某集團王總：您好(hao)！
您(nin)的來信(xin)收悉，詳情(qing)盡知。因我對某集團公司(si)的組織架構、職責(ze)分工(gong)及管理人員的文化(hua)技術構成不了(le)解，不熟(shu)悉相關的生產(chan)加工(gong)業務和流程；因此，無法對本經(jing)營目標責(ze)任書提出細節(jie)方(fang)面的評價(jia)意見。本人僅從企業績效考評、經(jing)營管理等方(fang)面，對此經(jing)營目標責(ze)任書提出一點閱讀后(hou)的感(gan)想(xiang)。
應該(gai)說(shuo)：本經(jing)營目標責任書不僅是(shi)規范公司(si)與職業經(jing)理人經(jing)營行(xing)為的一(yi)份契約（合同）；也(ye)是(shi)公司(si)制訂的一(yi)份績效考核管理制度。
在讀了本經營(ying)目(mu)標責(ze)任(ren)書(shu)后，總得感覺(jue)是：經營(ying)目(mu)標責(ze)任(ren)書(shu)制訂(ding)的比(bi)較完整、細致，有較好的績(ji)效考核、評價(jia)作用。同時，感到該經營(ying)目(mu)標責(ze)任(ren)書(shu)（以下簡(jian)稱為責(ze)任(ren)書(shu)）也存在下列不足之處。
第(di)一、 沒有(you)明(ming)確、具體的績效考核過程。
一(yi)個(ge)規范的(de)(de)(de)績效(xiao)考(kao)核(he)制度，它的(de)(de)(de)績效(xiao)考(kao)核(he)應(ying)當與被考(kao)核(he)人的(de)(de)(de)責、權、利三者是密(mi)切相關的(de)(de)(de)，考(kao)核(he)過(guo)程必須(xu)是公(gong)平(ping)、公(gong)開、公(gong)正的(de)(de)(de)，績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)(de)結(jie)果應(ying)反饋給被考(kao)核(he)人。而從本責任書中(zhong)(zhong)看不到對(dui)績效(xiao)考(kao)核(he)過(guo)程中(zhong)(zhong)如何獲取績效(xiao)數據，被考(kao)核(he)人如何參(can)與績效(xiao)考(kao)評，怎樣(yang)公(gong)布(bu)績效(xiao)考(kao)核(he)結(jie)果，如何兌現績效(xiao)獎懲，如何處理被考(kao)核(he)人的(de)(de)(de)投訴(su)等內容。
第二、沒有(you)明(ming)確績效(xiao)(xiao)考(kao)評和績效(xiao)(xiao)獎罰兌現的日期。
從該責任(ren)書中看不到對考(kao)核考(kao)評日期的具體規定，不知道是按月進行(xing)考(kao)評，還是按季度(du)進行(xing)考(kao)評。對績效考(kao)評結果的兌現也沒(mei)有明確規定，即是按月進行(xing)獎(jiang)罰，還是每季度(du)進行(xing)一次考(kao)評獎(jiang)罰。
此外，沒有(you)明確(que)績(ji)效考(kao)核(he)具體的(de)考(kao)核(he)程序、流程，也就是說：績(ji)效考(kao)核(he)工作(zuo)，由那個部門負責牽頭(tou)組(zu)織，由哪些(xie)部門參與績(ji)效考(kao)評工作(zuo)，績(ji)效考(kao)核(he)考(kao)評的(de)具體運作(zuo)程序、步驟(zou)、流程都沒有(you)明確(que)具體的(de)規(gui)定。
如果是按年度進(jin)行(xing)績效(xiao)考(kao)核，假(jia)如是每年進(jin)行(xing)一次績效(xiao)考(kao)核，那么至少是存在下列(lie)問(wen)題(ti)：
一是(shi)(shi)考(kao)核(he)考(kao)評兌現期限過長，不能對(dui)經營者發揮有效(xiao)的激勵作用。（正常(chang)情(qing)況(kuang)應該是(shi)(shi)按季度進行兌現績效(xiao)考(kao)核(he)比較合適）。
二是因到(dao)年(nian)底才進行績效考(kao)核(he)(he)，就要求對經營績效指(zhi)標的完(wan)成(cheng)情況(kuang)做完(wan)整的記錄，并且，年(nian)初(chu)和年(nian)末的績效考(kao)核(he)(he)業務(wu)范圍(wei)、指(zhi)標口(kou)徑(jing)、計算方法、計算范圍(wei)等都應保持一致(zhi)。（因經營環境和市(shi)場(chang)的變化，企業內部(bu)的組織系統也會(hui)不斷(duan)地調整，因而，很難(nan)做到(dao)年(nian)初(chu)年(nian)末指(zhi)標口(kou)徑(jing)、計算范圍(wei)保持一致(zhi)）。
第三(san)、沒(mei)有明確績效考核工作的分管部門(men)。
雖(sui)然規(gui)定了績效考核(he)的(de)(de)具體(ti)指標(biao)(biao)，但是沒有(you)明確是由(you)公司哪(na)個(ge)部(bu)(bu)門負責牽頭組織，那些(xie)部(bu)(bu)門參與、配合(he)進行(xing)績效的(de)(de)考核(he)，除企業凈利潤(run)和加(jia)工(gong)收入指標(biao)(biao)外，其他指標(biao)(biao)是依據(ju)(ju)(ju)會計(ji)報表還是依據(ju)(ju)(ju)統計(ji)報表數據(ju)(ju)(ju)進行(xing)核(he)算(suan)(suan)，具體(ti)的(de)(de)計(ji)算(suan)(suan)公式等(deng)這些(xie)都(dou)沒有(you)明確具體(ti)的(de)(de)規(gui)定。
第四(si)、無法評(ping)估考(kao)核指標的合理性(xing)。
在該責任書中所列的(de)(de)(de)2013年加工收入、凈(jing)利(li)潤等績(ji)效指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)值(zhi)和爭取(qu)目(mu)標(biao)值(zhi)，是否合理(li)、可行(xing)無(wu)法判斷。按照正常的(de)(de)(de)經營(ying)管理(li)要求，在確定(ding)一項考(kao)核指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)時，應列出前3年的(de)(de)(de)實際經營(ying)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)和年度增(zeng)長率，確定(ding)一個積極(ji)可行(xing)的(de)(de)(de)經營(ying)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)作為績(ji)效的(de)(de)(de)考(kao)核指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)。而現在所列目(mu)標(biao)值(zhi)中沒(mei)有(you)2010、2011、2012年的(de)(de)(de)實際完成指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，因此(ci)，很難(nan)確定(ding)2013年的(de)(de)(de)考(kao)核指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)是否是合理(li)的(de)(de)(de)，可行(xing)的(de)(de)(de)。
其(qi)次，假(jia)如我們僅(jin)以財務(wu)部門(men)的(de)(de)會計(ji)核(he)算(suan)(suan)數據作為績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)依據。那么，眾所周知(zhi)，財務(wu)部門(men)的(de)(de)核(he)算(suan)(suan)數據是對(dui)企業(ye)經(jing)營結果按照價值(zhi)量進行核(he)算(suan)(suan)的(de)(de)，不僅(jin)核(he)算(suan)(suan)數據受產品、原料價格波動的(de)(de)影(ying)響，而且不同(tong)的(de)(de)核(he)算(suan)(suan)理念、核(he)算(suan)(suan)方(fang)法對(dui)財務(wu)指(zhi)標計(ji)算(suan)(suan)結果影(ying)響很大。
例(li)如(ru)：假如(ru)某企(qi)業(ye)實(shi)際盈利100萬元(yuan)，但是(shi)，如(ru)果企(qi)業(ye)不希(xi)望盈利。那么，財務核(he)算(suan)時，很容易就可(ke)以(yi)(yi)把盈利100萬元(yuan)變成盈利幾萬元(yuan)或收(shou)支平(ping)衡。尤其(qi)是(shi)設(she)定企(qi)業(ye)凈(jing)利潤考核(he)指(zhi)標，沒有任何實(shi)際意義。眾所周知，企(qi)業(ye)凈(jing)利潤指(zhi)標的大(da)小(xiao)，不僅受(shou)企(qi)業(ye)營業(ye)外收(shou)入和(he)營業(ye)外支出項目(mu)的影(ying)響(xiang)，而且還受(shou)企(qi)業(ye)預提費(fei)(fei)用、待攤費(fei)(fei)用、預提折舊費(fei)(fei)用等(deng)諸(zhu)多指(zhi)標的影(ying)響(xiang)，假如(ru)企(qi)業(ye)老板希(xi)望看到一個經營虧損的結(jie)果，財務部門也可(ke)以(yi)(yi)通過財務核(he)算(suan)，把實(shi)際盈利100萬元(yuan)，變成虧損100萬元(yuan)。
因(yin)此，在核算企業職業經理人的(de)經營(ying)業績時(shi)，不能僅以價值量指(zhi)標(biao)進行考核，必(bi)須(xu)包括實物量指(zhi)標(biao)。并(bing)且，應(ying)該以實物量指(zhi)標(biao)為(wei)主。一般地說(shuo)：只有(you)以實物量完成指(zhi)標(biao)作為(wei)績效考核的(de)主要指(zhi)標(biao)，才(cai)是客(ke)觀的(de)、公(gong)正的(de)。
設計、起草一個(ge)規范的績(ji)效考核文件，應遵循下列原(yuan)則(ze)。
1、當前企業生產績效考核存在的問題：
Ø; 1、缺乏戰略(lve)指(zhi)引與(yu)文化支撐，考(kao)核過程一盤(pan)散(san)沙；
Ø 2、職位分析不(bu)到位，考核跟著感覺走；
Ø 3、盲目追求指標量化，時髦方法(fa)華而(er)不實；
Ø 4、反饋機制不(bu)健全，難以(yi)奏響(xiang)共鳴曲；
Ø 5、相關領導(dao)不支持，HR部門(men)孤掌難鳴；
Ø 6、相(xiang)關措(cuo)施不匹配(pei)，管理方案(an)被迫流產。
2、績效考核框(kuang)架(jia)的(de)設(she)計的(de)思(si)路：
1）選(xuan)擇績效管理體(ti)系的設計(ji)思路；
以企業現有(you)的(de)管(guan)理(li)狀況為(wei)(wei)基礎，從提升、完善現有(you)企業管(guan)理(li)基礎入手，在現有(you)基礎上進(jin)行(xing)規范和(he)提升；先易(yi)后(hou)難、先試點后(hou)推(tui)(tui)開，以完善工作計劃、指標考(kao)核(he)和(he)運(yun)作表單的(de)執(zhi)行(xing)為(wei)(wei)抓手，推(tui)(tui)進(jin)績(ji)效考(kao)核(he)工作。在試行(xing)的(de)初期以獎為(wei)(wei)主(zhu)，只獎不罰(fa)；待流程順暢(chang)和(he)形(xing)成制度后(hou)，再推(tui)(tui)進(jin)、實施有(you)獎有(you)罰(fa)的(de)績(ji)效考(kao)核(he)。
2）實(shi)施績效考核工作的原則
² 領導重視，親自(zi)參與；
² 全(quan)員發動、全(quan)員培(pei)訓、全(quan)員參與(yu)。
² 考核方案(an)反復(fu)討論、幾(ji)上幾(ji)下(xia)、形成共(gong)識；
² 考核(he)指標*測(ce)算、實驗驗證(zheng)；
² 考核原則平(ping)等、客觀、公開、公正；
² 考核制度(du)貼近群眾，反映民意；
² 獎懲措施(shi)以(yi)獎為主、重在教育和激(ji)勵；
3）明(ming)確績效考核管理體(ti)(ti)系的(de)結(jie)構(gou)層次，以及績效考核的(de)責(ze)任主(zhu)體(ti)(ti)和角色分工(gong)。
4）在設計思(si)路和原則的指導下，選擇(ze)績效考核的具體方法和類型；
5）設計(ji)考核(he)的(de)維度，即(ji)不同層次的(de)考核(he)，不同業務特(te)點部(bu)門的(de)考核(he)分(fen)別包括的(de)主要(yao)考核(he)方(fang)面；
6）利(li)用和分析當前實際(ji)的資源(yuan)現(xian)狀，選擇合適的考核周期。
2、設(she)計績效管(guan)理方案(an)：
1）明確制訂績(ji)效管(guan)理體系(xi)的(de)原則、考(kao)核(he)的(de)目的(de)、考(kao)核(he)的(de)主體、考(kao)核(he)的(de)對(dui)象、考(kao)核(he)的(de)要素(su)、考(kao)核(he)的(de)周期；
2）明確(que)組織考核、組織管理(li)權(quan)限、考核結果(guo)信息(xi)的傳(chuan)遞(di)方(fang)式(shi)、傳(chuan)遞(di)層(ceng)次(ci)等各項內容，使員工(gong)在透明的制(zhi)度下(xia)規(gui)范自我行為(wei)。
3）建立(li)績(ji)效考核的目(mu)標(biao)體系：闡述如何將總體目(mu)標(biao)逐(zhu)級(ji)分解、逐(zhu)步細(xi)化成為各部門(men)、各崗位(wei)的考核基(ji)本內(nei)容(rong)(rong)（或指標(biao)）。其內(nei)容(rong)(rong)涉及目(mu)標(biao)體系層次的劃分、目(mu)標(biao)建立(li)的要求、設立(li)目(mu)標(biao)的步驟及目(mu)標(biao)體系管理工具(ju)的設計(ji)等(deng)。
4）績效管(guan)理體系運行的檢(jian)查和(he)實(shi)施：檢(jian)查周期和(he)內容，檢(jian)查程序及檢(jian)查中出現問題的解(jie)決方案(an)等。
5）績(ji)效評價：明確(que)各指標(biao)完成結果、相(xiang)應的評判標(biao)準、評價分值(zhi)（或對(dui)應的考核系數(shu)）以及針(zhen)對(dui)各類評價結果將采(cai)取的獎懲措施等。
6）明確員(yuan)工的考核辦法，以及(ji)與薪酬(chou)管理體系的對接方(fang)式。
7）整(zheng)個(ge)績效管理運作程序(xu)中所需要的表(biao)格匯(hui)總。
3、建立績效指標體系的步驟(zou)：
績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)體系包(bao)含指(zhi)(zhi)標(biao)和(he)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)目標(biao)值，建立績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)體系的(de)主要步驟(zou)有(you)：
1）確(que)認戰略(lve)目標和關鍵流程，設(she)計(ji)合(he)適的關鍵績效指(zhi)標（KPI）；
2)檢驗指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)特性，確(que)保(bao)單個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)有效性；3）確(que)定目標(biao)值(zhi)； 4）完善(shan)指(zhi)(zhi)標(biao)體系。
綜(zong)上所述，本人認為該公司的(de)(de)責任(ren)(ren)書(shu)所列考核指標有(you)些(xie)是不適宜的(de)(de)，是不符合企業績(ji)效考核的(de)(de)基本原則(ze)的(de)(de)，是不具(ju)有(you)可(ke)操作性的(de)(de)。本人建(jian)議對此責任(ren)(ren)書(shu)進一步進行全(quan)面、系統的(de)(de)修改完(wan)善。
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