一、研發人員績效考核的原則
研發人員是企業技術創新的土體，他們的工作成果直接影響著企業的效益和競爭力。對于研發人員的績效考核應遵循以廠原則：
(一)結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主對于研發人員來說，在考核中如果過于強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過于強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常碰到這樣的情況：一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研發人員卻能夠為企業設計新的工藝，為企業節省巨額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜志上發表論文、被特邀做學術報告等；另一個研發人員與他相反，行為上循規蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎?當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發的整體業績來說就不那么重要了。
(二)外評與內評相結合，以外評為主內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作為企業內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調外評。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。
(三)價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主只對研發產出進行評估是不夠的，必須對研發為企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特征，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。
(四)評價系統要盡量客觀
在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本數據往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的數據來評價研發業績的質量。比如說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值。
二、研發人員績效考核的流程
考核的流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環節，循環進行。
(一)設定績效目標
1．目標設定原則
設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體(specific)、可衡量(measurable)、可達到(attainable)、相關的(relevant)、有時間限定(time-based)。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多68個。
2．目標的設定
對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標，業績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據企業目標進行認可。
（二)績效考核指標體系的設計
1．設計的原則
考核研發人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先于競爭對手推出新產品，就可以把上市時間(time to market)或產品開發周期作為首要的考核指標：如果企業的競爭策略在于低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。
2．指標體系
(1)業績指標
企業的研發人員主要分為項目經理、開發人員、測試人員等，對不同的研發人員，業績考核的指標有所區別。項目經理的業績指標主要有：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發人員的業績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規范符合度等。
(2)行為指標
對于研發人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。
(3)能力指標
可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力(這項能力及以下能力適用于部門經理上的管理人員)、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
考核的目的不同，考核所采用的指標體系也有所區別。如果要考評研發人員過去特定段時間的工作表現，且考核結果將用于加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發展，且考核結果將用于教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點不同而相應變化。
(三)績效評估
1．考核方(fang)(fang)式和方(fang)(fang)法(fa)
對研(yan)發人員的考核一般可由人力資源部來組(zu)織，由自評(ping)和上(shang)級(ji)評(ping)相結合。
自評(ping)(ping)：就(jiu)年初(chu)和(he)年中設(she)定(ding)的(de)各項(xiang)能力目(mu)標進行白評(ping)(ping)，由(you)員工對過(guo)去一定(ding)時間內能力實現的(de)程度進行評(ping)(ping)估。
他評：由該員工的(de)部門經(jing)理對員工的(de)工作進行評估，主要對該研發人員在過去一(yi)定時期內所從事(shi)的(de)一(yi)定任(ren)務，按照績(ji)(ji)效標準(zhun)對績(ji)(ji)效考(kao)核的(de)各項指標進行考(kao)評。
綜合評(ping)(ping)分：根據以(yi)上研(yan)發人(ren)員(yuan)自評(ping)(ping)和部門主管評(ping)(ping)定的(de)兩項得分進(jin)行(xing)加權，最(zui)終得出該研(yan)發人(ren)員(yuan)績效評(ping)(ping)分，這可以(yi)較為客觀地反映該員(yuan)工本年度內(nei)的(de)績效。
對于考核(he)方法，大多(duo)數企業在實踐中都是將幾種評(ping)價方法綜合使用(yong)，如目標(biao)管理法和行為錨定(ding)法等。
2．考核周期
產品的(de)研究(jiu)開發過程是一項歷時漫長(chang)的(de)工作，因而對(dui)研發人員的(de)考核周期相對(dui)來說比(bi)較長(chang)，可根據項目周期來定，但最長(chang)不超過年(nian)。
(四(si))持續溝通與(yu)績效(xiao)反饋
研發(fa)(fa)人員(yuan)可以說(shuo)是企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)核心(xin)(xin)員(yuan)工，對企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)生(sheng)存(cun)與發(fa)(fa)展具有極其重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)作用。經常與研發(fa)(fa)人員(yuan)進(jin)行溝(gou)通(tong)，了(le)解(jie)他們的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)心(xin)(xin)理(li)動態十(shi)分必要(yao)。如一家(jia)軟件企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)研發(fa)(fa)副(fu)總去檢(jian)查項目(mu)工作時，看了(le)一名測(ce)試工程師的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)報(bao)告后(hou)，嚴肅(su)地(di)批評：“你的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)測(ce)試報(bao)告不及(ji)格。”兩個(ge)月后(hou)該測(ce)試工程師離職了(le)。后(hou)來(lai)該工程師給企業(ye)(ye)寫了(le)一封信(xin)，吐露了(le)他離職的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)原因(yin)一僅(jin)是研發(fa)(fa)副(fu)總的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)一句批評。研發(fa)(fa)副(fu)總頗為后(hou)悔(hui)地(di)說(shuo)：“我對他的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)批評只是道出了(le)實情，但(dan)如果事(shi)后(hou)我對他的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)進(jin)步予以表揚、鼓勵(li)，事(shi)情完全(quan)會是另外的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)樣子。”可見(jian)，績效的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)、輔導(dao)及(ji)反饋十(shi)分重(zhong)要(yao)。
溝通貫穿整個(ge)(ge)績(ji)效考核(he)的(de)(de)(de)全過(guo)程，而不(bu)只是(shi)在某個(ge)(ge)時點(dian)、某個(ge)(ge)環節卜(bu)交換信息，首先，在績(ji)效目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)設定過(guo)程中(zhong)，研(yan)(yan)發部門(men)(men)(men)主管要與(yu)(yu)研(yan)(yan)發人(ren)員進(jin)行(xing)溝通，讓員工明(ming)確(que)(que)部門(men)(men)(men)目(mu)標(biao)，幫(bang)助他們(men)根(gen)據部門(men)(men)(men)目(mu)標(biao)確(que)(que)立自(zi)身目(mu)標(biao)。其次，對研(yan)(yan)發人(ren)員的(de)(de)(de)考核(he)指標(biao)和標(biao)準(zhun)的(de)(de)(de)確(que)(que)定，應(ying)該和研(yan)(yan)發部門(men)(men)(men)的(de)(de)(de)主管以(yi)(yi)及研(yan)(yan)發人(ren)員進(jin)行(xing)共(gong)同(tong)(tong)(tong)討論，獲取考評人(ren)與(yu)(yu)被(bei)考評人(ren)的(de)(de)(de)認同(tong)(tong)(tong)。然后(hou)，在績(ji)效評估(gu)結束后(hou)，上級(ji)(ji)要把考核(he)結果及時反(fan)饋給(gei)下級(ji)(ji)，并與(yu)(yu)下級(ji)(ji)進(jin)行(xing)溝通，以(yi)(yi)避免黑箱(xiang)操作(zuo)，同(tong)(tong)(tong)時有利于下級(ji)(ji)改(gai)進(jin)工作(zuo)。
(五)績效改(gai)進指導
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)評(ping)價結果反饋給員工(gong)后，如果不(bu)(bu)進行(xing)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)改(gai)進和(he)提高(gao)的指導，這種反饋就失(shi)去(qu)了意義。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)改(gai)進指導主要幫(bang)助員工(gong)分析績(ji)(ji)(ji)效(xiao)不(bu)(bu)足的原因或改(gai)進提高(gao)的機會，幫(bang)助員工(gong)尋求解決(jue)的辦法，并(bing)制定(ding)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)改(gai)進的目標、個(ge)人發展目標和(he)相應的行(xing)動計劃，納入下一(yi)階段(duan)的績(ji)(ji)(ji)效(xiao)目標中，從(cong)而進入下一(yi)輪的績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核循環(huan)。
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