企業(ye)談論最多(duo)的是(shi)戰略和策略的問(wen)題；而感(gan)慨最多(duo)的卻是(shi)執行力的問(wen)題。
有些企(qi)業家經常感到(dao)自(zi)己的(de)(de)好想法不(bu)能(neng)實現，具體表現在：新的(de)(de)策略(lve)已經開會說(shuo)明了，一到(dao)下面就走樣；即便確實按(an)照公司的(de)(de)指示去做了，但就是產生(sheng)不(bu)了預(yu)期的(de)(de)結果；
財務部對促(cu)銷費用審(shen)核非(fei)常嚴格，但年終核算時(shi)發現費用增加(jia)了但銷量沒增加(jia)；
各(ge)部門經理都簽了目標責任(ren)書了，但還(huan)是(shi)完成不(bu)了任(ren)務；
公司員工都(dou)在(zai)忙，但(dan)就是不出成績；
一件小事(shi)吩(fen)咐(fu)下去3個月還解決不了，并且沒有主動的(de)反饋，要等到自己過問才知道……；
此(ci)時大部(bu)分企業(ye)家都認為(wei)公司執(zhi)(zhi)行力(li)(li)差是員(yuan)工能力(li)(li)和態度的(de)問題，這種觀點是不對(dui)的(de)。執(zhi)(zhi)行力(li)(li)差是現象，管理不善才(cai)是本質。外企執(zhi)(zhi)行力(li)(li)強(qiang)是現象，有(you)提高(gao)員(yuan)工執(zhi)(zhi)行力(li)(li)的(de)機制才(cai)是本質。實際上可以(yi)這樣認為(wei)：
個別(bie)員工(gong)執行力差是員工(gong)的問題；公司整體執行力差就是老板的問題！
個別員工執(zhi)行力(li)差是能力(li)的問題；公司整體執(zhi)行力(li)差就是管理的問題！
通(tong)過對(dui)大量(liang)國(guo)內企(qi)業的研究并與外(wai)企(qi)進行對(dui)比(bi)，可以(yi)(yi)發現(xian)執行力差的原因不外(wai)乎以(yi)(yi)下五各方(fang)面(mian)：
一、員工不知道(dao)干什么
有(you)(you)(you)(you)的(de)(de)公司(si)沒有(you)(you)(you)(you)明確的(de)(de)能(neng)夠(gou)落(luo)實的(de)(de)戰略規劃(hua)，沒有(you)(you)(you)(you)明確的(de)(de)營銷策略，甚至沒有(you)(you)(you)(you)年度營銷大(da)綱，使員工(gong)得不到明確的(de)(de)指令(ling)；也有(you)(you)(you)(you)的(de)(de)公司(si)營銷策略不符合(he)市場需求，員工(gong)只好自發的(de)(de)進行(xing)修改(gai)；還有(you)(you)(you)(you)一些(xie)公司(si)政策經常變，策略反復改(gai)，再加上信息溝通不暢，使員工(gong)們很茫然，只好靠(kao)慣性和自己的(de)(de)理解去做事。
這(zhe)就(jiu)使員工(gong)的工(gong)作(zuo)重點和公司脫節，公司的重要工(gong)作(zuo)不能執行或完成(cheng)。
二(er)、不知道(dao)怎么干(gan)
外企(qi)的員(yuan)工入職后一般都(dou)(dou)要經過嚴(yan)格的培(pei)訓(xun)，十年前(qian)外企(qi)就(jiu)流行(xing)招聘新員(yuan)工時，實行(xing)三級(ji)培(pei)訓(xun)后才上，但是正式上崗前(qian)都(dou)(dou)要把產品知識爛(lan)熟于胸，都(dou)(dou)要經過1-2周的培(pei)訓(xun)，以后每年都(dou)(dou)有規定時長(chang)（如40小時/每年）的培(pei)訓(xun)。
而國內(nei)企(qi)業(ye)則(ze)不然，要(yao)么沒(mei)(mei)有培訓(xun)(xun)直接(jie)上(shang)崗，要(yao)么培訓(xun)(xun)沒(mei)(mei)有針對性(xing)和實操性(xing)，如(ru)有的公司(si)對員(yuan)(yuan)工(gong)做勵志培訓(xun)(xun)和拓(tuo)展(zhan)訓(xun)(xun)練，使員(yuan)(yuan)工(gong)熱血沸騰但工(gong)作怎么干還(huan)是不知道；有的公司(si)給低層員(yuan)(yuan)工(gong)做一些(xie)行(xing)業(ye)趨勢、宏(hong)觀戰略(lve)的培訓(xun)(xun)，也(ye)還(huan)是沒(mei)(mei)有交給他們方(fang)法。
當然，這里面還有一個比較普(pu)遍的(de)深層次(ci)原因(yin)，就(jiu)是中高層領導業務能力(li)差，自(zi)己不知(zhi)道怎么(me)干，就(jiu)沒(mei)法(fa)對下(xia)面的(de)人說(shuo)(shuo)(shuo)(shuo)清(qing)楚，總監說(shuo)(shuo)(shuo)(shuo)不清(qing)，經理(li)也說(shuo)(shuo)(shuo)(shuo)不清(qing)，最(zui)后(hou)是真正執行的(de)最(zui)底(di)層不會干，有苦說(shuo)(shuo)(shuo)(shuo)不出。
三、干起來(lai)不順暢(chang)；
如果士(shi)(shi)兵在前線(xian)打仗(zhang)，后(hou)勤給養供(gong)應不上(shang)，通訊中段，請求(qiu)支(zhi)援(yuan)但是指揮部沒有(you)反應，負(fu)傷了得不到快速的救護，那士(shi)(shi)兵的斗志顯然會受(shou)到很大的影響(xiang)。
公司亦然，例(li)如(ru)：2000元的(de)促(cu)銷(xiao)費用要(yao)給經理批，經理批完(wan)(wan)總監批，總監批完(wan)(wan)副(fu)總批，副(fu)總批完(wan)(wan)財務批，財務批完(wan)(wan)老板批。結果總監出(chu)差耽誤了(le)(le)(le)15 天(tian)，副(fu)總出(chu)差耽誤了(le)(le)(le)15天(tian)，財務不(bu)(bu)(bu)懂(dong)業務，搞不(bu)(bu)(bu)懂(dong)這(zhe)筆(bi)(bi)錢(qian)該(gai)花不(bu)(bu)(bu)該(gai)花，也(ye)不(bu)(bu)(bu)想去求證，就把(ba)這(zhe)事(shi)擱置(zhi)了(le)(le)(le)1個月，最后(hou)這(zhe)筆(bi)(bi)錢(qian)終(zhong)于批下來了(le)(le)(le)，但(dan)是用了(le)(le)(le)3個月，已經不(bu)(bu)(bu)需要(yao)做促(cu)銷(xiao)了(le)(le)(le)。申請者一開始要(yao)不(bu)(bu)(bu)斷的(de)解釋為什么花這(zhe)筆(bi)(bi)錢(qian)，然后(hou)又要(yao)不(bu)(bu)(bu)斷的(de)解釋為什么不(bu)(bu)(bu)花，或(huo)者是花了(le)(le)(le)但(dan)效果不(bu)(bu)(bu)好又要(yao)編(bian)造(zao)一堆理由，熱情被消耗，慢慢的(de)就變得不(bu)(bu)(bu)主動做事(shi)了(le)(le)(le)。
四、不知道干好(hao)了有什么好(hao)處
古代作戰時，如(ru)果一(yi)座(zuo)城(cheng)池(chi)久攻(gong)不下(xia)，攻(gong)城(cheng)的將軍一(yi)般會(hui)下(xia)一(yi)道命令：城(cheng)破(po)后3天內(nei)士兵(bing)可以隨(sui)意燒(shao)殺搶掠。結果士氣大振，一(yi)天城(cheng)破(po)。
國(guo)內企業也大都有對員工的(de)激勵(li)(li)措施，尤其是對銷售更是必不可少的(de)。但(dan)是在制(zhi)定(ding)激勵(li)(li)政(zheng)(zheng)策(ce)(ce)時卻往往犯一個(ge)錯誤，就是把政(zheng)(zheng)策(ce)(ce)制(zhi)定(ding)的(de)太過復(fu)雜，使員工很(hen)難算出(chu)來下個(ge)月自己花(hua)多(duo)少精(jing)力達到什么結果就能拿多(duo)少獎金。這樣就使激勵(li)(li)政(zheng)(zheng)策(ce)(ce)的(de)作用大打折(zhe)扣。
銷售永遠都(dou)是(shi)只看(kan)眼(yan)前的，這(zhe)是(shi)工作性質決定的，當眼(yan)前的好處看(kan)不到時自然就(jiu)沒(mei)有(you)太大(da)的興致去做。
五、知道干不好沒(mei)什么壞處
如果只(zhi)有“城破后3天內士(shi)兵可以隨(sui)意燒殺搶(qiang)掠”的承諾而(er)沒有“當(dang)逃兵立斬”的規定，肯(ken)定會有一部分士(shi)兵找機(ji)會開溜，從而(er)動搖軍心。
知(zhi)道(dao)干(gan)不好沒(mei)(mei)什么壞處(chu)來自于三(san)個方面：一是(shi)沒(mei)(mei)有評估(gu)；二是(shi)考核指標不合(he)理；三(san)是(shi)處(chu)罰不重或(huo)沒(mei)(mei)有處(chu)罰。
很多部(bu)(bu)門(men)的工作(zuo)成果不適合用硬性的指標來考核(he)，比如(ru)財務部(bu)(bu)、市場部(bu)(bu)和行政部(bu)(bu)就(jiu)(jiu)很難設定(ding)直接的評價指標，這些部(bu)(bu)門(men)的工作(zuo)就(jiu)(jiu)需要懂(dong)業(ye)務的高管根據經驗(yan)評估，如(ru)果高管沒有能力(li)做出(chu)公允的評估，內驅力(li)不強的員工就(jiu)(jiu)可能懈怠工作(zuo)。
考(kao)核指(zhi)標(biao)不(bu)(bu)合理是(shi)國內企業最常犯的嚴重錯(cuo)誤，突出(chu)表現(xian)在(zai)定性(xing)指(zhi)標(biao)太多，諸如團隊精神、創新能力(li)、忠誠(cheng)度等等五花(hua)八門，這些指(zhi)標(biao)的考(kao)核分(fen)帶有太多的人(ren)(ren)為因素，而實際生活(huo)中又偏偏有一個共性(xing)的現(xian)象(xiang)，就是(shi)“業務(wu)能力(li)強的人(ren)(ren)往往不(bu)(bu)太聽話，不(bu)(bu)干活(huo)的人(ren)(ren)往往人(ren)(ren)緣(yuan)比較好”，這會造成什(shen)么后果呢？不(bu)(bu)干活(huo)的人(ren)(ren)照樣能夠(gou)獲得很高的綜合評分(fen)，個人(ren)(ren)利益不(bu)(bu)受影響(xiang)。
處罰(fa)不重或沒有處罰(fa)也(ye)比較常見(jian)，有的(de)是(shi)(shi)(shi)親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的(de)是(shi)(shi)(shi)自己的(de)人，當然(ran)不能處罰(fa)；有的(de)雖然(ran)是(shi)(shi)(shi)民企但(dan)是(shi)(shi)(shi)保留著(zhu)國企作(zuo)風，你好(hao)(hao)我好(hao)(hao)大家(jia)好(hao)(hao)。當罰(fa)而(er)不罰(fa)嚴重破壞(huai)了游戲(xi)規則，“榜(bang)樣的(de)力量是(shi)(shi)(shi)無窮的(de)，壞(huai)榜(bang)樣的(de)危害也(ye)是(shi)(shi)(shi)無窮的(de)”。
清(qing)楚了(le)執行(xing)力(li)差的原因，解決(jue)的辦法也就變得明(ming)朗了(le)，那就是要(yao)做到(dao)“目標明(ming)確、方法可行(xing)、流(liu)程(cheng)合(he)理、激(ji)勵到(dao)位、考(kao)核有效”。
1、目標明確
對于銷(xiao)售(shou)業務員來說，目(mu)標明(ming)確(que)就是(shi)要(yao)落實(shi)指標。指標定的準(zhun)確(que)、能(neng)落實(shi)，是(shi)做預(yu)算、定政策(ce)、激勵(li)考(kao)核的基礎，是(shi)銷(xiao)售(shou)管理(li)中最重(zhong)要(yao)的事。大多數公司的年度銷(xiao)售(shou)指標也(ye)都分(fen)解(jie)到(dao)大區、省區、辦(ban)事處和代表，但這還(huan)遠遠不夠，銷(xiao)售(shou)指標要(yao)想既準(zhun)確(que)又能(neng)落實(shi)必須層層分(fen)解(jie)，直到(dao)不能(neng)再分(fen)。
目標還要(yao)繼續(xu)分解(jie)到(dao)各(ge)部(bu)門、科室(shi)及員工，根據車間每天的生(sheng)產(chan)統計等，然后逐步完善。
對(dui)(dui)于其他部門來說(shuo)，想做(zuo)到目標明確(que)也要用數據說(shuo)話，如對(dui)(dui)生產要求“次品率不(bu)能超過2%”。
使目標(biao)明確的(de)另一(yi)個輔助(zhu)手(shou)段是工(gong)(gong)作單(dan)(dan)制，工(gong)(gong)作單(dan)(dan)上(shang)明確描述工(gong)(gong)作內容、期望(wang)結果、完(wan)成(cheng)時限(xian)(xian)、可(ke)用資源、負責(ze)人、主要協(xie)助(zhu)人等，簽字生效(xiao)。工(gong)(gong)作單(dan)(dan)在兩(liang)種情況下(xia)(xia)會發(fa)揮明顯的(de)作用：一(yi)是跨部(bu)門(men)(men)協(xie)作時。由于各部(bu)門(men)(men)都有自己的(de)重(zhong)點(dian)工(gong)(gong)作和業(ye)務側(ce)重(zhong)，所(suo)以各個部(bu)門(men)(men)對工(gong)(gong)作的(de)理(li)解(jie)(jie)很(hen)(hen)難一(yi)致，并且(qie)協(xie)作的(de)工(gong)(gong)作容易被本部(bu)門(men)(men)的(de)工(gong)(gong)作擠占而造成(cheng)拖(tuo)延(yan)。比如(ru)，市場部(bu)和生產部(bu)就包裝(zhuang)改(gai)進(jin)問題的(de)合作中(zhong)就可(ke)用到(dao)，包裝(zhuang)如(ru)何改(gai)動，尺寸、色值、字體、字號等等很(hen)(hen)多細(xi)節，如(ru)果單(dan)(dan)純電話溝通會有很(hen)(hen)多歧義，寫出工(gong)(gong)作單(dan)(dan)就很(hen)(hen)清楚，從而提(ti)高工(gong)(gong)作效(xiao)率。二是中(zhong)層管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)給執行(xing)者(zhe)(zhe)下(xia)(xia)達指(zhi)令(ling)時，由于執行(xing)者(zhe)(zhe)的(de)業(ye)務能力限(xian)(xian)制可(ke)能對該指(zhi)令(ling)不能完(wan)全(quan)理(li)解(jie)(jie)，也(ye)有可(ke)能中(zhong)層管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)自己都沒有想(xiang)清楚，而執行(xing)者(zhe)(zhe)又不敢仔細(xi)問，造成(cheng)執行(xing)不利(li)。
所以(yi)，工(gong)(gong)作單的主要(yao)作用是(shi)要(yao)讓工(gong)(gong)作要(yao)求(qiu)更(geng)加清楚，而不(bu)是(shi)為(wei)了(le)簽字落實責任(ren)。
2、方法可行(xing)
執行層的任務既然(ran)是執行，管理者(zhe)就應該假設他(ta)們沒有思想，從而對其(qi)提供具體的操作方(fang)法。
制定一個(ge)可行的方(fang)法需要決策、支持、反饋三個(ge)環節(jie)有效(xiao)配合。
首先決(jue)策不能是(shi)根據領導的(de)意愿(yuan)拍腦門決(jue)定，而是(shi)要結合市場情(qing)況充(chong)分論證；
支持可(ke)以(yi)是(shi)(shi)高級員工(gong)給下屬(shu)的(de)業務指(zhi)導，也(ye)可(ke)以(yi)是(shi)(shi)專業的(de)內部(bu)或外部(bu)培(pei)(pei)訓，其中需(xu)要注(zhu)意(yi)的(de)是(shi)(shi)，對于執行(xing)層來說，傳授工(gong)具和(he)方(fang)法(fa)遠比傳遞思想更重要，勵志(zhi)培(pei)(pei)訓不會帶來多(duo)少業務增長，解決問題更多(duo)是(shi)(shi)靠方(fang)法(fa)而非熱情；
任何一個(ge)方法總有(you)不足之處(chu)，執行中(zhong)的反饋(kui)有(you)助于使其進一步完善(shan)。
3、流程合理
在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：
（1）外行管內行；
（2）責權利不對等。
比如有些(xie)企(qi)業里營銷老總不掌握(wo)業務代(dai)(dai)表(biao)的人(ren)事(shi)權，招(zhao)聘和辭退都是(shi)人(ren)力(li)(li)資源說了算，這(zhe)樣如何保(bao)證代(dai)(dai)表(biao)的工(gong)作能力(li)(li)，又(you)(you)如何處理不該留(liu)用的員(yuan)工(gong)，又(you)(you)怎么能保(bao)障執行力(li)(li)？這(zhe)是(shi)外(wai)行管內行的典型表(biao)現(xian)。
責(ze)權利(li)不對等則造成了工作(zuo)互相推(tui)諉，人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)都(dou)管，人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)都(dou)管不了，最終所有小(xiao)事(shi)都(dou)推(tui)到老板那里。
所(suo)以(yi)，要想使(shi)流程合理，首先(xian)要轉變(bian)管理思想，一是(shi)老板要適度放(fang)權，二是(shi)部門之間要強化支持功(gong)(gong)能、淡化管理功(gong)(gong)能，尤其(qi)是(shi)不能讓外行管內行。
4、激(ji)勵(li)到位
所(suo)謂的(de)激勵到(dao)(dao)位有三(san)層(ceng)意思：力度到(dao)(dao)位、描述到(dao)(dao)位和兌(dui)現(xian)到(dao)(dao)位。
激勵力(li)度要(yao)做到(dao)市場(chang)上有競爭力(li)、員工(gong)中有吸(xi)引力(li)、公(gong)司里有承受力(li)。
激勵的(de)描述要(yao)簡潔(jie)易(yi)懂，最好能(neng)夠形象化。所謂的(de)簡潔(jie)易(yi)懂，比(bi)(bi)如(ru)說“100%完(wan)成任務后超(chao)出(chu)部(bu)分(fen)每盒激勵1塊”，就比(bi)(bi)“100%完(wan)成任務后超(chao)出(chu)部(bu)分(fen)按流向的(de)1%發放獎金”要(yao)有吸引(yin)(yin)力；所謂的(de)形象化，比(bi)(bi)如(ru)說“你(ni)今年完(wan)成任務就能(neng)買(mai)一輛帕薩特”，要(yao)比(bi)(bi)說“你(ni)今年完(wan)成任務能(neng)拿回款3%的(de)獎金”要(yao)有吸引(yin)(yin)力。
兌現到(dao)位就是公(gong)司說的話(hua)一(yi)定(ding)要算數(shu)，因為公(gong)司原因造(zao)成的中途政策變化(hua)不能(neng)影響業務人員的年度獎金。
5、考核有效
考(kao)核有效要做到三點：一是(shi)考(kao)核要真正發揮導向作用；二是(shi)避免人為因素(su)干擾(rao)；三是(shi)處罰措施要嚴格執行(xing)不能估息(xi)。
考(kao)核指標不合理的現象并非鮮見，避(bi)免人為因素干擾(rao)的*手段就是考(kao)核指標全(quan)部(bu)是定量的或(huo)半(ban)定量，并且去除(chu)難(nan)以評價對錯的指標。比如：設忠誠度、團隊意(yi)識、創新能力、主(zhu)動(dong)性等指標。
處罰措(cuo)施必須嚴格執行(xing)，毫不含糊(hu)，否則就破(po)壞(huai)了游戲規則，寬容了一(yi)個，損害了一(yi)批。
尾聲(sheng)： 執(zhi)行(xing)力差是(shi)老板的(de)(de)問(wen)題，是(shi)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)問(wen)題。要提高執(zhi)行(xing)力，必(bi)須(xu)轉變管(guan)理(li)(li)思路，完善管(guan)理(li)(li)工(gong)具，最(zui)起碼要做好上(shang)述(shu)五個方面的(de)(de)工(gong)作。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1939.html