幾(ji)年前尹鐘龍指出三(san)(san)星已經由一(yi)個*的(de)(de)公司轉變成一(yi)個*的(de)(de)*公司。尹鐘龍制造商業傳奇的(de)(de)做法核(he)心就是他的(de)(de)“生(sheng)魚片(pian)理論(lun)”，尹鐘龍深(shen)信(xin)生(sheng)于憂患的(de)(de)三(san)(san)星電(dian)子要(yao)想避免死于安樂(le)，一(yi)定(ding)要(yao)在保持高度危機意識的(de)(de)同時(shi)，實(shi)行“速(su)度經營”，快速(su)飛奔。
尹鐘龍的“生魚片理論”是說，當你(ni)第(di)一天抓到(dao)(dao)高(gao)檔(dang)魚，在(zai)*的日本餐館(guan)里能賣(mai)個好價錢。如(ru)果等到(dao)(dao)第(di)二天再賣(mai)，就只能以一半的價格賣(mai)給二流餐館(guan)。到(dao)(dao)第(di)三天，你(ni)就只能賣(mai)到(dao)(dao)四分(fen)之一的價格，如(ru)此(ci)以往(wang)，就變成(cheng)了(le)“干(gan)魚片”。因(yin)此(ci)，在(zai)把熱銷產(chan)品推入市場之前，就要先將產(chan)品變成(cheng)“生魚片”，這樣(yang)才能售上高(gao)價。
太多人膚淺誤讀了其中(zhong)的真正含(han)義，只是把它做領先一步(bu)的另一種(zhong)說法，殊不知(zhi)效(xiao)率才是這個理論的關鍵詞。在(zai)尹鐘龍的眼里“在(zai)數(shu)字時代，你可以無限(xian)地擴張產品(pin)線”，但關鍵是如何(he)在(zai)體積變大的同時，保(bao)持敏捷的身手(shou)，在(zai)數(shu)字時代，最(zui)重(zhong)要的是創新和速度”。
在(zai)執行層(ceng)面，基于戰(zhan)略的(de)“速度經營”被細(xi)化為營銷策略的(de)“四先(xian)(xian)原則”，即：發現先(xian)(xian)機(ji)；率先(xian)(xian)獲得技術標準；產品搶先(xian)(xian)投放市場(chang)；以及在(zai)全(quan)球市場(chang)占據領先(xian)(xian)地位。
最為(wei)關鍵(jian)的(de)(de)是尹鐘龍通(tong)過績效(xiao)管(guan)理(li)讓所(suo)有管(guan)理(li)人員(yuan)把這種速度(du)轉化(hua)為(wei)更高的(de)(de)商業(ye)利(li)潤和更低的(de)(de)生(sheng)產(chan)成(cheng)本（KPI）。在數字時代，產(chan)品的(de)(de)生(sheng)命周期也隨之縮(suo)短，“僅(jin)僅(jin)加快技術研(yan)發(fa)的(de)(de)步伐是不(bu)夠(gou)的(de)(de)，必須在整個(ge)產(chan)業(ye)鏈提速核心是產(chan)品開發(fa)和供應鏈提速。為(wei)此，三星提出了一個(ge)‘價(jia)值創新(xin)’的(de)(de)計劃，目的(de)(de)是從一開始(shi)就能通(tong)盤協調產(chan)品開發(fa)、生(sheng)產(chan)設(she)計和市場投(tou)放等各環節，這將有助(zhu)于全面實行速度(du)經營(ying)，”尹鐘龍介紹道。
除(chu)了加快內(nei)部(bu)流程，三(san)星(xing)極其強調零(ling)庫(ku)存(cun)。三(san)星(xing)在減少庫(ku)存(cun)方面也做出(chu)了很大的(de)努(nu)力，為加快營銷(xiao)與生產(chan)的(de)銜接，三(san)星(xing)開發(fa)出(chu)了供應鏈管理系(xi)統(tong)（SCM），同時(shi)配合進行了客戶管理系(xi)統(tong)（CRM）、企業資源(yuan)管理系(xi)統(tong)（ERP）及產(chan)品信息系(xi)統(tong)（PDM）等的(de)建設。三(san)星(xing)的(de)平均(jun)庫(ku)存(cun)時(shi)間從1997年(nian)的(de)八周(zhou)降低到(dao)2002年(nian)的(de)三(san)周(zhou)。
談(tan)及零庫(ku)(ku)存，三(san)星電(dian)子(zi)數碼打印事業(ye)部(bu)(bu)常(chang)務李長(chang)宰表示，數碼打印部(bu)(bu)有(you)兩個(ge)實現途徑，“一(yi)是(shi)通過SCM系統，不管是(shi)在(zai)中國(guo)還是(shi)在(zai)韓國(guo)等地(di)，哪個(ge)地(di)方(fang)有(you)庫(ku)(ku)存，庫(ku)(ku)存情(qing)況如(ru)何(he)，我(wo)們(men)(men)都可以監測到，會有(you)一(yi)個(ge)預警機制；另(ling)一(yi)方(fang)面(mian)(mian)是(shi)軟件方(fang)面(mian)(mian)，整個(ge)打印機事業(ye)部(bu)(bu)的(de)員工，對(dui)適(shi)量庫(ku)(ku)存的(de)概念都是(shi)非常(chang)重視，我(wo)們(men)(men)在(zai)這(zhe)方(fang)面(mian)(mian)的(de)培訓(xun)也做得很好(hao)。”
三(san)星的“速度經營”還有一個秘密武器是(shi)制(zhi)(zhi)造(zao)環節(jie)(jie)。從(cong)一個夢幻的概念產品，到迅(xun)速批量上市(shi)的尖端產品，中(zhong)間必須有同樣先(xian)進的生(sheng)產系統(tong)作為(wei)支撐(cheng)。“如果脫離制(zhi)(zhi)造(zao)環節(jie)(jie)，我們必輸無疑，”Song說，先(xian)進的制(zhi)(zhi)造(zao)技術“催生(sheng)了(le)極大(da)的生(sheng)產力”，同時為(wei)公司(si)塑造(zao)了(le)長(chang)遠的競爭(zheng)優勢。根據(ju)制(zhi)(zhi)造(zao)生(sheng)產狀(zhuang)況合(he)理(li)地配置研(yan)發活(huo)動“對于迅(xun)速搶(qiang)占市(shi)場先(xian)機是(shi)非(fei)常(chang)重要的”。
這也并(bing)不意味著三(san)星(xing)(xing)將因此(ci)而(er)放棄外包，或在(zai)(zai)外*程中丟失制造(zao)(zao)環節(jie)原有的(de)優勢(shi)。三(san)星(xing)(xing)公司(si)認為，在(zai)(zai)整合供應商的(de)同時不斷(duan)完善(shan)制造(zao)(zao)流程，正(zheng)是(shi)(shi)豐田汽車和戴爾公司(si)等許(xu)多(duo)制造(zao)(zao)業(ye)領袖(xiu)的(de)獲勝之道，三(san)星(xing)(xing)遵循的(de)也是(shi)(shi)類似的(de)策(ce)略。Ji Oh Song在(zai)(zai)一次(ci)演(yan)講中指出(chu)，重視制造(zao)(zao)過程的(de)公司(si)往往能獲得成功，并(bing)且(qie)在(zai)(zai)各自的(de)行業(ye)中占據主導地位，而(er)且(qie)，“沒(mei)有人能復制他們的(de)模式”。在(zai)(zai)制造(zao)(zao)環節(jie)，三(san)星(xing)(xing)把(ba)自己定位為“制造(zao)(zao)方(fang)案供應商”，在(zai)(zai)其各條(tiao)產品線(xian)上，三(san)星(xing)(xing)執行的(de)是(shi)(shi)以數字(zi)化為中心，定制生產設備以及開發獨特產品技術的(de)策(ce)略。
強調“速度經(jing)營”的(de)三(san)(san)星(xing)(xing)，就(jiu)需要(yao)強執行力的(de)組織和(he)文(wen)化來支撐。三(san)(san)星(xing)(xing)電(dian)(dian)子(zi)(zi)制(zhi)造一座新的(de)半導體(ti)工廠通(tong)常(chang)只需要(yao)18個月(yue)(yue)，而一個日本企業用(yong)的(de)時間卻往往要(yao)36個月(yue)(yue)。成(cheng)吉(ji)(ji)思(si)汗是這(zhe)種快速執行文(wen)化的(de)老師，曾經(jing)被(bei)三(san)(san)星(xing)(xing)電(dian)(dian)子(zi)(zi)前任中國總裁李相鉉(xuan)極力推(tui)崇。成(cheng)吉(ji)(ji)思(si)汗所擁有(you)的(de)快速機動能力和(he)三(san)(san)星(xing)(xing)電(dian)(dian)子(zi)(zi)推(tui)崇的(de)“速度經(jing)營”不謀而合。在三(san)(san)星(xing)(xing)內部員工看來，三(san)(san)星(xing)(xing)電(dian)(dian)子(zi)(zi)的(de)執行文(wen)化和(he)成(cheng)吉(ji)(ji)思(si)汗這(zhe)類軍事組織的(de)確有(you)不少共(gong)通(tong)之處(chu)。
首先是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)導向。績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)為王的理念(nian)使得三星(xing)的進攻非常(chang)純粹，績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)不只是(shi)銷售部門考慮的事情，從研發(fa)、生產、制造、市場等(deng)環節(jie)都會進行(xing)相應(ying)的控制和激勵(li)。這(zhe)正是(shi)戰略績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)專家上海行(xing)隆咨詢(xun)提(ti)出的績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理的“一個中心。兩種機(ji)制”的最好應(ying)用。尹鐘龍建立了員工獎金直(zhi)接和本(ben)公司(si)效(xiao)(xiao)(xiao)益掛鉤的制度，并向高層主管配發(fa)期(qi)權，迄今(jin)三星(xing)已將(jiang)4%的股份配發(fa)給900名主管，尹鐘龍則持(chi)有價值4000萬美元的股票期(qi)權。
賞(shang)罰(fa)分明。成吉思汗很認真(zhen)地確保士兵得到(dao)應有(you)(you)的(de)(de)(de)份額，三(san)星電子也非(fei)常強(qiang)調賞(shang)罰(fa)分明，員(yuan)(yuan)工(gong)只(zhi)要(yao)(yao)是(shi)(shi)業(ye)績(ji)(ji)優良，就會提(ti)升(sheng)(sheng)得非(fei)常快。三(san)星的(de)(de)(de)人力資(zi)源(yuan)管理(li)中有(you)(you)一(yi)(yi)條(tiao)：“不(bu)(bu)(bu)懲罰(fa)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)失(shi)敗，只(zhi)有(you)(you)缺乏(fa)道德、不(bu)(bu)(bu)公(gong)正、不(bu)(bu)(bu)誠實或(huo)拖(tuo)了(le)別人后腿的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)才(cai)會受(shou)到(dao)懲罰(fa)。” 但是(shi)(shi)如果業(ye)績(ji)(ji)不(bu)(bu)(bu)好，也會有(you)(you)相應的(de)(de)(de)降職處理(li)。三(san)星電子數(shu)碼打印(yin)事業(ye)部(bu)常務(wu)李長(chang)宰表示，“這種(zhong)等級(ji)不(bu)(bu)(bu)僅存在于(yu)三(san)星，在其他(ta)公(gong)司(si)也是(shi)(shi)有(you)(you)等級(ji)的(de)(de)(de)。問(wen)題在于(yu)每一(yi)(yi)個等級(ji)升(sheng)(sheng)遷是(shi)(shi)按照什么樣(yang)的(de)(de)(de)標準(zhun)，專注戰略績(ji)(ji)效超過12年的(de)(de)(de)上(shang)海行隆咨詢(xun)研究發現(xian)國內的(de)(de)(de)更多企業(ye)是(shi)(shi)沒(mei)有(you)(you)標準(zhun)或(huo)標準(zhun)是(shi)(shi)暗的(de)(de)(de)。在三(san)星你只(zhi)要(yao)(yao)有(you)(you)能力，當然也要(yao)(yao)有(you)(you)一(yi)(yi)個基本的(de)(de)(de)年限，而且被公(gong)司(si)認可(ke)的(de)(de)(de)話，可(ke)以(yi)破格升(sheng)(sheng)職。在這種(zhong)情況下，就能很大的(de)(de)(de)提(ti)高(gao)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)積極性。這樣(yang)才(cai)能實現(xian)速度經營。”
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