最近，很多企(qi)業(ye)老板和人力資源從業(ye)者(以下簡稱“HR”)都不(bu)約而同地在(zai)社(she)交平臺上(shang)轉發并(bing)爭論(lun)一條“索尼死(si)于績效”的(de)微信(xin)。作為“舶來品”，績效管(guan)理這個(ge)已被西方社(she)會公認為先進的(de)管(guan)理方法，為什么到了東方國家(jia)，不(bu)但(dan)出現(xian)了“水土不(bu)服”的(de)癥(zheng)狀(zhuang)，甚至(zhi)成(cheng)為阻(zu)礙企(qi)業(ye)繼(ji)續前進的(de)“冤家(jia)”呢?
推行績效管(guan)理的常(chang)見誤區(qu)
暫且不去細究索尼是(shi)否毀于(yu)“績(ji)效主義”，僅從國內(nei)中小企業(ye)借鑒和推(tui)行(xing)績(ji)效管理(li)的(de)過程(cheng)來(lai)看，造成績(ji)效管理(li)“水土不服”甚(shen)至失敗的(de)原因，大都與以下推(tui)行(xing)績(ji)效管理(li)的(de)若干誤區有關。
●推行目的(de)(de)(de)不明確。筆者曾在一(yi)次(ci)題為(wei)(wei)“基于(yu)戰略的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)”的(de)(de)(de)公開(kai)培(pei)訓開(kai)課前，進行過一(yi)次(ci)非正式調查，結(jie)果表明：60%以上的(de)(de)(de)HR或(huo)企業高(gao)管(guan)認(ren)為(wei)(wei)，績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)是用(yong)來發放績(ji)效(xiao)(xiao)獎金的(de)(de)(de);20%左右的(de)(de)(de)HR或(huo)企業高(gao)管(guan)認(ren)為(wei)(wei)，績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)是為(wei)(wei)了便(bian)于(yu)對薪資進行調整;15%左右的(de)(de)(de)HR或(huo)企業高(gao)管(guan)認(ren)為(wei)(wei)，績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)是為(wei)(wei)員工(gong)內部職(zhi)業發展(zhan)(晉升、淘汰)提供參(can)考依(yi)據……
推(tui)行績效(xiao)管理(li)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)，旨在(zai)幫(bang)助員工持續提高工作(zuo)效(xiao)率，進而(er)提升(sheng)組織效(xiao)益(yi)。而(er)所(suo)謂的(de)(de)績效(xiao)獎金(jin)發放、薪資調整、晉(jin)升(sheng)抑或是(shi)淘汰不合(he)適員工，都(dou)是(shi)達(da)成績效(xiao)管理(li)結果的(de)(de)應用手段。令人遺憾的(de)(de)是(shi)，絕大(da)多數的(de)(de)中小企業都(dou)把“手段”視為“目(mu)的(de)(de)”，這無異于“南轅北(bei)轍”。
●盛行“拿來主義”。今年(nian)年(nian)初，一位企業老板(ban)在一場績效(xiao)管理(li)(li)的高峰論(lun)壇(tan)上(shang)(shang)直接炮轟道(dao)：“所謂的平衡計分(fen)卡(ka)(以下(xia)簡稱“BSC”)只不過是忽悠人罷了，我在人力資(zi)源經理(li)(li)的游說(shuo)下(xia)同意引進(jin)BSC，折騰(teng)了一年(nian)不但沒有(you)效(xiao)果，還搞得我的公司上(shang)(shang)下(xia)怨聲載道(dao)。最后為了平息民怨，只有(you)犧牲人力資(zi)源經理(li)(li)了。”筆者在聽完后與之進(jin)行了以下(xia)問答：
“請問貴公司(si)的經營發展(zhan)戰略是怎樣的?”
“戰(zhan)略這東西太虛(xu)，我們是中(zhong)小(xiao)企業，只(zhi)要能(neng)賺錢就行(xing)了，不(bu)玩那些虛(xu)的東西。”
“請問(wen)貴公司BSC中四個維度的(de)指標(biao)是怎樣產生的(de)呢?”
“我的人力資源經理從一家(jia)咨詢(xun)公(gong)司(si)拿回來(lai)一套完
整(zheng)而詳細的BSC資料，我(wo)跟他簡單地調(diao)整(zheng)了(le)其中幾(ji)個數據就發下去執行(xing)了(le)……”
這就(jiu)是(shi)(shi)“拿(na)來主義”的危害(hai)，不(bu)(bu)但斷送(song)了(le)(le)一位(wei)人力(li)資源(yuan)經理(li)的職(zhi)業生(sheng)涯，更是(shi)(shi)把BSC拖下了(le)(le)“水”——留(liu)下了(le)(le)一個“忽悠人”的名(ming)聲。借鑒(jian)，是(shi)(shi)學習(xi)的一種途徑(jing)，但如果(guo)罔(wang)顧企業自身實際情(qing)況生(sheng)搬(ban)硬套(tao)，再先(xian)進的工具(ju)、方法都將水土不(bu)(bu)服。
●讓(rang)HR唱“獨(du)(du)角戲”。績(ji)效管(guan)理是一個(ge)系統工程，需要績(ji)效利益(yi)相關方的(de)全程參與。明確職責、協同合作才能(neng)使其發揮效應。令人遺(yi)憾的(de)是，國內中小企業在(zai)推行績(ji)效管(guan)理的(de)過程中往往是HR們在(zai)唱“獨(du)(du)角戲”，而績(ji)效管(guan)理的(de)主體雙方和(he)相關利益(yi)者——企業高層卻坐壁上(shang)觀。
●過度強調“結(jie)(jie)果(guo)導向”。不(bu)(bu)(bu)可否認，企(qi)業(ye)(ye)(ye)最終追求(qiu)的(de)(de)是(shi)利(li)益最大化。正(zheng)因為(wei)(wei)如此(ci)(ci)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)推(tui)行績(ji)(ji)效(xiao)管理時才會更加注(zhu)重“結(jie)(jie)果(guo)導向”，一味加大對“業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)”的(de)(de)苛求(qiu)。正(zheng)如索尼(ni)常務董事天外寺郎先生在(zai)《索尼(ni)毀于(yu)績(ji)(ji)效(xiao)主義》一文中(zhong)所說(shuo)，“因為(wei)(wei)要考(kao)核業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)，幾(ji)乎(hu)所有(you)(you)人都提(ti)出容易實(shi)現的(de)(de)低目標。因實(shi)行績(ji)(ji)效(xiao)主義，索尼(ni)公司內(nei)(nei)追求(qiu)眼前利(li)益的(de)(de)風氣蔓延”。其實(shi)，國內(nei)(nei)的(de)(de)中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)也(ye)未必不(bu)(bu)(bu)是(shi)如此(ci)(ci)，由于(yu)過于(yu)注(zhu)重“結(jie)(jie)果(guo)導向”，苛求(qiu)短期內(nei)(nei)看得見的(de)(de)業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)，忽視長效(xiao)機制的(de)(de)建立和對過程的(de)(de)有(you)(you)效(xiao)管控，像索尼(ni)一樣“轟(hong)然倒下”也(ye)就(jiu)不(bu)(bu)(bu)足為(wei)(wei)奇了。
績效管理(li)究竟應該怎樣做
●明確企(qi)業(ye)(ye)推(tui)行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。彼得(de)·德魯克曾說“要(yao)正確地(di)做事(shi)(shi)，必須先(xian)做正確的(de)(de)事(shi)(shi)。”企(qi)業(ye)(ye)為什么(me)要(yao)推(tui)行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理?換(huan)言(yan)之，企(qi)業(ye)(ye)推(tui)行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理的(de)(de)目(mu)的(de)(de)就是(shi)解決“如何做正確的(de)(de)事(shi)(shi)”這個(ge)問題。企(qi)業(ye)(ye)實行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理的(de)(de)目(mu)的(de)(de)在于(yu)(yu)(yu)(yu)“幫助(zhu)員工(gong)持續提高工(gong)作(zuo)效(xiao)(xiao)(xiao)率，進而(er)提升組織的(de)(de)效(xiao)(xiao)(xiao)益”。這樣做，一方(fang)面有利(li)于(yu)(yu)(yu)(yu)將組織目(mu)標(biao)與部門(men)職能(neng)和(he)崗(gang)位(wei)職責(ze)(個(ge)人目(mu)標(biao))有機結合，并(bing)且更(geng)有利(li)于(yu)(yu)(yu)(yu)引導(dao)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)利(li)益相關方(fang)在績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)設置時(shi)，聚焦部門(men)職能(neng)與崗(gang)位(wei)職責(ze);另一方(fang)面，有利(li)于(yu)(yu)(yu)(yu)引導(dao)企(qi)業(ye)(ye)高管清晰認識到(dao)企(qi)業(ye)(ye)效(xiao)(xiao)(xiao)益的(de)(de)提升與否取決于(yu)(yu)(yu)(yu)員工(gong)工(gong)作(zuo)效(xiao)(xiao)(xiao)率的(de)(de)高低(di)，進而(er)更(geng)加關注如何激發員工(gong)持續地(di)提高工(gong)作(zuo)效(xiao)(xiao)(xiao)率，而(er)不是(shi)一味地(di)苛求短期利(li)益，過度強化“結果導(dao)向”。
●厘清角色與職責(ze)。績效管理是(shi)一(yi)個系(xi)統工(gong)程，需多方(fang)共同參(can)與才(cai)能產生協商效應。而績效管理過程所涉及(ji)到的干系(xi)人(ren)稱為“績效利(li)益相關者(zhe)”，他們分別是(shi)企業高層或者(zhe)說老(lao)板、直線經理、員工(gong)和HR。幫助績效利(li)益相關者(zhe)認清其(qi)角色，厘清各方(fang)面的職責(ze)，才(cai)能激發其(qi)“主角”意識，從而避免HR唱(chang)“獨角戲”的尷尬。
那么(me)，績(ji)(ji)效管理(li)利益相(xiang)關者在績(ji)(ji)效過程中究(jiu)竟該扮(ban)演怎樣的(de)角色，擔負(fu)怎樣的(de)職責呢?
如表1所(suo)示，認清(qing)角色(se)、厘清(qing)職責后，HR再結合企(qi)業(ye)實行績(ji)(ji)效管理的(de)目的(de)，充分展示其人際影(ying)響力，針對(dui)不同的(de)“績(ji)(ji)效利益(yi)相關(guan)者(zhe)”，運(yun)用差異化的(de)策略將績(ji)(ji)效管理帶給他們的(de)好處，“動之(zhi)以情，曉之(zhi)以理”地推銷給他們后，績(ji)(ji)效管理這(zhe)幕大戲(xi)就不再是由HR獨唱，而是由“績(ji)(ji)效利益(yi)相關(guan)者(zhe)”共同表演了。
●科學設置考(kao)核指標(biao)和評(ping)價標(biao)準。事(shi)實證明(ming)，企業在實行績效管理時依(yi)靠“拿來主義”生搬(ban)硬套注(zhu)定會(hui)失敗。績效管理工(gong)作(zuo)要真正發揮牽引功能，必須在借鑒并消化吸收西方績效管理先進理念、工(gong)具、方法的基礎上，結合國內中小(xiao)企業實際情況，來選擇合適的績效工(gong)具。
●結果(guo)與過程并重。以結果(guo)為(wei)導向(xiang)固然沒(mei)有錯，但是如(ru)果(guo)過于強調結果(guo)導向(xiang)則勢必會誘(you)發(fa)“索尼績(ji)效(xiao)主(zhu)義(yi)癥”的(de)發(fa)作(zuo)。因此，企業在(zai)實行績(ji)效(xiao)管(guan)理時，在(zai)關注短期業績(ji)實現的(de)同時更應(ying)該注重長效(xiao)機
制的建(jian)立。要(yao)做到這一點，只(zhi)需在(zai)設(she)計(ji)績效(xiao)考核指(zhi)標(biao)時，適當注重(zhong)內部運營(ying)流程和學習成長類的指(zhi)標(biao)的設(she)置(zhi)就行了。
●實行(xing)(xing)差異(yi)化的(de)績效(xiao)(xiao)管理。切不(bu)可用一(yi)(yi)張所謂(wei)標(biao)準的(de)考核表通(tong)用于公司上下各部(bu)門各崗(gang)位。如果無視部(bu)門與部(bu)門之(zhi)間(jian)職能(neng)的(de)差異(yi)，崗(gang)位與崗(gang)位之(zhi)間(jian)職責的(de)差異(yi)，同一(yi)(yi)崗(gang)位不(bu)同個(ge)(ge)體(ti)能(neng)力(li)大小(xiao)的(de)差異(yi)，市(shi)場環境的(de)差異(yi)，“一(yi)(yi)刀切”式地采取通(tong)用的(de)指(zhi)標(biao)和標(biao)準來進行(xing)(xing)考核的(de)話，勢必會事與愿違，最(zui)終(zhong)只能(neng)怪罪“績效(xiao)(xiao)管理是個(ge)(ge)大忽悠”。
管理(li)(li)工具適用才是(shi)硬道理(li)(li)
企業管(guan)理界(jie)熟知(zhi)的績(ji)(ji)效阿(a)米巴(ba)管(guan)理工(gong)具有(you)很多，諸如BSC、關鍵績(ji)(ji)效指(zhi)標(以下簡稱“KPI”)、目標管(guan)理(以下簡稱“MBO”)、360度反饋等(deng)等(deng)，究竟哪(na)一個更適(shi)合(he)你的企業呢(ni)?筆者(zhe)認為，適(shi)用才是硬道(dao)理。通常來講判斷適(shi)用與否，必須結合(he)企業的實際情況來分(fen)析。
如果你的企(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)不清晰或者(zhe)阿(a)米(mi)巴經營(ying)，就不遺余力地引進BSC，其結局(ju)自(zi)然可想(xiang)而知。因(yin)此，戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)不清晰或戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理水平不高的企(qi)業(ye)，并不宜選擇BSC這(zhe)樣的管理工具。
一般來(lai)講，越是基層的(de)崗位越無法(fa)發揮KPI的(de)效用。選擇KPI來(lai)對基層員(yuan)工(gong)進行(xing)(xing)績效管(guan)理的(de)話，將是極不明智(zhi)的(de)。KPI是否適用企業的(de)中、高(gao)層管(guan)理人(ren)員(yuan)呢?理論上講是可(ke)行(xing)(xing)的(de)，但是如果單純地采用KPI一種工(gong)具來(lai)對企業中、高(gao)層管(guan)理人(ren)員(yuan)進行(xing)(xing)績效管(guan)理，并且(qie)恰(qia)恰(qia)又過(guo)度(du)強調“結果導向”的(de)話，勢必容易誘發“索尼(ni)績效主義(yi)癥(zheng)”——迫使(shi)直(zhi)線經理人(ren)提出易于達成(cheng)的(de)低目標，注(zhu)重短期利(li)益(yi)，而無視企業長效機制的(de)建立(li)，最終讓企業死于績效。
怎樣避免這種局面發生(sheng)呢(ni)?筆者認為，在(zai)決定選(xuan)擇KPI工(gong)具時(shi)，必須同時(shi)引入MBO，以強化對那些短(duan)期內(nei)難(nan)以見到效益又關乎企業未(wei)來發展的重(zhong)點工(gong)作的關注，尤其(qi)是有關內(nei)部運營流程的優化、品質和服(fu)務改進的領域。如(ru)果執意(yi)只使用KPI工(gong)具的話，則(ze)建議參照BSC的四個維(wei)度來設(she)置關鍵績效指(zhi)標，這也(ye)算是玩了一回“平(ping)衡”。
如果(guo)你的企業績效管(guan)(guan)理處于起步階段的話，選擇MBO阿米巴經(jing)營(ying)是再好不(bu)過(guo)的了。但是你必須要做(zuo)大量的目標管(guan)(guan)理前(qian)期培訓工(gong)作，為績效管(guan)(guan)理利益相關者(zhe)(企業老(lao)板、直線經(jing)理、員工(gong))提供(gong)適(shi)當的工(gong)具、方法和技術(shu)支持(chi)。
360度反饋(kui)也是(shi)一個(ge)好(hao)(hao)工(gong)具(ju)，但如果使用不(bu)當(dang)就很容易(yi)出現兩個(ge)極(ji)端：一是(shi)撕(si)裂企(qi)(qi)業內(nei)部各層(ceng)級的和(he)諧關系(xi)，造成人(ren)際沖突和(he)內(nei)耗;二(er)是(shi)導致大家(jia)都做(zuo)好(hao)(hao)好(hao)(hao)先生，互相說好(hao)(hao)話，從(cong)而導致績效管理(li)形同(tong)虛(xu)設。因此(ci)，當(dang)你(ni)的企(qi)(qi)業決定采用360阿米巴經營模式(shi)度反饋(kui)工(gong)具(ju)時，在考核指(zhi)標(biao)設計時應當(dang)聚(ju)焦與流程(cheng)和(he)崗位職責息(xi)(xi)息(xi)(xi)相關的內(nei)容，并且(qie)一定要有具(ju)體詳細(xi)且(qie)符(fu)合事實的考核記錄。
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