如(ru)果企業把績效管理都做成數(shu)據與(yu)(yu)量化的(de)考核網,而不(bu)是溝通與(yu)(yu)反饋的(de)契約網,那令人(ren)更加崩潰的(de)日子還在后(hou)頭。
近些(xie)日子(zi),每當看到企業考(kao)核(he)績效(xiao)的(de)大批(pi)表格、不斷推陳出新的(de)目標(biao)分解法,或是咨詢報告中(zhong)的(de)泛濫數據(ju),腦袋里縈繞不去的(de)總是一張巨大的(de)蜘蛛(zhu)網,網上(shang)全是數據(ju)。我對自己說,“你(ni)為了(le)績效(xiao)考(kao)核(he)崩(beng)潰的(de)日子(zi)不遠了(le)。”
相信(xin)我,瀕臨崩潰的(de)絕非(fei)我一(yi)個。關于(yu)績效這(zhe)件事,有大把(ba)的(de)工(gong)具、理念和案例(li)堆積在商學院的(de)書架上,也不乏人(ren)(ren)力資(zi)源部門與一(yi)線(xian)經(jing)理們兢兢業業地播種表(biao)格,收獲數據。但(dan)憑(ping)心而論(lun),有多(duo)少人(ren)(ren)喜歡(huan)擺弄這(zhe)套東(dong)西(xi)呢?美國(guo)斯坦福(fu)大學的(de)Jeffery Pfeffer教(jiao)授舉(ju)過兩(liang)個例(li)子:有些硅谷公(gong)司給按時完(wan)成員(yuan)工(gong)考評(ping)的(de)經(jing)理買(mai)緊俏籃球票以資(zi)獎勵,而當SAS的(de)HR前老總(zong)David Russo把(ba)年終考核(he)的(de)表(biao)格付之一(yi)炬時,員(yuan)工(gong)歡(huan)呼不已(yi),同(tong)行奔走相告。咱們中國(guo)企業做(zuo)事風格可能略有差(cha)異,但(dan)是管理者和被管理者們普遍都不待見績效考核(he),這(zhe)個是事實。
不(bu)(bu)待見(jian)績(ji)(ji)效考(kao)核(he),不(bu)(bu)等(deng)于不(bu)(bu)待見(jian)績(ji)(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)(li),特別(bie)是(shi)高管(guan)們(men),都熱衷于探討這(zhe)個(ge)話(hua)題。績(ji)(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)(li),就(jiu)(jiu)好像帶(dai)刺的(de)(de)(de)玫(mei)瑰,或是(shi)油炸臭豆腐,讓人(ren)愛恨交加(jia)。績(ji)(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)概念比績(ji)(ji)效考(kao)核(he)寬泛,撇開考(kao)核(he),最重要的(de)(de)(de)還(huan)有溝通(tong)與(yu)反饋。目(mu)前管(guan)理(li)(li)(li)(li)者們(men)普遍(bian)聚焦“合(he)理(li)(li)(li)(li)分解目(mu)標(biao)”、“精(jing)準量化KPI”和“解決不(bu)(bu)同部門考(kao)核(he)體系(xi)的(de)(de)(de)‘不(bu)(bu)公平’”,以及(ji)“薪酬(chou)與(yu)考(kao)核(he)結(jie)果掛鉤”等(deng)計(ji)劃與(yu)考(kao)核(he)問題上,忽視績(ji)(ji)效的(de)(de)(de)反饋與(yu)溝通(tong)。其(qi)實(shi)我的(de)(de)(de)“蜘蛛(zhu)網”幻覺并非毫無(wu)道理(li)(li)(li)(li),因為績(ji)(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)(li)體系(xi)的(de)(de)(de)本(ben)質(zhi),就(jiu)(jiu)應(ying)該(gai)是(shi)一個(ge)大網,不(bu)(bu)過不(bu)(bu)是(shi)一個(ge)數據的(de)(de)(de)網,而是(shi)溝通(tong)的(de)(de)(de)網。績(ji)(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)(li)體系(xi)本(ben)質(zhi)上就(jiu)(jiu)是(shi)一個(ge)溝通(tong)體系(xi)。
績(ji)效(xiao)管理網住的(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)雇(gu)傭的(de)契(qi)約關(guan)系。績(ji)效(xiao)是(shi)(shi)(shi)(shi)每個組織成員(yuan)按照(zhao)組織分工確定的(de)角色(se)承(cheng)擔的(de)那一份(fen)職責。績(ji)效(xiao)和薪(xin)酬是(shi)(shi)(shi)(shi)員(yuan)工與(yu)組織契(qi)約之間的(de)對等承(cheng)諾。這種承(cheng)諾是(shi)(shi)(shi)(shi)經濟上(shang)的(de),更是(shi)(shi)(shi)(shi)心理上(shang)的(de),需要不(bu)斷(duan)溝通來維持。而(er)績(ji)效(xiao)管理是(shi)(shi)(shi)(shi)組織為(wei)實現其目標而(er)展現在(zai)(zai)不(bu)同(tong)層面(mian)上(shang)的(de)期望,期望只能通過(guo)溝通與(yu)反饋落實在(zai)(zai)行為(wei)上(shang)。考核數(shu)據是(shi)(shi)(shi)(shi)輔助溝通的(de),不(bu)能凌駕于(yu)溝通之上(shang)。
從(cong)這(zhe)個角度(du)看績效管理(li)中(zhong)的(de)(de)(de)常見問(wen)題,其實全部是溝通問(wen)題:“合理(li)分解目標”是為了(le)把組(zu)織(zhi)大的(de)(de)(de)期望拆分成針對團隊或個人的(de)(de)(de)便攜(xie)式(shi)小期望,易于(yu)理(li)解:“精準量化KPI”是為了(le)把組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)期望用(yong)數字方式(shi)表達明白,統一(yi)語言;不同部門之(zhi)間的(de)(de)(de)*公平?在我看來是永遠不可(ke)能達到的(de)(de)(de),只能通過溝通改(gai)變員(yuan)工的(de)(de)(de)期望來緩解矛盾;而(er)“薪酬激勵與考核結果的(de)(de)(de)掛靠(kao)”,更是企業(ye)溝通期望與兌現承諾的(de)(de)(de)關(guan)鍵話語,在這(zhe)個方面口齒不清就會讓員(yuan)工對整個雇傭契約(yue)產生疑惑。
績(ji)效管理體系(xi)這張(zhang)網承載的不(bu)(bu)僅(jin)是(shi)契(qi)約與承諾(nuo),還有權力。比如“誰(shui)來考(kao)(kao)核(he)我(wo)(wo)”對于員工(gong)來說傳遞(di)的是(shi),誰(shui)是(shi)組織里(li)對我(wo)(wo)“重要”、“無(wu)所(suo)謂”或“最無(wu)關緊(jin)要”的人?而(er)(er)“考(kao)(kao)核(he)信息是(shi)否會(hui)從我(wo)(wo)的下屬和同事中(zhong)來”則會(hui)影響組織成員相(xiang)互之間的權力感知。當反饋來自不(bu)(bu)同方(fang)向,而(er)(er)不(bu)(bu)僅(jin)僅(jin)自上而(er)(er)下這一個渠道,組織中(zhong)的權力就(jiu)會(hui)相(xiang)對分散,信息的傳遞(di)也會(hui)更順暢。
此外,企業對于績效考(kao)核(he)信(xin)(xin)(xin)息(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)運用方式(shi),直接(jie)傳(chuan)達(da)了企業對于員工發(fa)展的(de)(de)(de)(de)(de)態度。如(ru)果(guo)只是(shi)把(ba)考(kao)核(he)信(xin)(xin)(xin)息(xi)收(shou)上(shang)(shang)來,簡單(dan)通(tong)知員工因此漲(zhang)落多(duo)少(shao)工資,就(jiu)是(shi)告訴大家要把(ba)目光集(ji)中到(dao)以前的(de)(de)(de)(de)(de)行為(wei)與(yu)打(da)(da)分體(ti)系的(de)(de)(de)(de)(de)所謂公平性上(shang)(shang),員工的(de)(de)(de)(de)(de)注(zhu)意力(li)會集(ji)中在“為(wei)什么(me)(me)我和他相差這么(me)(me)多(duo)”、“這個分數是(shi)怎么(me)(me)打(da)(da)的(de)(de)(de)(de)(de)”等“回(hui)頭看(kan)”的(de)(de)(de)(de)(de)話題上(shang)(shang)。如(ru)果(guo)企業力(li)求把(ba)考(kao)核(he)信(xin)(xin)(xin)息(xi)結合員工的(de)(de)(de)(de)(de)詳細行為(wei)反(fan)(fan)饋,鼓勵(li)正確(que)行為(wei)并糾正偏(pian)差,就(jiu)能(neng)把(ba)員工注(zhu)意力(li)引(yin)導(dao)到(dao)行為(wei)改(gai)進上(shang)(shang)。如(ru)果(guo)進一步把(ba)反(fan)(fan)饋的(de)(de)(de)(de)(de)信(xin)(xin)(xin)息(xi)用于團隊的(de)(de)(de)(de)(de)技能(neng)組(zu)合與(yu)個人的(de)(de)(de)(de)(de)職業發(fa)展,就(jiu)確(que)實是(shi)鼓勵(li)大家“向前看(kan)”了。如(ru)此形成以發(fa)展為(wei)導(dao)向的(de)(de)(de)(de)(de)良性互(hu)動,打(da)(da)分者與(yu)被(bei)打(da)(da)分者都松了一口氣。
績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)活(huo)的(de)(de)(de)(de),而活(huo)力的(de)(de)(de)(de)來源是(shi)時(shi)刻不(bu)斷流動的(de)(de)(de)(de)反(fan)饋與(yu)溝(gou)通(tong)(tong)。半年一次的(de)(de)(de)(de)績(ji)效反(fan)饋是(shi)積塵(chen)的(de)(de)(de)(de)蜘蛛網。考核數(shu)據(ju)時(shi)常(chang)可以用作溝(gou)通(tong)(tong)與(yu)反(fan)饋的(de)(de)(de)(de)輪子,但是(shi)活(huo)人不(bu)能(neng)讓數(shu)據(ju)粘在網上。無論目標設定看起來多么合理(li)(li),KPI多么精準,如果企業(ye)把(ba)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)都搞成數(shu)據(ju)與(yu)量化的(de)(de)(de)(de)考核網,而不(bu)是(shi)溝(gou)通(tong)(tong)與(yu)反(fan)饋的(de)(de)(de)(de)契(qi)約網,那令(ling)人更加崩潰的(de)(de)(de)(de)日(ri)子還在后頭。不(bu)如學美國的(de)(de)(de)(de)David Russo或是(shi)中國的(de)(de)(de)(de)孫行者,一把(ba)火燒了這(zhe)個盤絲洞。
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