ji)(ji)效(xiao)的(de)(de)(de)企業(ye)不(bu)但(dan)改變了(le)傳統的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理機(ji)制，重(zhong)新設計了(le)更加務實(shi)(shi)和實(shi)(shi)用的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理體系，并且為(wei)(wei)(wei)員工創(chuang)造了(le)能夠(gou)發(fa)揮最大潛力的(de)(de)(de)環境。

超越常規，制定“遙不可及(ji)”的目標(biao)

在寶潔(jie)， 具(ju)有潛質的(de)員(yuan)工會被推向“關(guan)鍵職(zhi)位”——充滿機會和挑戰(zhan)(zhan)的(de)（跨界(jie)）工作任務(wu)。在這(zhe)種(zhong)環(huan)境(jing)下，員(yuan)工不得(de)不積極思考(kao)如何應對(dui)挑戰(zhan)(zhan)，這(zhe)使得(de)寶潔(jie)成(cheng)為有名的(de)“創新中(zhong)心”。高績(ji)效人才往往對(dui)那(nei)些能夠(gou)拓(tuo)展他們的(de)才智、滿足(zu)他們成(cheng)就感的(de)工作非常感興趣，因(yin)(yin)為在這(zhe)種(zhong)充滿“刺激(ji)”的(de)環(huan)境(jing)里，他們必(bi)須批判性(xing)、創造性(xing)、戰(zhan)(zhan)略性(xing)地(di)思考(kao)問題，這(zhe)樣能夠(gou)發揮他們最大的(de)潛力。因(yin)(yin)此，高績(ji)效的(de)首(shou)要推動因(yin)(yin)素(su)就是工作的(de)挑戰(zhan)(zhan)性(xing)和成(cheng)就感。

在(zai)很多公司中， 獲得最高(gao)獎勵的(de)(de)(de)(de)往往是那(nei)些(xie)(xie)非常(chang)可靠，并且能夠完成目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)人(ren)，而(er)不是為企(qi)業(ye)(ye)付(fu)出(chu)最多的(de)(de)(de)(de)人(ren)。因此，那(nei)些(xie)(xie)設(she)定(ding)了(le)積極的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)員工，雖然為企(qi)業(ye)(ye)做出(chu)了(le)巨大貢獻(xian)，但(dan)是由于沒有達到預期，他們實際上會因這些(xie)(xie)目(mu)(mu)標(biao)而(er)受到懲罰。這種工作(zuo)環境使得人(ren)們紛(fen)紛(fen)將(jiang)目(mu)(mu)標(biao)設(she)低，以提(ti)高(gao)實現目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)概率(lv)，從而(er)獲得更高(gao)的(de)(de)(de)(de)獎賞(shang)。這種追(zhui)求“剛(gang)剛(gang)好”目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)行為，與(yu)高(gao)績效(xiao)的(de)(de)(de)(de)環境格(ge)格(ge)不入。

為了(le)取得高(gao)績(ji)效，企(qi)業(ye)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)必(bi)須(xu)超越利用(yong)現(xian)(xian)(xian)有條(tiao)件(jian)就(jiu)可以達(da)到的(de)(de)水(shui)平。正如通用(yong)電(dian)(dian)氣(qi)前CEO杰克(ke)?韋爾奇曾說的(de)(de)：“我(wo)們(men)發(fa)現(xian)(xian)(xian)在(zai)追求(qiu)那(nei)些看似不(bu)可能(neng)(neng)的(de)(de)東西時，我(wo)們(men)實際上都(dou)達(da)成了(le)不(bu)可能(neng)(neng)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)；即使我(wo)們(men)無法完全實現(xian)(xian)(xian)這種不(bu)可能(neng)(neng)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)，我(wo)們(men)也能(neng)(neng)比預期(qi)做(zuo)得好很多。”這種不(bu)可能(neng)(neng)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)，就(jiu)是(shi)韋爾奇所提出的(de)(de)延(yan)展目(mu)(mu)標(biao)。在(zai)這種思想(xiang)的(de)(de)指導下，通用(yong)電(dian)(dian)氣(qi)為其(qi)員工設定了(le)較(jiao)激進的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)，并賦予他們(men)充分的(de)(de)自由來實現(xian)(xian)(xian)這些目(mu)(mu)標(biao)。這使得通用(yong)電(dian)(dian)氣(qi)不(bu)僅獲利豐(feng)厚，而且其(qi)產品、服(fu)務、顧客體驗和商業(ye)模式等(deng)都(dou)具有原創性。

高(gao)績(ji)效的(de)(de)組(zu)織還需要(yao)建立起(qi)一種確保追求高(gao)目標的(de)(de)人(ren)不受到懲(cheng)罰的(de)(de)機制(zhi)。為此，企業必須改(gai)變原有的(de)(de)評價和(he)獎(jiang)勵機制(zhi)，尤其是高(gao)級(ji)管(guan)理人(ren)員的(de)(de)思維習(xi)慣及領導方式，使(shi)他們明白：企業要(yao)獎(jiang)賞(shang)的(de)(de)是那些真正有價值的(de)(de)行為。這(zhe)就(jiu)要(yao)求管(guan)理者不但(dan)要(yao)徹底改(gai)變以(yi)完成任務(wu)為終極目標的(de)(de)觀念，而且要(yao)以(yi)更加寬廣的(de)(de)視角來(lai)看(kan)待業績(ji)，除了關注(zhu)目標完成的(de)(de)情況，還要(yao)關注(zhu)員工承擔風險(xian)、解決(jue)困(kun)難和(he)爭創(chuang)佳績(ji)的(de)(de)勇(yong)氣。

激(ji)發員工潛能(neng)

英國維(wei)珍(zhen)集團的(de)(de)(de)董事長理(li)查(cha)德?布蘭(lan)森認為，維(wei)珍(zhen)成功(gong)的(de)(de)(de)重要原因“在于你擁有(you)什(shen)么樣的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)。如果員(yuan)工(gong)(gong)每天面帶微笑(xiao)，以工(gong)(gong)作為樂，他們就(jiu)會(hui)有(you)出色(se)(se)的(de)(de)(de)表(biao)現。顧客(ke)自然也會(hui)喜歡和(he)你打(da)交(jiao)道。”而要實現這(zhe)一(yi)點“你需要的(de)(de)(de)，是(shi)那些(xie)擅長激勵(li)、激發別(bie)人最大潛能的(de)(de)(de)人”。高績效的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)注重培養經理(li)人管(guan)理(li)績效的(de)(de)(de)能力。在這(zhe)些(xie)企業(ye)(ye)中，經理(li)人的(de)(de)(de)角色(se)(se)與其他企業(ye)(ye)有(you)著顯著的(de)(de)(de)差異——他們并不是(shi)在傳統的(de)(de)(de)命令(ling)、控制模式下(xia)進行微觀管(guan)理(li)，而是(shi)業(ye)(ye)績教練，是(shi)幫(bang)助開(kai)發員(yuan)工(gong)(gong)潛能和(he)創造力的(de)(de)(de)合伙人。

根(gen)據翰(han)威特的(de)(de)一項調查顯示(shi)，企業領導(dao)人(ren)認為，績效(xiao)(xiao)管(guan)理機制發揮(hui)效(xiao)(xiao)用的(de)(de)最大障礙在于經(jing)理人(ren)缺乏(fa)對(dui)績效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)(de)指(zhi)導(dao)能(neng)力。大部分(fen)企業期望管(guan)理者(zhe)(zhe)掌(zhang)握更有效(xiao)(xiao)的(de)(de)技(ji)能(neng)以激勵(li)員工提升業績，并(bing)對(dui)他(ta)們進行(xing)直接而真誠(cheng)的(de)(de)反饋。因此，經(jing)理人(ren)實際上處在一個(ge)中間位(wei)置——他(ta)們要指(zhi)導(dao)員工，幫助員工成(cheng)長；同時又是(shi)領導(dao)的(de)(de)“執行(xing)者(zhe)(zhe)”。那么，如何才能(neng)扮演(yan)好這個(ge)雙重角色呢？在與員工開展關于績效(xiao)(xiao)的(de)(de)對(dui)話(hua)前，經(jing)理人(ren)最好先理清思路，明(ming)白哪些是(shi)員工不用做(zuo)的(de)(de)，哪些是(shi)應(ying)該開始做(zuo)的(de)(de)，或者(zhe)(zhe)做(zuo)多少等(deng)(deng)等(deng)(deng)。

業績評(ping)價更貼切

有時，業(ye)績評價體(ti)(ti)系(xi)(xi)也(ye)會(hui)傳遞(di)一(yi)些(xie)(xie)錯誤信息。在(zai)傳統的(de)“5分(fen)制”評價體(ti)(ti)系(xi)(xi)中，大部分(fen)員工(gong)（業(ye)績穩(wen)定者(zhe)）的(de)得分(fen)都比表(biao)(biao)(biao)現(xian)最(zui)(zui)佳(jia)者(zhe)低2分(fen)，這(zhe)(zhe)在(zai)不經意間會(hui)挫傷他(ta)們(men)的(de)積極性。因為這(zhe)(zhe)些(xie)(xie)“表(biao)(biao)(biao)現(xian)既不是(shi)最(zui)(zui)好，也(ye)不是(shi)最(zui)(zui)差的(de)”員工(gong)會(hui)認為，即使他(ta)們(men)做得很(hen)棒，也(ye)只是(shi)拿到一(yi)個(ge)“C”而已。那么，企業(ye)能(neng)不能(neng)建立(li)一(yi)種廣泛適用的(de)能(neng)夠評價員工(gong)貢獻并(bing)且激勵他(ta)們(men)的(de)業(ye)績評價體(ti)(ti)系(xi)(xi)？在(zai)這(zhe)(zhe)一(yi)評價體(ti)(ti)系(xi)(xi)下(xia)，要能(neng)夠使激勵表(biao)(biao)(biao)現(xian)不佳(jia)者(zhe)繼續努力提升業(ye)績，使業(ye)績穩(wen)定者(zhe)獲(huo)得成就感，并(bing)且給予少數表(biao)(biao)(biao)現(xian)優異者(zhe)以殊榮和(he)認可(ke)。

一(yi)家(jia)美國生(sheng)物技術(shu)公(gong)司(si)想破(po)解這(zhe)(zhe)個難題。在引入傳統(tong)的(de)(de)(de)業績(ji)(ji)評(ping)價(jia)(jia)和獎(jiang)勵機(ji)制(zhi)之(zhi)后，這(zhe)(zhe)家(jia)公(gong)司(si)內(nei)部(bu)逐漸滋生(sheng)了(le)(le)(le)保(bao)守和諷(feng)刺的(de)(de)(de)風氣，甚至影響到了(le)(le)(le)對業績(ji)(ji)評(ping)價(jia)(jia)的(de)(de)(de)客觀性和真實性。管理(li)者認為，有(you)必要對業績(ji)(ji)評(ping)價(jia)(jia)體(ti)系(xi)進行變革了(le)(le)(le)。這(zhe)(zhe)家(jia)公(gong)司(si)重(zhong)新構建了(le)(le)(le)評(ping)價(jia)(jia)體(ti)系(xi)，取消了(le)(le)(le)“C”等評(ping)價(jia)(jia)，還給績(ji)(ji)效評(ping)價(jia)(jia)的(de)(de)(de)等級賦予了(le)(le)(le)更貼切的(de)(de)(de)名稱(cheng)(cheng)：表現(xian)卓(zhuo)越(yue)（授(shou)予那些有(you)突(tu)破(po)性貢(gong)獻的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工）、表現(xian)優秀（授(shou)予那些業績(ji)(ji)穩(wen)定的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工）、繼續努(nu)力(li)（授(shou)予那些有(you)潛質(zhi)但仍需努(nu)力(li)的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工）。這(zhe)(zhe)些名稱(cheng)(cheng)向大(da)部(bu)分員(yuan)(yuan)工（獲得(de)中(zhong)等評(ping)價(jia)(jia)，即表現(xian)優秀者）傳遞了(le)(le)(le)一(yi)個信息(xi)：他們(men)對企(qi)業成功(gong)有(you)著重(zhong)要貢(gong)獻，不(bu)可或缺。

提供“恰當”的獎勵(li)

激(ji)勵(li)(li)員(yuan)工(gong)更(geng)(geng)努(nu)力、更(geng)(geng)有效(xiao)工(gong)作的(de)最(zui)好(hao)辦法，就(jiu)是對他們達(da)到或超越(yue)目(mu)標給予認可和(he)贊(zan)賞。傳統的(de)犧牲大多數員(yuan)工(gong)利益來獎賞最(zui)優秀(xiu)員(yuan)工(gong)的(de)做法，在(zai)高端人(ren)才緊缺的(de)今(jin)天已經(jing)不適用了。因為在(zai)高績效(xiao)環境里(li)，獎勵(li)(li)要投向那(nei)些(xie)關乎企業(ye)盈利能力的(de)人(ren)，即明(ming)星員(yuan)工(gong)、業(ye)績穩定者以及一些(xie)重要人(ren)物。

另(ling)外， 很多企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)補助(zhu)政策都沒有將薪(xin)酬(chou)與績(ji)(ji)效充分掛鉤。在(zai)預算(suan)約束的(de)(de)(de)(de)限制下，企(qi)業(ye)(ye)(ye)往往覺得要想在(zai)不(bu)同業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)員工(gong)之間拉開(kai)薪(xin)酬(chou)差距的(de)(de)(de)(de)空間并不(bu)大。但(dan)是薪(xin)酬(chou)的(de)(de)(de)(de)差距對于(yu)持續(xu)創造(zao)較(jiao)好(hao)的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)卻是非常必要的(de)(de)(de)(de)，因為這(zhe)種差距可(ke)以激發(fa)員工(gong)的(de)(de)(de)(de)內在(zai)潛力。

引導員工拓展(zhan)自身能(neng)力

如今，扁平化的(de)企(qi)(qi)(qi)業結構使得很多人自身(shen)的(de)成(cheng)長和(he)為企(qi)(qi)(qi)業創造(zao)的(de)價值(zhi)并不必然促進其職位的(de)晉升。所以企(qi)(qi)(qi)業應該戰略性地管理(li)每項工(gong)作的(de)發展(zhan)空間，引導(dao)員工(gong)將(jiang)注(zhu)意力集中(zhong)在(zai)在(zai)各種工(gong)作及經歷中(zhong)拓展(zhan)自身(shen)能力，并為企(qi)(qi)(qi)業創造(zao)更大的(de)價值(zhi)。

高績效(xiao)企(qi)(qi)業(ye)能夠(gou)準確(que)地發現企(qi)(qi)業(ye)中(zhong)的成長(chang)機(ji)會，并且將(jiang)人才配(pei)置(zhi)到對企(qi)(qi)業(ye)當前和(he)未來發展最有價值的崗(gang)位上。我們的一個客戶設計了(le)(le)專門的表(biao)格，清晰地說明(ming)了(le)(le)企(qi)(qi)業(ye)的商(shang)業(ye)戰略應當如(ru)何調整，以(yi)適應關(guan)鍵(jian)職位的技能要求(qiu)，并為員工描繪了(le)(le)日益重要的技能的藍(lan)圖，以(yi)促使員工培養這些技能。

此外，管(guan)理者在幫助(zhu)員工(gong)實現成(cheng)長和發展的(de)同(tong)時(shi)，還必須經常思考(kao)以下問題，以做出適時(shi)的(de)調整(zheng)：

這(zhe)項(xiang)工作是(shi)否(fou)具備足夠的(de)綜合性和(he)完整性？從事(shi)它的(de)人能否(fou)在一定(ding)時期內看到工作成果？

這(zhe)(zhe)項工(gong)作是(shi)否有顧(gu)客(ke)？除了(le)管理者之(zhi)外(wai)，是(shi)否還有其它個人或組織應被視為從事這(zhe)(zhe)項工(gong)作的員工(gong)的顧(gu)客(ke)？

員工在(zai)工作中(zhong)或從(cong)顧客那里是否能夠得(de)到(dao)工作質量的(de)直接(jie)反饋，從(cong)而(er)及時改(gai)正和(he)完善？

這項工作是否(fou)為員工提供了足(zu)夠(gou)的決策權(quan)，使(shi)員工能夠(gou)選擇(ze)完成工作和應對復(fu)雜情(qing)況的最佳方式？

建立信任的(de)基礎

在高(gao)績效環境里， 管理(li)者與(yu)員工之(zhi)間(jian)是(shi)一種開放(fang)的(de)(de)、互相信任的(de)(de)關(guan)系。的(de)(de)建(jian)立(li)(li)沒(mei)有捷徑(jing)，信任是(shi)建(jian)立(li)(li)高(gao)績效組織的(de)(de)關(guan)鍵和基(ji)礎。不過，有5個C可以幫助建(jian)立(li)(li)這(zhe)種關(guan)系：

清(qing)晰(Clarity)，能夠(gou)明(ming)確、清(qing)楚地預期未(wei)來將發生(sheng)的(de)事情(qing)，明(ming)白個人的(de)工作(zuo)如(ru)何與組(zu)織的(de)目(mu)標相一(yi)致。

承(cheng)諾(nuo)(Commitment)，要履行自(zi)己的(de)諾(nuo)言。

關切(Caring)，要(yao)全(quan)身心(xin)(xin)投入，在(zai)與別人真誠、親切談話的時(shi)候不要(yao)做其他分心(xin)(xin)的事情。

交流(Communication)，要向各個層次的(de)員(yuan)工(gong)提供恰當的(de)商業信息(xi)，使他(ta)們覺得自己是(shi)局內人。在AES公(gong)司內部，財(cai)務和(he)戰略信息(xi)是(shi)可以(yi)自由共享的(de)，而且公(gong)司鼓勵員(yuan)工(gong)提出自己的(de)看法(fa)。谷(gu)歌邀(yao)請員(yuan)工(gong)參(can)加每周(zhou)的(de)“感謝周(zhou)末光臨”(TGIF)會議(yi)，企業的(de)創(chuang)立者會與員(yuan)工(gong)分享一切信息(xi)，包括(kuo)財(cai)務、營銷(xiao)以(yi)及產(chan)品開(kai)發等(deng)；員(yuan)工(gong)還通過博客記錄工(gong)作活(huo)動，討論相關議(yi)題，分享信息(xi)。