（此(ci)文轉發自“鼎鼐咨詢”公眾號）

什么是團隊對齊？

* 更好地(di)溝通 * 改(gai)進(jin)協作 * 增加信任和(he)友誼 * 更好地(di)解決問題(ti)和(he)決策 * 提升士氣(qi)和(he)參與度 * 識別個人優(you)勢

強對(dui)齊團隊(dui)的共同益處

*更好的(de)(de)業務表(biao)現* 提高員(yuan)工敬業度和士(shi)氣(qi)* 改善溝通(tong)與(yu)協作* 提高效率和生產(chan)力(li)*改進的(de)(de)決策

如(ru)何評估團隊對齊

*調查和(he)(he)評估(gu)* 訪談和(he)(he)焦點小組* 績效指標和(he)(he)KPI* 外(wai)部利(li)益相關者的反饋*感知對齊(qi)與實際對齊(qi)

改(gai)善團(tuan)隊(dui)對齊的4個步驟(zou)

*培養共同目標和愿景* 開(kai)發通用語(yu)言* 鼓勵跨(kua)職(zhi)能部門協作(zuo)*溝(gou)通如何衡量對(dui)齊

如何(he)用*®思(si)維(wei)建立團隊(dui)對齊

*團隊(dui)會議(yi)期(qi)(qi)間的(de)對(dui)齊(qi)(qi)(qi)* 一對(dui)一對(dui)話中的(de)對(dui)齊(qi)(qi)(qi)* 項目期(qi)(qi)間的(de)對(dui)齊(qi)(qi)(qi)

團隊對(dui)齊帶來(lai)更好的團隊績效(xiao)

每個組織都希(xi)望快速、高效、專注。然而，最優秀的(de)(de)領(ling)導者不想要從(cong)眾思維；他們希(xi)望團隊一(yi)致，即員工(gong)為(wei)了(le)個人(ren)、團隊和(he)組織的(de)(de)目標(biao)而調整他們的(de)(de)行動。

在大型組織中，測評這種對齊很快就會變得復雜，因為它必須準確反映每個員工對其與同事和公司目標對齊的看法。人們的看法和現實往往是不一致的。例如，根據《哈佛(fo)商業評(ping)論》強調的研究，82%的(de)受訪(fang)員工認為他們的(de)組織在(zai)戰略上(shang)是一致的(de)。但通(tong)過書面回復衡量，實際的(de)對(dui)齊僅為23%，低了近60個百分點！

當一(yi)個(ge)團隊(dui)不一(yi)致(zhi)時，或(huo)者更糟的是，當其成員錯誤地認(ren)為(wei)他們一(yi)致(zhi)時，員工會面臨更多的沖突、更低的生產力和對領導力的信(xin)心降低等缺(que)點。

進一步了解“對齊”的(de)含義、團隊(dui)對齊在職場的(de)重要性、以及團隊(dui)領(ling)導(dao)者如何(he)讓員工(gong)保持一致(zhi)。

什么(me)是團隊對齊？

團隊(dui)對(dui)齊(qi)反映了(le)團隊(dui)成員對(dui)目(mu)標、目(mu)的和(he)策略(lve)有著共同理解(jie)的狀態。他們通(tong)常團結一致地努力實現這些(xie)目(mu)標并克服障礙。

當一個團隊(dui)團結(jie)(jie)一致時(shi)，就(jiu)會有一種(zhong)團結(jie)(jie)、協作(zuo)和共(gong)同(tong)目標的(de)感覺(jue)。個人(ren)(ren)知道(dao)自己的(de)貢(gong)獻如何補充(chong)團隊(dui)中其他人(ren)(ren)的(de)活動(dong)，包括跨工作(zuo)角色(se)和職責(ze)。

強對齊團隊的共同益處

團(tuan)隊對齊(qi)不僅僅是(shi)一(yi)種很好的方式，也是(shi)一(yi)種保持團(tuan)結的方式。對齊(qi)的團(tuan)隊通(tong)(tong)常工作得更好、更聰明(ming)，他們可以(yi)更有效地溝通(tong)(tong)和(he)協作，以(yi)解決問題并重新構想未來(lai)。以(yi)下是(shi)培養團(tuan)隊對齊(qi)的一(yi)些高階益處。

更(geng)好的業務表現

包括HubSpot在內的(de)(de)研究表明(ming)，與對齊不佳的(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)相比，銷(xiao)(xiao)售和營銷(xiao)(xiao)對齊如何促成更(geng)多的(de)(de)交(jiao)易，以及更(geng)高的(de)(de)收入和利潤。即使團(tuan)(tuan)隊(dui)成員不在面向收入的(de)(de)職能(neng)(neng)部(bu)門，團(tuan)(tuan)隊(dui)對齊也會影響業務績(ji)效。它們可(ke)以增(zeng)加合作，減少重復(fu)或沖突的(de)(de)工作，并提高創新的(de)(de)可(ke)能(neng)(neng)性(xing)。

提高員(yuan)工(gong)敬業度和士氣

對(dui)齊的團隊(dui)發現更容易發現工作的目的和(he)意義。這有助于(yu)提高員工的敬業度(du)，并更有效地利(li)用現有的敬業度(du)和(he)熱(re)情(qing)。例如(ru)，面向客(ke)戶的員工可能非(fei)常(chang)投入，但(dan)如(ru)果(guo)他們在產品戰(zhan)略或客(ke)戶服務*實踐方面不(bu)對(dui)齊，他們可能會帶(dai)來(lai)負面的客(ke)戶體驗。

對齊有助(zhu)于(yu)營造一個積(ji)極(ji)的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)環(huan)境，提(ti)高士氣，增強(qiang)團隊(dui)成員之間的(de)(de)同(tong)志情誼。因為團隊(dui)成員感到同(tong)步，而不是脫節或不一致(zhi)，所以(yi)他們(men)對開(kai)始(shi)工(gong)(gong)作(zuo)和組織的(de)(de)方向感到更(geng)積(ji)極(ji)。

改(gai)善溝通與協作

強對(dui)齊(qi)有助于(yu)團隊內(nei)部的(de)有效(xiao)溝通，因為每(mei)個人都了解自己的(de)角(jiao)色和(he)責任。團隊成(cheng)員可(ke)以輕松(song)地(di)共享信(xin)息、想法和(he)反(fan)饋，以更好地(di)協(xie)作和(he)解決問題。對(dui)齊(qi)減少了誤(wu)解和(he)沖突(tu)。團隊不太可(ke)能(neng)執(zhi)行重復(fu)工作或將時間花在無關的(de)業務活動(dong)上(shang)。

提(ti)高效率和生產力(li)

對齊的團隊(dui)(dui)朝著共同的目標團結一致地工作(zuo)，減少(shao)多余或相互沖突的努力。清晰(xi)的對齊使(shi)團隊(dui)(dui)能夠簡(jian)化流(liu)程、優化工作(zuo)流(liu)程并消除瓶(ping)頸。

通(tong)過對(dui)優先事(shi)項和目標(biao)的(de)共(gong)同理解，團(tuan)隊成員(yuan)可以將精力集中在對(dui)團(tuan)隊成功(gong)最(zui)有(you)貢獻的(de)任(ren)務上(shang)。也許(xu)最(zui)重要的(de)是，每個員(yuan)工都了解自己的(de)責任(ren)，并(bing)對(dui)其負責。團(tuan)隊避免少(shao)數員(yuan)工承擔(dan)成功(gong)的(de)負擔(dan)，避免過度(du)工作、壓力和對(dui)同事(shi)的(de)怨(yuan)恨。

改進的決策

對齊促進(jin)了對團隊(dui)目(mu)標(biao)和決策目(mu)標(biao)的(de)共同(tong)(tong)理解(jie)。這種對齊通(tong)常延伸到決策者(zhe)可(ke)(ke)獲得的(de)信(xin)息(xi)(xi)。當領導者(zhe)根據(ju)相同(tong)(tong)的(de)數據(ju)、商(shang)業智能(neng)和目(mu)標(biao)進(jin)行(xing)操作時，他們(men)可(ke)(ke)以就面前的(de)潛(qian)在決策進(jin)行(xing)透明的(de)對話。雖(sui)然小(xiao)組可(ke)(ke)能(neng)有不同(tong)(tong)的(de)意見，但(dan)其成員可(ke)(ke)以使用相同(tong)(tong)的(de)信(xin)息(xi)(xi)進(jin)行(xing)討論。而且他們(men)更有可(ke)(ke)能(neng)及時為業務做出(chu)*選(xuan)擇(ze)。

如(ru)何評估(gu)團隊對齊(qi)

在團隊領(ling)導者能夠解決不對(dui)齊之(zhi)前(qian)，他(ta)們需要(yao)了(le)解團隊的(de)立場。無論這種對(dui)齊是(shi)好是(shi)壞，他(ta)們都可(ke)以利(li)用這個基線開(kai)始。以下是(shi)一(yi)些直接(jie)或間接(jie)評(ping)估團隊對(dui)齊的(de)方法。

調查和評估

調查和評估提供了一種結構化的方法來收集關于團隊對齊的定量和定性數據。員工參與度問題可(ke)以提供對對齊的(de)深入了解，尤其是(shi)當組(zu)織詢問員工是(shi)否理解組(zu)織目標(biao)、是(shi)否相信溝通很(hen)強或是(shi)否信任同事時。通過分(fen)析調(diao)查響應，團隊領(ling)導者可(ke)以識別團隊中的(de)模式、趨勢和不對齊區域。

對(dui)(dui)齊評(ping)(ping)估是(shi)一種正(zheng)式的(de)活動，通常(chang)由人力資(zi)源部進行，可以使(shi)用各種工具來(lai)確(que)定團隊是(shi)否一致。組織應確(que)保他們定義了評(ping)(ping)估的(de)衡量標準(zhun)（例如，總體對(dui)(dui)齊或戰(zhan)略(lve)對(dui)(dui)齊）、誰將(jiang)參與、以及他們希望對(dui)(dui)評(ping)(ping)估結果做什么。

訪(fang)談和焦點小組

訪談和焦點(dian)小組是與團隊成(cheng)員的(de)對(dui)(dui)話，探討他(ta)們如何看待組織(zhi)對(dui)(dui)齊，包括(kuo)他(ta)們的(de)經歷(li)。雖(sui)然(ran)這些面(mian)試應該遵循一(yi)(yi)個一(yi)(yi)致的(de)過程(cheng)，但問題也應該允許團隊成(cheng)員在(zai)開放(fang)式回答中表達他(ta)們的(de)想法和擔憂。

這些定(ding)性方法提供了(le)豐富的數(shu)據，補充(chong)了(le)從(cong)調查、績效數(shu)據和其他來源(yuan)獲得(de)的定(ding)量數(shu)據。

績效(xiao)指標和KPI

績效(xiao)指標(biao)(biao)和關鍵績效(xiao)指標(biao)(biao)（KPI）可(ke)以是以客(ke)觀方式衡量團(tuan)隊對齊的(de)一種間接(jie)方式。通(tong)過跟蹤與團(tuan)隊目標(biao)(biao)、生產力(li)、工作質(zhi)量或客(ke)戶滿(man)意(yi)度相關的(de)指標(biao)(biao)，團(tuan)隊領(ling)導者可(ke)以尋(xun)找(zhao)指向對齊變化的(de)模式。

例(li)如，如果客戶(hu)服務團隊試圖提高(gao)(gao)客戶(hu)滿意(yi)度(du)，那(nei)么(me)客戶(hu)反饋得分或(huo)重復(fu)業務率等指標可(ke)以顯示其(qi)是(shi)否成功。這些數(shu)據可(ke)以與(yu)過去(qu)的(de)性能(neng)或(huo)最近的(de)流程變化(hua)進行比較。例(li)如，如果團隊領導在更新(xin)培(pei)訓計劃后(hou)注意(yi)到客戶(hu)滿意(yi)度(du)有所提高(gao)(gao)，他們(men)可(ke)能(neng)會合理地得出結論，認為培(pei)訓提高(gao)(gao)了團隊的(de)對齊和知識。

外(wai)部利益相關者的反饋

團(tuan)隊(dui)領(ling)導應確保從團(tuan)隊(dui)外部收集反饋，例(li)如與團(tuan)隊(dui)密切合作(zuo)的其他員工(gong)，以及客戶、供(gong)應商和合作(zuo)伙伴。他們可以對(dui)團(tuan)隊(dui)的表(biao)現提供(gong)不同(tong)的看(kan)法(fa)，包括他們對(dui)員工(gong)是否一致的看(kan)法(fa)。這種反饋可以通過調查、正式訪談和一次性對(dui)話來收集。

外部利益相(xiang)關者(zhe)對團隊(dui)(dui)對齊的(de)看(kan)法有助(zhu)于(yu)驗證(zheng)或質(zhi)疑團隊(dui)(dui)的(de)自我評(ping)估(gu)。例如(ru)，如(ru)果(guo)客戶(hu)聽到相(xiang)互矛盾的(de)產品推銷，這可能(neng)表(biao)(biao)明銷售策略不(bu)一(yi)致。相(xiang)比之下(xia)，如(ru)果(guo)供應(ying)商稱贊團隊(dui)(dui)在員工(gong)代表(biao)(biao)變動的(de)情(qing)況下(xia)處理好了他(ta)(ta)們(men)的(de)賬戶(hu)，這表(biao)(biao)明他(ta)(ta)們(men)保(bao)持了一(yi)致，因為(wei)新員工(gong)無縫地加入(ru)并交付了。

感知(zhi)對齊與實際對齊

認識到感(gan)(gan)知(zhi)的(de)(de)對(dui)齊和實際的(de)(de)對(dui)齊可(ke)(ke)能(neng)有(you)所不(bu)同(tong)。感(gan)(gan)知(zhi)對(dui)齊是(shi)指人們(men)對(dui)團(tuan)隊對(dui)齊的(de)(de)主觀(guan)信念(nian)，這種信念(nian)可(ke)(ke)能(neng)并不(bu)總是(shi)與現實一致。雖(sui)然(ran)這些軼事(shi)證據(ju)仍然(ran)很(hen)有(you)價值，但請記住，一個(ge)人可(ke)(ke)能(neng)會感(gan)(gan)到對(dui)齊，而另一個(ge)人不(bu)會，而且他們(men)的(de)(de)個(ge)人情(qing)況也不(bu)一定是(shi)錯的(de)(de)。

在這(zhe)種情況下，實際對齊(qi)是指基于數據、正(zheng)式觀察和(he)其他形式的(de)反饋(kui)對團(tuan)隊對齊(qi)進(jin)行更(geng)客(ke)觀的(de)評(ping)估。雖(sui)然這(zhe)些發現也存在偏(pian)差或(huo)測量錯誤(wu)，但它們提供了(le)一種更(geng)標準化的(de)評(ping)估團(tuan)隊對齊(qi)的(de)方(fang)法，尤其是在整(zheng)個組織中(zhong)。

例如，團(tuan)(tuan)隊領導可能(neng)會要求(qiu)員工分(fen)享他(ta)們對團(tuan)(tuan)隊對齊的(de)感受（主觀/感知）。領導還(huan)可以(yi)要求(qiu)員工分(fen)享他(ta)們的(de)首(shou)要目標，將其與商定的(de)團(tuan)(tuan)隊或組織目標（目標/實際目標）進行比較。

將(jiang)感知(zhi)的對(dui)齊和實(shi)際的對(dui)齊一起評(ping)估，可以幫助識別(bie)差(cha)(cha)(cha)距和差(cha)(cha)(cha)異(yi)，從而有針對(dui)性地采取干預措施來彌(mi)合對(dui)齊差(cha)(cha)(cha)距。

改善團(tuan)隊對齊的(de)4個(ge)步(bu)驟

團隊對(dui)齊(qi)(qi)有(you)助于員工更(geng)有(you)效地為組織戰(zhan)略(lve)做(zuo)出貢(gong)獻(xian)，但不要忘記，對(dui)齊(qi)(qi)團隊需要戰(zhan)略(lve)。了解如何改(gai)善團隊對(dui)齊(qi)(qi)、同時創造更(geng)好的參與和(he)效果。

培養共(gong)同目(mu)標和愿景

溝通團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)(de)目標以及(ji)如何(he)與更廣泛的(de)(de)(de)組(zu)織目標保持一致。例如，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)領導可能會(hui)利用(yong)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)會(hui)議定期(qi)重申(shen)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)(de)使(shi)命(ming)，以及(ji)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)(de)工作如何(he)影(ying)響組(zu)織及(ji)其利益相關(guan)者。這些簡單的(de)(de)(de)提醒有助于團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)理(li)解為(wei)什(shen)么他們的(de)(de)(de)工作很重要，以及(ji)他們應該專注于什(shen)么。

鼓勵團隊成員(yuan)樹(shu)立這種行為的榜樣，例如(ru)分享他(ta)們在(zai)日常工作中如(ru)何實(shi)現團隊的目(mu)標，以(yi)及他(ta)們需要明確如(ru)何與同事更加一(yi)致。這些討論花費的時間相對(dui)較少，有助(zhu)于每個人在(zai)合作和解決問題時記住自己(ji)的目(mu)的。

開發通用語言

團隊(dui)領導(dao)者可以通過(guo)圍繞團隊(dui)的(de)想法(fa)、行為和努力建立一種(zhong)共同(tong)的(de)語(yu)言(yan)來鼓勵團隊(dui)保持一致。根據每(mei)個人的(de)工作角色、思維風格和行業，不(bu)同(tong)團隊(dui)的(de)詞匯會有所不(bu)同(tong)。

等(deng)方法可(ke)(ke)以(yi)幫助團隊更好地(di)理解彼此的(de)觀點(dian)，并為討(tao)論工作場所的(de)挑戰和機遇建(jian)立一種通用(yong)語(yu)(yu)言。通過采用(yong)共(gong)同的(de)語(yu)(yu)言，團隊可(ke)(ke)以(yi)改(gai)善溝通、減少混亂(luan)，并更自信(xin)地(di)解決(jue)新問題。

鼓(gu)勵跨職能部門協作

團隊(dui)(dui)對齊很重(zhong)要，但(dan)大多數團隊(dui)(dui)至少(shao)有一(yi)部分(fen)時間與(yu)組織內(nei)的其他團隊(dui)(dui)合作。團隊(dui)(dui)協(xie)作的一(yi)個延伸是學習如何以統一(yi)的方(fang)法(fa)和心(xin)態跨職能進行協(xie)作。

跨職能團隊將具有(you)不(bu)同(tong)技(ji)能、背景和(he)思維(wei)(wei)方式(shi)的(de)人(ren)員聚集在一起。這些差異可能很有(you)價(jia)值，尤其是對(dui)于解決(jue)難(nan)題(ti)而言。然(ran)而，不(bu)對(dui)齊的(de)團隊可能會使這種類型的(de)合作更(geng)加困難(nan)，因為(wei)其他(ta)團隊會感知到相(xiang)互(hu)沖突的(de)信息或目標。相(xiang)比之下，當團隊保持(chi)一致時，他(ta)們仍然(ran)會貢獻自(zi)己獨特的(de)知識和(he)思維(wei)(wei)，但他(ta)們會確保自(zi)己的(de)價(jia)值觀(guan)和(he)目標在各(ge)個項目中保持(chi)一致。

溝通如何衡量對齊(qi)

團隊領導者可(ke)能(neng)不會直接(jie)衡量(liang)對(dui)齊，但分享他們將如何評估進展，無論是定性還是定量(liang)，都很重(zhong)要。他們可(ke)能(neng)會創建反映團隊與其(qi)目標對(dui)齊的KPI。領導者應分享這(zhe)些KPI、解(jie)釋其(qi)目的，并描述何時以及如何提供更新。通(tong)過溝通(tong)如何衡量(liang)對(dui)齊，領導者創造了透明(ming)度和問責制。

如何用*®思維建立團隊對(dui)齊

*®思(si)(si)維方(fang)(fang)法論是(shi)一個強大的(de)(de)、有科學(xue)支(zhi)持的(de)(de)操作系(xi)統，它既(ji)是(shi)人們(men)(men)思(si)(si)維方(fang)(fang)式的(de)(de)隱喻，也是(shi)觀察和描述(shu)他們(men)(men)思(si)(si)維偏好的(de)(de)實用(yong)方(fang)(fang)法。通過(guo)理解他們(men)(men)的(de)(de)想法，人們(men)(men)可以認(ren)識(shi)到他們(men)(men)的(de)(de)優勢、需要(yao)改(gai)進(jin)的(de)(de)領域(yu)和偏見(jian)。他們(men)(men)還確定了自己偏好的(de)(de)思(si)(si)維方(fang)(fang)式，包括在壓(ya)力(li)下。

有了這種自我意識，人們還可以了解參加測評的(de)隊友(you)的(de)思維偏(pian)好。*®思維框架可以提供一種通用語言，幫助團隊接(jie)受(shou)這種認(ren)知(zhi)多樣性(xing)，提高溝通、有效性(xing)、參與(yu)度、信任和心(xin)理安全性(xing)。

*®思維模型(xing)由(you)四個象限(xian)(xian)組成。人們對至(zhi)少一個象限(xian)(xian)有強烈的偏好。盡(jin)管(guan)如此，他們仍然能(neng)夠訪問任(ren)何象限(xian)(xian)或(huo)象限(xian)(xian)組合并取得成功(gong)：

• 分析（藍色）：通過邏輯思維、分析思維、技術思維和定量思維進行分類。


• 實(shi)踐(jian)（綠(lv)色）：通常表現為對組織、規劃、管理和務實的偏好。


• 情緒(xu)化（紅色）：由傾向于情緒、人際關系和感覺的思維類型化。


• 創新(xin)（黃色）：通過想象力和對新思維的偏好、整體思維和綜合來進行類型化。

當(dang)個人聚在一起(qi)組成團(tuan)隊(dui)時，這些團(tuan)隊(dui)反映了主(zhu)導(dao)思維偏(pian)好的獨(du)特組合。以下是一些情況，領導(dao)者可以應用*®思維來(lai)形成團(tuan)隊(dui)對齊。

團隊會(hui)議期間的對齊(qi)

會(hui)議通常是隊友們(men)正式(shi)聚在(zai)一起(qi)的(de)*時間(jian)(jian)。以下是在(zai)會(hui)議期(qi)間(jian)(jian)生成對齊(qi)的(de)一些提示：

• 制定團隊會議(yi)議(yi)程（綠(lv)色），明確說明將要討論的內容。包括有關會議地點、設置、規范或規則的任何詳細信息。
• 會議開始時，重申會議目標，并討論相關數據驅動的更新或分析（藍色）。鼓勵團隊成員評估這些信息并確定關鍵見解。
• 讓每個人都有高標準的尊重、傾聽和同理心（紅色）。
• 鼓勵提問、討論和頭腦風暴（黃色），同時明確團隊何時必須做出并支持決策。
• 確保每個人離開會議時都了解已經決定的內容、接下來會發生什么以及他們的角色和責任（綠色）。這可以通過電子郵件或自動使用人工智能(neng)會議(yi)工具來完成
• 一對一對話中的對齊
• 團隊領導者應定期與他們的報告進行績效對話，以檢查他們的參與度，根據目標衡量進展情況，并了解員工需要什么資源或支持。雖然這些對話對個人來說是不同的，但它們也是建立對齊的機會。以下是一些方法：
• 檢查是否與工作一致。您的員工是否覺得他們的工作與團隊和組織目標一致（綠色）？如果沒有，為什么不呢？
• 詢問任務和項目之外的參與度。他們是否在情感上與團隊和組織保持一致（紅色）？


• 溝通大局，以及員工的工作（包括實現目標）如何對此做出貢獻。這可以涉及多個象限，包括有形的目標成就（藍(lan)色）、歸屬感（紅色）和推動組織前進的能力（黃(huang)色）。


• 通過明確的目標（藍色）和提供想法、建議和解決方案來幫助他們掌握所有權，以改善整個團隊的對齊（黃色）。

項目期間的對齊

項目的成敗取決于所涉及的人員以及他們合作的程度。如果沒有對齊、強有力的溝通和高度的信任，項目將面臨壓力、延遲和生產力下降。以下是通過項目工作建立團隊對齊的一些提示：

• 首先定義項目的目標和期望的結果，包括如何衡量成功（藍(lan)色）。
• 確保每個團隊成員都了解項目的目的以及他們如何為項目的成功做出貢獻（紅色(se)）。
• 通過溝通項目如何與更廣泛的團隊和組織目標保持一致，在多個層面上建立對齊。這可以通過展示數據、分享項目工作流程的細節或發出情感訴求（藍色(se)、綠(lv)色(se)、紅色(se)）來實現，具體取決于團隊的思維風格。
• 明確定義參與項目的每個團隊成員的角色和責任（綠(lv)色）。幫助團隊成員理解，盡管有這些單獨的角色，但他們必須合作并接受共同的責任（紅色(se)）。
• 定期召開項目會議或登記，以明確時間表（綠色）并衡量進度（藍色）。為頭腦風暴、問題和故障排除創造空間（黃色）。
• 進行項目后審查，以反映項目的結果，包括員工是否感到一致和同步（藍色、紅色）。確定經驗教訓，并進行調整，使下一個項目更加順利（綠色）。

團(tuan)隊對(dui)齊帶來(lai)更好的團(tuan)隊績效

對齊(qi)的(de)團隊(dui)可以節省時(shi)間(jian)和(he)精力，否(fou)則這(zhe)些時(shi)間(jian)和(he)精力會浪(lang)費(fei)在猶豫不決、沖突和(he)重復(fu)性工作(zuo)上。但對齊(qi)并不容易，需要深思熟慮，以確保(bao)團隊(dui)成(cheng)員了解他(ta)們(men)的(de)日常(chang)工作(zuo)、目標、以及他(ta)們(men)的(de)看法是否(fou)與現(xian)實相符。

*®思維(wei)是(shi)一個強大的工具，可以幫助團(tuan)隊(dui)獲得更(geng)好的自我(wo)意識(shi)，以改善他們在團(tuan)隊(dui)環境中(zhong)的溝通和思維(wei)。當團(tuan)隊(dui)相(xiang)互信任并接受認知(zhi)多樣性時，他們可以輕(qing)松應對(dui)挑戰，因為每個人都在最(zui)終目標上保(bao)持一致。