傳統的(de)(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)，年初層層分解目標年底檢查，這個(ge)方式對(dui)于(yu)小(xiao)公司(si)不合適(shi)，小(xiao)公司(si)的(de)(de)變化迭代(dai)非常之快(kuai)，需要(yao)更加靈活的(de)(de)方法，做好績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)，怎么做？分享小(xiao)公司(si)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)必須要(yao)做的(de)(de)三件事，保證每(mei)個(ge)人發自(zi)內(nei)心的(de)(de)做好自(zi)己的(de)(de)事情，而不是(shi)你推一下，他才動(dong)一下。
第一(yi)，有(you)一(yi)個非常振奮人心的(de)(de)(de)清(qing)晰的(de)(de)(de)大方向。比如今(jin)年(nian)銷售額(e)，我們要(yao)增(zeng)加一(yi)倍，然后鼓勵各個部(bu)門做到(dao)一(yi)起(qi)，共同制定出(chu)各部(bu)門今(jin)年(nian)最重要(yao)的(de)(de)(de)三件事(shi)或者(zhe)五件事(shi)也行(xing)，打印出(chu)來最好，放到(dao)公(gong)司的(de)(de)(de)信息(xi)欄，或者(zhe)是(shi)內網的(de)(de)(de)首頁，保證(zheng)所有(you)的(de)(de)(de)人一(yi)抬頭就能(neng)看得到(dao)。
第(di)二，要鼓(gu)勵每(mei)(mei)一個(ge)(ge)員工(gong)自己(ji)決定自己(ji)怎么(me)才能做(zuo)到最好(hao)的(de)貢獻(xian)，公司是(shi)銷售額翻倍(bei)的(de)大(da)目標，以及(ji)本部(bu)門(men)最重要的(de)三件(jian)事，然后每(mei)(mei)個(ge)(ge)人分解成具體(ti)的(de)行(xing)動(dong)計劃，部(bu)門(men)的(de)領(ling)導(dao)負責每(mei)(mei)周每(mei)(mei)月跟進計劃的(de)執(zhi)行(xing)，輔導(dao)大(da)家如何(he)解決遇到的(de)困難，或者根(gen)據(ju)外部(bu)環(huan)境的(de)變(bian)化，立刻及(ji)時調整方向。
第三，為了達(da)到銷售額翻倍(bei)的(de)目(mu)標，需要什么樣的(de)行(xing)為才(cai)能(neng)夠實現這個目(mu)標，大(da)家一起確定，什么是(shi)優(you)秀(xiu)的(de)行(xing)為標準，越是(shi)小公司，人越少(shao)，越不(bu)能(neng)承擔低(di)劣行(xing)為的(de)后(hou)果。亞里士多德曾經說過，優(you)秀(xiu)它不(bu)是(shi)一種行(xing)為，而是(shi)習(xi)慣，如何鑄造習(xi)慣，就(jiu)是(shi)要把(ba)你的(de)價值(zhi)觀行(xing)為貫徹到你的(de)招聘評(ping)估當中(zhong)去，用績效評(ping)估體系，把(ba)這些(xie)優(you)秀(xiu)的(de)行(xing)為注入到團隊(dui)的(de)DNA當中(zhong)去。
總結一(yi)下(xia)領導給(gei)大(da)方向，橫(heng)向部門共同制定最(zui)重要的三件事，隨時調(diao)整(zheng)哪些行為需要得到(dao)表揚(yang)，做對了(le)這幾件簡單的事情，就get到(dao)了(le)績效評估的精髓。
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