很多企業(ye)老(lao)總在面對(dui)績(ji)(ji)效管理的(de)時(shi)候(hou)，急功近利的(de)思想表現得較(jiao)為突出(chu)(chu)(chu)，典型的(de)表現是：要(yao)求人(ren)力資源部(bu)部(bu)門在很短的(de)時(shi)間內(nei)做出(chu)(chu)(chu)績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)方案，設計(ji)出(chu)(chu)(chu)考(kao)(kao)核(he)表格(ge)，制訂出(chu)(chu)(chu)考(kao)(kao)核(he)指標，然后在規(gui)定的(de)時(shi)間內(nei)發給直線經理填寫，進(jin)而(er)要(yao)求直線經理對(dui)考(kao)(kao)核(he)結果進(jin)行排序，把員工(gong)的(de)績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)結果分出(chu)(chu)(chu)等級(ji)，應用(yong)到(dao)工(gong)資調整方案中。
如果要對企業(ye)老總進行實施績效考核(he)的(de)目的(de)的(de)調(diao)查(cha)的(de)話(hua)，相信80%的(de)受(shou)調(diao)查(cha)人(ren)會(hui)填(tian)寫“為(wei)(wei)了調(diao)整工資”，或者(zhe)是(shi)“為(wei)(wei)了激勵員工”（其實是(shi)調(diao)整工資的(de)另外一個說法(fa)）。這一點都不危言(yan)聳聽，至(zhi)少我所了解和(he)接觸的(de)企業(ye)全部都是(shi)為(wei)(wei)了達到這個目的(de)而實施績效考核(he)的(de)。
那么，我們實(shi)(shi)施績效(xiao)(xiao)考核的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)難道就是為了調(diao)整工資(zi)嗎？顯然不是。調(diao)整工資(zi)是企業(ye)實(shi)(shi)施績效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)(de)眾多目(mu)(mu)的(de)(de)之(zhi)一，是最直接(jie)的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)，而根本(ben)的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)并(bing)不在(zai)這里。實(shi)(shi)際上(shang)，績效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)(de)最根本(ben)的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)是為了改善(shan)績效(xiao)(xiao)，通過改善(shan)員工的(de)(de)績效(xiao)(xiao)，進而改善(shan)企業(ye)的(de)(de)績效(xiao)(xiao)。
*圣吉在《第五項修煉》里說(shuo)，“顯而易(yi)見的(de)(de)(de)解往往無效”，他(ta)說(shuo)，“在日常的(de)(de)(de)生活中，應用熟悉(xi)的(de)(de)(de)方法來解決(jue)問(wen)題，好(hao)像最容易(yi)，因(yin)此我(wo)們往往固執地使用自己最了解的(de)(de)(de)方式。當(dang)我(wo)們努力推(tui)動(dong)熟悉(xi)的(de)(de)(de)解決(jue)方案，而根本的(de)(de)(de)問(wen)題仍然沒(mei)有改善，甚至更加(jia)惡化時(shi)，就(jiu)極可能是(shi)‘非系統化思考’的(de)(de)(de)結果”。
在績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)這個(ge)工(gong)(gong)作上，制訂績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)指(zhi)標，然后(hou)填表(biao)打分(fen)，就是應(ying)對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)“顯(xian)而易見”的(de)(de)(de)(de)解，是應(ying)對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)最簡單、最直(zhi)接的(de)(de)(de)(de)方(fang)式，我們知道，這種解題的(de)(de)(de)(de)方(fang)式效(xiao)(xiao)果(guo)并(bing)不(bu)好(hao)，并(bing)不(bu)能解決(jue)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)根本問題，反而可能因此(ci)給(gei)(gei)企業(ye)帶來不(bu)好(hao)的(de)(de)(de)(de)東西(xi)，如(ru)：直(zhi)線(xian)管理(li)(li)者的(de)(de)(de)(de)責(ze)難(nan)，員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)怨言和不(bu)解，使績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)走向另一面，實施績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)非但不(bu)能給(gei)(gei)企業(ye)帶來效(xiao)(xiao)益，反而使企業(ye)變得更(geng)加混(hun)亂更(geng)加無序(xu)。
因(yin)此，企(qi)業(ye)不(bu)(bu)(bu)要再(zai)抱(bao)著(zhu)績效(xiao)考核不(bu)(bu)(bu)放了，不(bu)(bu)(bu)要一提績效(xiao)就(jiu)談考核，一提考核就(jiu)談調整(zheng)工(gong)資，這(zhe)種思考方式已經限(xian)制(zhi)了企(qi)業(ye)的(de)思考，已經成了企(qi)業(ye)的(de)“智障”。如果(guo)你還不(bu)(bu)(bu)趕快調整(zheng)你的(de)思考方式，如果(guo)你還不(bu)(bu)(bu)轉變你的(de)觀(guan)念，那么，績效(xiao)考核就(jiu)不(bu)(bu)(bu)再(zai)是(shi)雙刃劍，恐(kong)怕就(jiu)是(shi)一把尖刀，就(jiu)像(xiang)績效(xiao)主義毀(hui)了索(suo)尼的(de)作者(zhe)所(suo)言稱(cheng)的(de)那樣，直(zhi)接毀(hui)了你的(de)企(qi)業(ye)。
鑒于此，筆者的建(jian)議是(shi)(shi)，無論你一開始(shi)的目(mu)的是(shi)(shi)什么(me)，是(shi)(shi)為(wei)(wei)了調整工(gong)資(zi)也好，是(shi)(shi)為(wei)(wei)了解(jie)(jie)決晉升(sheng)問題(ti)也好，是(shi)(shi)為(wei)(wei)了淘(tao)汰(tai)不(bu)合格的員工(gong)，你都要把你的目(mu)標集中于一點：改善績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)。這是(shi)(shi)實施績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理的根(gen)本目(mu)的，是(shi)(shi)我們(men)操作績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理和績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)的大前提、大方向(xiang)，也是(shi)(shi)導引企業解(jie)(jie)決績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理難題(ti)的*明燈。
在(zai)這個(ge)前提(ti)的基礎(chu)上，企業要(yao)在(zai)以下幾個(ge)方面做出改(gai)變：
一、績效(xiao)管理的系統思考
1、績效(xiao)計(ji)劃，制訂(ding)績效(xiao)指標
企業在設計(ji)(ji)績(ji)(ji)效(xiao)管理方(fang)案的(de)(de)時候，不能僅僅關(guan)(guan)注(zhu)考核(he)(he)指(zhi)(zhi)標的(de)(de)制(zhi)定，關(guan)(guan)注(zhu)填表(biao)打分(fen)(fen)的(de)(de)簡單動作(zuo)，更要關(guan)(guan)注(zhu)考核(he)(he)發(fa)揮作(zuo)用的(de)(de)機理，既然我(wo)們(men)(men)(men)進行績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)(he)的(de)(de)根(gen)本目的(de)(de)是為(wei)了改善績(ji)(ji)效(xiao)，那么我(wo)們(men)(men)(men)在設計(ji)(ji)績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標的(de)(de)時候就要關(guan)(guan)注(zhu)它們(men)(men)(men)對(dui)企業的(de)(de)貢(gong)獻(xian)(xian)，貢(gong)獻(xian)(xian)是我(wo)們(men)(men)(men)進行指(zhi)(zhi)標分(fen)(fen)解的(de)(de)核(he)(he)心關(guan)(guan)鍵詞，我(wo)們(men)(men)(men)所有的(de)(de)貢(gong)獻(xian)(xian)都要圍繞貢(gong)獻(xian)(xian)展開。因此(ci)，我(wo)們(men)(men)(men)在制(zhi)訂績(ji)(ji)效(xiao)計(ji)(ji)劃(hua)之(zhi)前，首先要明(ming)確員工應該(gai)如(ru)何(he)通過履行職位職責為(wei)企業做(zuo)(zuo)出貢(gong)獻(xian)(xian)，明(ming)確企業的(de)(de)戰略目標和年(nian)度計(ji)(ji)劃(hua)。績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)(he)指(zhi)(zhi)標的(de)(de)作(zuo)用就是為(wei)戰略目標和年(nian)度計(ji)(ji)劃(hua)成(cheng)功落地做(zuo)(zuo)出貢(gong)獻(xian)(xian)。這就要求我(wo)們(men)(men)(men)從企業的(de)(de)戰略目標出發(fa)來分(fen)(fen)解績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標。
另(ling)外，績(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)分解是(shi)逐級進行的(de)(de)，現(xian)有(you)企業(ye)的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)，再有(you)部門的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)，最(zui)后(hou)是(shi)崗(gang)位的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)。如果企業(ye)只考(kao)核直線管理(li)者(zhe)，不考(kao)核員工(gong)，那么直線管理(li)者(zhe)的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)就無法完成，壓(ya)力就全(quan)部集中在直線管理(li)者(zhe)的(de)(de)身上，最(zui)終(zhong)導(dao)致管理(li)者(zhe)被壓(ya)跨，績(ji)效(xiao)考(kao)核流于形式。因此，我們在設計績(ji)效(xiao)考(kao)核的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)時候，應逐級進行分解，從企業(ye)高層(ceng)(ceng)(ceng)領導(dao)到中層(ceng)(ceng)(ceng)管理(li)者(zhe)到基層(ceng)(ceng)(ceng)員工(gong)，都要承擔一定的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)，最(zui)終(zhong)形成指(zhi)(zhi)標(biao)支(zhi)撐(cheng)體系。
由于每個人都承擔(dan)指(zhi)(zhi)標，因此知情權(quan)是每個員(yuan)(yuan)工都應(ying)該享受的(de)權(quan)力，所以，績(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)方案設計里應(ying)體現出員(yuan)(yuan)工參(can)與的(de)特點，在制訂考核指(zhi)(zhi)標和(he)衡量標準(zhun)的(de)時(shi)候，管理者要(yao)和(he)員(yuan)(yuan)工共(gong)同協商，制訂出基于企業要(yao)求和(he)員(yuan)(yuan)工認可的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)考核指(zhi)(zhi)標。
這(zhe)是(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理系統思考(kao)(kao)的(de)第(di)一個部分(fen)，制(zhi)訂考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)，形成(cheng)管(guan)理者和(he)(he)員工雙方(fang)認(ren)可的(de)業績(ji)(ji)(ji)合同和(he)(he)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)表，為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理打下堅實的(de)基礎(chu)，包括物質層面的(de)基礎(chu)業績(ji)(ji)(ji)合同和(he)(he)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)和(he)(he)精神層面的(de)基礎(chu)員工參與(yu)，員工的(de)意見受到重視(shi)。
2、績效(xiao)輔導和實施
考(kao)(kao)核(he)指標(biao)(biao)制(zhi)訂完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)，管(guan)理者和員(yuan)工(gong)(gong)雙(shuang)方簽字(zi)，并不代表績(ji)效(xiao)管(guan)理工(gong)(gong)作的(de)(de)結束，也不是(shi)(shi)(shi)暫(zan)時的(de)(de)終止，而(er)是(shi)(shi)(shi)進(jin)入(ru)一(yi)個更(geng)加重要(yao)的(de)(de)環節績(ji)效(xiao)輔(fu)導與(yu)實施(shi)。因(yin)為考(kao)(kao)核(he)指標(biao)(biao)不能(neng)被自(zi)動(dong)完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)，完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)考(kao)(kao)核(he)指標(biao)(biao)也不僅僅是(shi)(shi)(shi)員(yuan)工(gong)(gong)自(zi)己的(de)(de)責(ze)任，而(er)是(shi)(shi)(shi)管(guan)理者和員(yuan)工(gong)(gong)雙(shuang)方的(de)(de)共同(tong)利益，幫助員(yuan)工(gong)(gong)完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)績(ji)效(xiao)指標(biao)(biao)，為其提供資源和支持，清除障礙是(shi)(shi)(shi)管(guan)理者的(de)(de)職(zhi)責(ze)所在，因(yin)此，在指標(biao)(biao)制(zhi)訂完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)以后，績(ji)效(xiao)管(guan)理就進(jin)入(ru)了輔(fu)導實施(shi)階段。
在(zai)(zai)(zai)(zai)輔導實(shi)施(shi)階段，管理者(zhe)(zhe)要(yao)做的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作大概有(you)(you)以(yi)下幾個(ge)方面：1、跟(gen)蹤(zong)績(ji)(ji)效(xiao)指標的(de)(de)(de)(de)(de)(de)進展(zhan)情(qing)(qing)況(kuang)，隨時(shi)(shi)翻閱(yue)當初制(zhi)訂的(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)指標，明(ming)確員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)指標完成情(qing)(qing)況(kuang)是(shi)(shi)否(fou)如期初所料，正在(zai)(zai)(zai)(zai)按照正常的(de)(de)(de)(de)(de)(de)進展(zhan)進行，如果沒(mei)有(you)(you)，問題(ti)在(zai)(zai)(zai)(zai)哪里，應(ying)該采取(qu)什么措(cuo)施(shi)干預一(yi)下，使之回到(dao)正確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)軌道；2、員(yuan)(yuan)工(gong)在(zai)(zai)(zai)(zai)完成績(ji)(ji)效(xiao)指標的(de)(de)(de)(de)(de)(de)過程(cheng)中(zhong)，是(shi)(shi)否(fou)遇(yu)到(dao)了(le)困難，是(shi)(shi)否(fou)需要(yao)提供幫助？當員(yuan)(yuan)工(gong)遇(yu)到(dao)了(le)困難或(huo)需要(yao)幫助，管理者(zhe)(zhe)應(ying)及(ji)時(shi)(shi)以(yi)支(zhi)持者(zhe)(zhe)和幫助者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)身(shen)份(fen)出(chu)現在(zai)(zai)(zai)(zai)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)面前。3、績(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)(de)(de)(de)(de)(de)根本原則是(shi)(shi)“沒(mei)有(you)(you)意(yi)外”，即員(yuan)(yuan)工(gong)對自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)考(kao)核結(jie)果以(yi)及(ji)所應(ying)得到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)獎勵或(huo)懲罰(fa)不會出(chu)現意(yi)外，為(wei)了(le)保證這(zhe)個(ge)原則，管理者(zhe)(zhe)應(ying)在(zai)(zai)(zai)(zai)平時(shi)(shi)做好(hao)績(ji)(ji)效(xiao)記錄，記錄員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現，包括好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現和不好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現，記錄員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現的(de)(de)(de)(de)(de)(de)好(hao)處在(zai)(zai)(zai)(zai)于，為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核提供事實(shi)依據，為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)改善提供事實(shi)依據，更重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)，它能為(wei)人事糾(jiu)紛(fen)提供事實(shi)依據，《勞(lao)動(dong)合同法》對解雇員(yuan)(yuan)工(gong)提出(chu)了(le)更嚴格的(de)(de)(de)(de)(de)(de)要(yao)求(qiu)，要(yao)想解雇一(yi)個(ge)員(yuan)(yuan)工(gong)，必須有(you)(you)足夠的(de)(de)(de)(de)(de)(de)證據支(zhi)持，才能在(zai)(zai)(zai)(zai)勞(lao)資(zi)糾(jiu)紛(fen)中(zhong)占據主(zhu)動(dong)，而績(ji)(ji)效(xiao)記錄則是(shi)(shi)提供證據的(de)(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)來源。
3、績效考核(he)與反(fan)饋
制訂了(le)績效(xiao)(xiao)指(zhi)標，對(dui)員工(gong)進(jin)(jin)(jin)(jin)行(xing)了(le)績效(xiao)(xiao)輔導，下面就(jiu)是(shi)(shi)(shi)我們管理(li)者(zhe)最熟悉的(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)環節(jie)了(le)。作為(wei)系統的(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)管理(li)體系，對(dui)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)(de)(de)要求也是(shi)(shi)(shi)與以前的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式有很大的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)同的(de)(de)(de)(de)(de)。系統化的(de)(de)(de)(de)(de)操作方(fang)式是(shi)(shi)(shi)，“考(kao)核(he)(he)+反饋”，也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)說，衡量(liang)管理(li)者(zhe)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)工(gong)作做得(de)好與不(bu)好的(de)(de)(de)(de)(de)標志(zhi)，不(bu)是(shi)(shi)(shi)打(da)分劃(hua)等，而是(shi)(shi)(shi)績效(xiao)(xiao)面談，因此，管理(li)者(zhe)在給員工(gong)打(da)完分之后(hou)，應與員工(gong)進(jin)(jin)(jin)(jin)行(xing)高效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)面談。針對(dui)員工(gong)上一績效(xiao)(xiao)周期內員工(gong)好的(de)(de)(de)(de)(de)表現和不(bu)好的(de)(de)(de)(de)(de)表現進(jin)(jin)(jin)(jin)行(xing)反饋，幫助員工(gong)正確認(ren)識自己的(de)(de)(de)(de)(de)優勢和不(bu)足，持續改進(jin)(jin)(jin)(jin)績效(xiao)(xiao)。
4、績效診斷與提高
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)系(xi)統(tong)的(de)(de)(de)最(zui)后一(yi)個(ge)環節是診(zhen)(zhen)(zhen)斷(duan)和提高，畢(bi)竟改(gai)(gai)(gai)善績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)才是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)最(zui)終目的(de)(de)(de)，因此(ci)，管(guan)理(li)(li)者要做兩個(ge)診(zhen)(zhen)(zhen)斷(duan)工作(zuo)，一(yi)個(ge)是針(zhen)對(dui)(dui)員(yuan)(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)診(zhen)(zhen)(zhen)斷(duan)，一(yi)個(ge)是針(zhen)對(dui)(dui)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)系(xi)的(de)(de)(de)診(zhen)(zhen)(zhen)斷(duan)。通(tong)過對(dui)(dui)員(yuan)(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)診(zhen)(zhen)(zhen)斷(duan)，發現(xian)員(yuan)(yuan)工在知識、技能(neng)、經驗方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)不(bu)足，并(bing)制(zhi)定改(gai)(gai)(gai)進(jin)(jin)計劃，幫助員(yuan)(yuan)工獲(huo)得提升。另外，沒有(you)*完美的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)系(xi)，只有(you)不(bu)斷(duan)改(gai)(gai)(gai)進(jin)(jin)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)系(xi)，因此(ci)，在每年(nian)年(nian)底，HR部門應組織各部門對(dui)(dui)現(xian)有(you)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)系(xi)進(jin)(jin)行(xing)診(zhen)(zhen)(zhen)斷(duan)，從績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標、管(guan)理(li)(li)者的(de)(de)(de)工作(zuo)方(fang)式、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核程序(xu)、獎懲措施的(de)(de)(de)兌現(xian)程度等各個(ge)方(fang)面(mian)進(jin)(jin)行(xing)滿意度調查，找出績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)系(xi)中存(cun)在的(de)(de)(de)不(bu)足，并(bing)加以改(gai)(gai)(gai)進(jin)(jin)。
二、管理者的(de)有效性是績效管理系統的(de)保證
我(wo)們知道，績(ji)(ji)效考核(he)之所以失敗，方(fang)法(fa)和工(gong)具的(de)(de)(de)(de)不(bu)足只是(shi)(shi)很小的(de)(de)(de)(de)一部分(fen)，最根(gen)本的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)管理(li)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)觀念導(dao)致的(de)(de)(de)(de)。因(yin)為(wei)(wei)，當我(wo)們提出系統(tong)化的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效管理(li)思路(lu)時，管理(li)者(zhe)并(bing)沒(mei)有(you)做好充(chong)分(fen)的(de)(de)(de)(de)準備(bei)，管理(li)習慣和行(xing)為(wei)(wei)方(fang)式并(bing)沒(mei)有(you)隨之發(fa)生(sheng)改(gai)變，并(bing)沒(mei)有(you)按照績(ji)(ji)效管理(li)的(de)(de)(de)(de)觀念去操作(zuo)，在執(zhi)行(xing)企業的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效政策當中(zhong)只是(shi)(shi)被(bei)動應付，只做最簡單(dan)的(de)(de)(de)(de)填(tian)表打(da)分(fen)工(gong)作(zuo)，依賴表格(ge)而不(bu)是(shi)(shi)溝通(tong)，因(yin)此導(dao)致好的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效管理(li)系統(tong)在執(zhi)行(xing)中(zhong)變形，最后流于形式。
因(yin)此，績(ji)效管理(li)的(de)第一要務是(shi)轉變管理(li)者的(de)觀念(nian)，使之掌握正確的(de)觀念(nian)和(he)操作(zuo)思(si)路(lu)，從(cong)思(si)想上解決問題，而不是(shi)工具(ju)和(he)方法。
筆者建議，管理者應至少轉變以下五個觀念：
1、績效管理是一個系統，必須以系統的觀念看待和對待它；
2、績效溝通必須持續進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；
3、管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標；
4、員工是自己績效的主人，所以必須發揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；
5、績效管理的目的在于改善績效，必須持續改進。
與之相適應，管理者應演好五個角色：
1、合作伙伴；
2、輔導員；
3、記錄員；
4、公證員；
5、診斷專家。
關于這五個角色，詳細內容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。
結束語：績效管(guan)(guan)(guan)理最終(zhong)是(shi)(shi)一(yi)種思(si)想，持續改(gai)善績效的(de)思(si)想，為使這種思(si)想發揮(hui)作用，我們必須(xu)把績效管(guan)(guan)(guan)理看作一(yi)個完整(zheng)的(de)系(xi)統，并在(zai)工作中做出(chu)根本(ben)性的(de)改(gai)變，以幫助員(yuan)工改(gai)善績效為出(chu)發點，積(ji)極轉變觀念(nian)，演好(hao)角色，使績效管(guan)(guan)(guan)理真正成為高效管(guan)(guan)(guan)理的(de)平臺而不(bu)是(shi)(shi)負(fu)擔！
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