我們(men)認為，績效(xiao)面談(tan)(tan)存在的(de)(de)(de)問(wen)題，是比較(jiao)錯綜(zong)復雜的(de)(de)(de)，概括來說，面談(tan)(tan)起(qi)爭(zheng)執(zhi)，員工抵制(zhi)面談(tan)(tan)與(yu)績效(xiao)制(zhi)度(du)設計不完善有直接關系(xi)；而面談(tan)(tan)沒有用，變(bian)成批斗會，與(yu)主(zhu)管的(de)(de)(de)面談(tan)(tan)技(ji)巧缺乏有關。這幾方面相互影響牽連，導致(zhi)面談(tan)(tan)不能成功。因此，需要從制(zhi)度(du)和技(ji)術層(ceng)面同時入手，雙管齊下，才能有效(xiao)解決績效(xiao)面談(tan)(tan)中(zhong)存在的(de)(de)(de)困境。
一、制度層面：
成功的(de)績(ji)效面談是建立在(zai)科學的(de)業(ye)績(ji)管(guan)理(li)制(zhi)度(du)基(ji)礎之(zhi)上的(de)，否則，面談就(jiu)成了無本之(zhi)木。員工對(dui)面談的(de)不(bu)滿，很大原(yuan)因是對(dui)考核不(bu)滿。因此，做好面談，從制(zhi)度(du)層面要做好以(yi)下幾個工作(zuo)：
1、業(ye)績管(guan)理體系要完(wan)善：
科學(xue)的(de)業(ye)績(ji)管理體系主要(yao)包(bao)括幾個方面(mian)：要(yao)有(you)(you)明(ming)確(que)的(de)職位(wei)說(shuo)明(ming)書，每(mei)個人職責清(qing)晰；針對職責每(mei)人都有(you)(you)明(ming)確(que)的(de)目(mu)標，考核(he)依據目(mu)標來定(ding)；目(mu)標達成與(yu)否與(yu)薪酬(chou)、晉升直接掛(gua)鉤，獎優懲(cheng)劣；針對員工考核(he)弱(ruo)項要(yao)有(you)(you)相(xiang)應的(de)培訓輔導，而不是(shi)撒(sa)手不管；考核(he)投訴(su)要(yao)暢通(tong)，員工受到不公正的(de)評價有(you)(you)冤可訴(su)。這(zhe)(zhe)樣整個體系形成閉環，環環相(xiang)扣，企業(ye)目(mu)標和個人努力緊密結合。許多企業(ye)的(de)業(ye)績(ji)管理是(shi)弱(ruo)項，或者體系本(ben)身不健全，或者各制度(du)之(zhi)間缺乏連貫(guan)，考核(he)完了后(hou)沒有(you)(you)了下文，這(zhe)(zhe)樣導致業(ye)績(ji)管理制度(du)派不上用場，被束之(zhi)高(gao)閣，這(zhe)(zhe)也是(shi)績(ji)效(xiao)面(mian)談難以達到效(xiao)果的(de)根(gen)源。
有了(le)業績(ji)管理體系(xi)，要(yao)讓(rang)員工了(le)解(jie)認(ren)(ren)知才會有效，因此(ci)，宣貫(guan)和(he)(he)(he)培訓非常重要(yao)，通過(guo)宣貫(guan)和(he)(he)(he)培訓，讓(rang)員工了(le)解(jie)到：企業對(dui)他(ta)的(de)(de)(de)(de)期望是(shi)什么(me)，他(ta)應該怎樣發展才符合企業的(de)(de)(de)(de)要(yao)求(qiu)，怎樣做會受到獎勵和(he)(he)(he)處罰。而績(ji)效面談(tan)給了(le)他(ta)一個客觀認(ren)(ren)識自(zi)(zi)我(wo)的(de)(de)(de)(de)機會，讓(rang)他(ta)了(le)解(jie)到其績(ji)效與組織期望之間的(de)(de)(de)(de)差距，使(shi)他(ta)有努力和(he)(he)(he)前進的(de)(de)(de)(de)方向，有意識的(de)(de)(de)(de)彌補(bu)自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)(de)短板。通過(guo)體系(xi)的(de)(de)(de)(de)建設和(he)(he)(he)宣貫(guan)，最終讓(rang)員工認(ren)(ren)識到：考核是(shi)手段，發展是(shi)目的(de)(de)(de)(de)。考核和(he)(he)(he)面談(tan)是(shi)幫助(zhu)個人和(he)(he)(he)組織提高績(ji)效。這樣員工才會把制度刻在腦海(hai)里，貫(guan)穿于行動中，有效的(de)(de)(de)(de)消除對(dui)績(ji)效管理和(he)(he)(he)面談(tan)的(de)(de)(de)(de)錯誤、模糊認(ren)(ren)識。
2、考(kao)核標準要明確
由于目(mu)標(biao)(biao)(biao)是(shi)變量，因此考(kao)核前明確目(mu)標(biao)(biao)(biao)和標(biao)(biao)(biao)準(zhun)，是(shi)績效面談(tan)的(de)(de)重要(yao)一(yi)環。目(mu)標(biao)(biao)(biao)要(yao)符合SMART原則（具體的(de)(de)、可衡量的(de)(de)、有(you)行(xing)動導(dao)向(xiang)的(de)(de)、現實(shi)的(de)(de)、有(you)時(shi)間限制的(de)(de)），如果考(kao)核標(biao)(biao)(biao)準(zhun)采用(yong)等級評定法，則要(yao)對各等級的(de)(de)含義做出明確解釋。主管(guan)要(yao)力戒往下壓目(mu)標(biao)(biao)(biao)，部屬不(bu)理解也要(yao)執(zhi)行(xing)的(de)(de)情(qing)況(kuang)。這樣雙方開始(shi)就對目(mu)標(biao)(biao)(biao)和標(biao)(biao)(biao)準(zhun)達成共識，可以(yi)避(bi)免(mian)因理解偏差而導(dao)致面談(tan)爭執(zhi)、陷入僵(jiang)局的(de)(de)情(qing)況(kuang)。
如(ru)果在開始面(mian)談后，雙方對標(biao)準(zhun)理解還(huan)有出入，這時主(zhu)管(guan)就應該尊重部屬的(de)意見，因為目標(biao)和標(biao)準(zhun)主(zhu)要是主(zhu)管(guan)來(lai)制定和審(shen)批的(de)，他有義務向部屬解釋清(qing)楚。如(ru)果目標(biao)中確實(shi)有歧異或模糊不清(qing)地方，主(zhu)管(guan)就應該在今后工作中對目標(biao)進行修改明確。
3、主管要學會角(jiao)色認知
作(zuo)為(wei)承上啟下(xia)(xia)的紐帶(dai)，主(zhu)管(guan)(guan)(guan)稱職與否(fou)，對(dui)自身角色是(shi)否(fou)認知清楚，這也(ye)直接決(jue)定面談的成敗，許(xu)多主(zhu)管(guan)(guan)(guan)自身業務很強，但(dan)下(xia)(xia)屬業績(ji)一團糟。而這時，他往往認為(wei)是(shi)下(xia)(xia)屬不(bu)(bu)稱職。事實上，獨木難成林，團隊績(ji)效(xiao)高的主(zhu)管(guan)(guan)(guan)才是(shi)一個稱職的主(zhu)管(guan)(guan)(guan)，主(zhu)管(guan)(guan)(guan)不(bu)(bu)僅對(dui)自身的績(ji)效(xiao)負責(ze)(ze)，更要(yao)對(dui)部(bu)屬的績(ji)效(xiao)負全部(bu)責(ze)(ze)任(ren)，上下(xia)(xia)級是(shi)績(ji)效(xiao)伙伴關(guan)系，只有下(xia)(xia)級做的好，主(zhu)管(guan)(guan)(guan)的工(gong)作(zuo)才會出色。
同(tong)時，在制度設(she)計和培(pei)訓宣貫(guan)上，也要突出(chu)主管(guan)(guan)對(dui)下屬績效(xiao)的(de)連帶(dai)責任。使其意識到：績效(xiao)考核不是主管(guan)(guan)對(dui)員工揮(hui)舞的(de)“大(da)棒”，主管(guan)(guan)也不是審判(pan)管(guan)(guan)和老好人(ren)，主管(guan)(guan)要做(zuo)好教練、輔導的(de)角色(se)，幫助(zhu)部屬走(zou)向成功(gong)。而績效(xiao)面(mian)談給了雙(shuang)方一個互通有無，共同(tong)改進，解決績效(xiao)問(wen)題的(de)絕佳機會。
二、技術層面：
有了(le)業績管(guan)理制度做基(ji)礎，從技術(shu)層面(mian)來說，主管(guan)要掌(zhang)握(wo)面(mian)談(tan)(tan)技術(shu)這個基(ji)本功，面(mian)談(tan)(tan)才會(hui)成(cheng)功。在績效面(mian)談(tan)(tan)中，比較可行的(de)面(mian)談(tan)(tan)流程(cheng)如下所述，根據該(gai)流程(cheng)，主管(guan)應(ying)掌(zhang)握(wo)的(de)主要面(mian)談(tan)(tan)技巧有：
1、 面談(tan)準備(bei)要充(chong)分
面(mian)(mian)談(tan)(tan)準(zhun)備(bei)(bei)主要有(you)兩方(fang)面(mian)(mian)，一是(shi)心理準(zhun)備(bei)(bei)，主管(guan)(guan)(guan)要事先了(le)解部(bu)屬的(de)(de)性格特(te)點，工(gong)作(zuo)狀況，充分估計(ji)(ji)到部(bu)屬在(zai)面(mian)(mian)談(tan)(tan)中(zhong)可能表現(xian)出(chu)來的(de)(de)情緒和行為，準(zhun)備(bei)(bei)可能的(de)(de)應對策略。二是(shi)數(shu)據(ju)(ju)、資(zi)料準(zhun)備(bei)(bei)。如工(gong)作(zuo)業(ye)績、計(ji)(ji)劃(hua)總(zong)結、管(guan)(guan)(guan)理臺帳等。在(zai)面(mian)(mian)談(tan)(tan)前，主管(guan)(guan)(guan)對有(you)關(guan)資(zi)料熟(shu)諳于胸，用科學的(de)(de)數(shu)據(ju)(ju)、事實來證明自己的(de)(de)觀點，員工(gong)也同(tong)樣如此，這(zhe)(zhe)樣上下級(ji)的(de)(de)分歧就很(hen)小。這(zhe)(zhe)就需要建立管(guan)(guan)(guan)理臺帳，及(ji)時記錄員工(gong)的(de)(de)行為表現(xian)，對員工(gong)的(de)(de)計(ji)(ji)劃(hua)、總(zong)結、報(bao)告等也要及(ji)時批示(shi)評點，這(zhe)(zhe)樣面(mian)(mian)談(tan)(tan)時才能言之有(you)物，也避免了(le)對部(bu)屬工(gong)作(zuo)不了(le)解，分難打，提不出(chu)意見的(de)(de)窘況。再(zai)者，績效面(mian)(mian)談(tan)(tan)開始后就把面(mian)(mian)談(tan)(tan)程序、目的(de)(de)和原則(ze)講清楚(chu)，通過輕松的(de)(de)話題(ti)來培(pei)養(yang)融洽的(de)(de)氣氛，這(zhe)(zhe)也是(shi)面(mian)(mian)談(tan)(tan)不可或缺(que)的(de)(de)環節。
2、雙向溝通，多問少講
面談是一種(zhong)雙向溝通(tong)的(de)過程，發(fa)號施令的(de)主(zhu)管(guan)(guan)很難實現(xian)從上司到“幫助(zhu)者”、“伙伴”的(de)角色轉換。主(zhu)管(guan)(guan)不要(yao)包(bao)辦談話，應(ying)該給下屬(shu)(shu)充(chong)分(fen)(fen)的(de)表(biao)達機會。首先要(yao)感謝部屬(shu)(shu)這一階段的(de)工作貢(gong)獻，引(yin)導(dao)部屬(shu)(shu)說出工作中(zhong)的(de)酸(suan)甜苦辣，對問(wen)題的(de)看(kan)法分(fen)(fen)析等(deng)，讓員工自己思(si)考和解決問(wen)題，表(biao)達心(xin)聲。對有歧異的(de)地方，要(yao)讓部屬(shu)(shu)陳述和解釋。這樣主(zhu)管(guan)(guan)才能(neng)有效的(de)了解下屬(shu)(shu)的(de)問(wen)題和想法。
主管(guan)要(yao)善于發現部(bu)(bu)屬(shu)的(de)閃光點，分享部(bu)(bu)屬(shu)的(de)經驗(yan)。尤(you)其(qi)對(dui)(dui)績效不佳的(de)員(yuan)工(gong)，也要(yao)表揚其(qi)好(hao)的(de)一(yi)面，樹(shu)立部(bu)(bu)屬(shu)的(de)信(xin)心(xin)，讓(rang)其(qi)再(zai)接再(zai)厲，把工(gong)作(zuo)做好(hao)。同時，主管(guan)給部(bu)(bu)屬(shu)的(de)反饋(kui)應(ying)具(ju)體，無論批評(ping)和表揚，都(dou)針對(dui)(dui)員(yuan)工(gong)的(de)具(ju)體行為(wei)或事實反饋(kui)，避(bi)免空泛陳述。如：“你(ni)的(de)態度很不好(hao)”或是“你(ni)的(de)工(gong)作(zuo)做的(de)不錯”。模(mo)棱兩可的(de)反饋(kui)不僅起不到激(ji)勵效果，反而(er)易(yi)使(shi)員(yuan)工(gong)產生(sheng)不確(que)定感。
3、問(wen)題診斷(duan)與輔導并重
一(yi)旦(dan)發現部屬績效(xiao)低下，雙方要(yao)查(cha)找(zhao)原(yuan)因。是(shi)組織因素還是(shi)個人(ren)因素，是(shi)目(mu)標制定不合(he)理，還是(shi)人(ren)員能力(li)、態度有問(wen)題，一(yi)旦(dan)查(cha)出原(yuan)因，雙方就需要(yao)齊心協力(li)解(jie)決(jue)。如果是(shi)客觀(guan)原(yuan)因造成員工績效(xiao)下降，主(zhu)管要(yao)協調(diao)各方面(mian)的關(guan)系和資源去排除障礙(ai)。通(tong)過診斷輔導，要(yao)讓員工認(ren)識到：主(zhu)管就在(zai)他(ta)(ta)的身邊，在(zai)他(ta)(ta)前進的過程中會(hui)隨時得(de)到主(zhu)管的幫(bang)助。這樣他(ta)(ta)就不會(hui)抱怨面(mian)談無用。
在診斷輔導過程中，要對(dui)事(shi)(shi)不對(dui)人，只能(neng)(neng)說部屬(shu)工(gong)作中存在的問題，不能(neng)(neng)涉及到人格問題。最好(hao)不要拿(na)他和(he)其(qi)他員工(gong)做(zuo)比較，而(er)是與他的過去相比。當(dang)員工(gong)做(zuo)出某種錯誤或不恰當(dang)的事(shi)(shi)情時，主管應避(bi)免用評價(jia)性標(biao)簽，如(ru)“沒能(neng)(neng)力”、“真差勁”等，而(er)應當(dang)客觀陳述事(shi)(shi)實(shi)和(he)自己(ji)的感受。
4、不僅談論(lun)過去(qu)，更(geng)要發展未(wei)來
績效管理是一(yi)個往復不斷的(de)(de)(de)循環，一(yi)個周期(qi)的(de)(de)(de)結束(shu)，同(tong)時也是下(xia)一(yi)個周期(qi)的(de)(de)(de)開(kai)始。因此在對人(ren)員(yuan)績效進行評價(jia)和回顧后，還要幫(bang)助(zhu)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)找(zhao)準路線，認(ren)清下(xia)一(yi)階(jie)段的(de)(de)(de)目(mu)標。主管與員(yuan)工(gong)(gong)(gong)合作(zuo)(zuo)，對下(xia)一(yi)周期(qi)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)重點，績效的(de)(de)(de)衡量標準、主管提供的(de)(de)(de)幫(bang)助(zhu)、可能的(de)(de)(de)障礙及解決方法等(deng)一(yi)系列(lie)問題(ti)進行探討(tao)并達(da)成共(gong)識。最好的(de)(de)(de)方法是讓員(yuan)工(gong)(gong)(gong)提出目(mu)標和解決方案，主管作(zuo)(zuo)為部(bu)屬(shu)的(de)(de)(de)支(zhi)撐者(zhe)，幫(bang)助(zhu)他(ta)解決其中(zhong)的(de)(de)(de)疑難，而不只是下(xia)達(da)命令，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)被動接受。這樣(yang)績效面談(tan)就可以達(da)到了它(ta)的(de)(de)(de)最佳結果：無論(lun)部(bu)屬(shu)來(lai)的(de)(de)(de)時候是什(shen)麼心態，結束(shu)的(de)(de)(de)時候都(dou)笑瞇(mi)瞇(mi)的(de)(de)(de)出去，而且精神百(bai)倍，干(gan)勁十足。
5、面談(tan)溝通是一個持(chi)續的過程
考核和(he)(he)面談(tan)是幾天的(de)(de)工作，但(dan)績效溝(gou)通(tong)(tong)貫穿于(yu)(yu)工作的(de)(de)全過(guo)程。績效管理的(de)(de)核心就在于(yu)(yu)通(tong)(tong)過(guo)持(chi)續動態的(de)(de)溝(gou)通(tong)(tong)真正提高個人和(he)(he)組織績效。不(bu)懂溝(gou)通(tong)(tong)的(de)(de)主管不(bu)可能擁有一(yi)個高效的(de)(de)團隊(dui)。主管與員(yuan)工在目標實施過(guo)程中隨時(shi)保持(chi)聯系(xi)，及時(shi)排除遇到的(de)(de)問題和(he)(he)障(zhang)礙(ai)。這(zhe)樣(yang)考核結果也不(bu)會出乎(hu)意料，因為在平時(shi)溝(gou)通(tong)(tong)中，員(yuan)工們已就自己的(de)(de)業(ye)績情(qing)況(kuang)和(he)(he)主管基本達成共識，績效面談(tan)只是對平時(shi)討論的(de)(de)一(yi)個復核和(he)(he)總(zong)結。此時(shi)，主管已從“考核者”轉變為部屬(shu)的(de)(de)“幫(bang)助(zhu)者”和(he)(he)“伙伴(ban)”。
績(ji)(ji)效面(mian)談是一個系統工程，成功的(de)(de)績(ji)(ji)效面(mian)談背后(hou)是科學的(de)(de)業(ye)績(ji)(ji)管(guan)理制度、稱職(zhi)的(de)(de)主管(guan)和充分交流溝通的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)文化，再加(jia)上企(qi)(qi)業(ye)領導(dao)的(de)(de)大(da)力推進(jin)(jin)，環環相扣，缺一不可，只(zhi)有(you)這(zhe)幾方面(mian)都具(ju)備，績(ji)(ji)效面(mian)談才(cai)會真正(zheng)傳導(dao)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)期(qi)望(wang)和價值觀(guan)，激勵員工向更高的(de)(de)目標(biao)發展(zhan)，這(zhe)不僅能促進(jin)(jin)員工的(de)(de)進(jin)(jin)步(bu)，更能促進(jin)(jin)企(qi)(qi)業(ye)持久的(de)(de)發展(zhan)。
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