a一般(ban)而言(yan)，薪酬 管(guan)理(li)體系本身包括薪酬理(li)念、薪酬模(mo)式、薪酬等(deng)級、薪酬水平、薪酬結構等(deng)核心內容。
盡管這些(xie)內容對于大多數的(de)(de)(de)(de)(de)人力資(zi)源工(gong)(gong)作者(zhe)而(er)言并(bing)不陌生，但是在(zai)我們接觸到的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)案例中(zhong)，仍然在(zai)這些(xie)方(fang)面存(cun)在(zai)著(zhu)形形色色的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)(ti)。比(bi)如(ru)(ru)薪(xin)酬激勵 的(de)(de)(de)(de)(de)理(li)念矛盾(dun)或(huo)者(zhe)不清，與(yu)公司(si)倡導的(de)(de)(de)(de)(de)價值觀背(bei)離；薪(xin)酬模式單(dan)一，以(yi)一種(zhong)簡(jian)單(dan)的(de)(de)(de)(de)(de)模式覆蓋所有的(de)(de)(de)(de)(de)崗位(wei) ，特別(bie)是以(yi)職務工(gong)(gong)資(zi)制一統天下，造成“千軍(jun)萬馬過獨木橋”的(de)(de)(de)(de)(de)局面，最終導致(zhi)嚴重(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)官(guan)本(ben)位(wei)事(shi)項或(huo)者(zhe)急(ji)功近利(li)的(de)(de)(de)(de)(de)傾向，不利(li)于企(qi)業(ye)長期發展(zhan)；再比(bi)如(ru)(ru)有的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)簡(jian)單(dan)的(de)(de)(de)(de)(de)把職業(ye)跑(pao)道(dao)與(yu)任職資(zi)格混為(wei)一談，或(huo)者(zhe)以(yi)職業(ye)跑(pao)道(dao)代替寬帶薪(xin)酬，等等。諸如(ru)(ru)此(ci)類的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)(ti)還有很多。事(shi)實上，如(ru)(ru)果這些(xie)問(wen)題(ti)(ti)不能(neng)(neng)得到很好的(de)(de)(de)(de)(de)解決(jue)，要想實現對員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)有效激勵是不可能(neng)(neng)辦到的(de)(de)(de)(de)(de)，把人力資(zi)源管理(li)作為(wei)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)戰略職能(neng)(neng)也會淪落(luo)為(wei)一句(ju)空談。
當下，對于人力資源管理(li)(li)的(de)學(xue)說觀(guan)點雜陳，良莠不齊(qi)，有(you)的(de)如果不加辨識或(huo)不得(de)要領，甚至會(hui)造成誤導，實施的(de)結果只能是(shi)事倍功半。所(suo)以(yi)，必須(xu)要對薪酬管理(li)(li)體系(xi)有(you)關內(nei)容有(you)一(yi)個正確的(de)理(li)(li)解，方能實施科學(xue)的(de)人力資源管理(li)(li)和有(you)效的(de)激勵。
一(yi)、 關于薪(xin)酬理念
薪(xin)(xin)酬(chou)理念(nian)是企(qi)(qi)業(ye)薪(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵體系建(jian)設的(de)(de)(de)(de)指(zhi)引，本質上(shang)是企(qi)(qi)業(ye)核心價(jia)值觀在(zai)人力資(zi)源資(zi)源領(ling)(ling)域的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要體現，是要說明在(zai)企(qi)(qi)業(ye)內部，應該(gai)“激(ji)勵什(shen)么、反(fan)對什(shen)么”，通(tong)過薪(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵體系對于(yu)薪(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵理念(nian)的(de)(de)(de)(de)反(fan)應，達到強(qiang)化企(qi)(qi)業(ye)核心價(jia)值觀的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)。比如，有的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)特(te)(te)別(bie)(bie)強(qiang)調(diao)忠誠，有的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)特(te)(te)別(bie)(bie)強(qiang)調(diao)績效，有的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)特(te)(te)別(bie)(bie)強(qiang)調(diao)創新(xin)，有的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)又特(te)(te)別(bie)(bie)強(qiang)調(diao)崗(gang)位職責等等。這就要結合企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)歷史和行業(ye)特(te)(te)點，以至關鍵領(ling)(ling)導的(de)(de)(de)(de)價(jia)值取(qu)向等。
從(cong)我們角度(du)(du)認為，企(qi)業(ye)(ye)作(zuo)為一(yi)個贏利(li)性組織，追求績效(xiao)是(shi)(shi)必(bi)須要(yao)(yao)突出(chu)的要(yao)(yao)求。但是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)一(yi)切以績效(xiao)為導向呢(ni)？也(ye)需(xu)要(yao)(yao)結合企(qi)業(ye)(ye)的發(fa)展階(jie)段綜(zong)合考慮。比如大家都知道華為曾(ceng)經非常強調(diao)“狼文(wen)化(hua)”，特別強調(diao)績效(xiao)導向。這種導向在(zai)創(chuang)建之(zhi)初或者(zhe)快速發(fa)展階(jie)段，確實起到了非常明顯的作(zuo)用。無論是(shi)(shi)營銷(xiao)隊伍，還是(shi)(shi)研發(fa)隊伍，都是(shi)(shi)斗志昂揚，攻城拔寨，幾乎戰無不(bu)克，創(chuang)造了商業(ye)(ye)史(shi)上激(ji)動人心的畫卷(juan)。但隨著企(qi)業(ye)(ye)規模的擴大，激(ji)情也(ye)在(zai)漸漸歸于理(li)性，企(qi)業(ye)(ye)必(bi)須要(yao)(yao)依賴組織系(xi)統去參加更大規模的競爭，所以也(ye)開(kai)始反思調(diao)整，要(yao)(yao)在(zai)一(yi)定程度(du)(du)上體現對于規則(ze)和(he)員工(gong)歸屬感(gan)的尊重。這樣，就必(bi)須要(yao)(yao)在(zai)薪(xin)酬理(li)念上進行調(diao)整和(he)更新。
在實際操作過程中，要(yao)通過問(wen)卷調查和高層(ceng)研討的方式，特別(bie)是與最(zui)核心領導層(ceng)的溝通，引導、總結，提(ti)煉出一個企(qi)業(ye)的薪酬激勵導向，不僅會指(zhi)導后續(xu)薪酬激勵體系的設(she)計(ji)，而且也會有助于完善企(qi)業(ye)的文化(hua)理念體系。
二(er)、 關于薪酬(chou)模式(shi)
薪酬模式(shi)也是很多人容易(yi)混(hun)(hun)淆的一(yi)個(ge)基本概念，可謂“模式(shi)是個(ge)筐，什么都可以(yi)往里裝”，以(yi)至(zhi)于造成概念混(hun)(hun)淆，難(nan)以(yi)理清脈絡，造成實際操作過程(cheng)中的混(hun)(hun)亂。
要(yao)(yao)說清楚(chu)薪(xin)酬(chou)激勵模式，首先就要(yao)(yao)確定，在一(yi)個(ge)企(qi)業組織內部(bu)，我們(men)究(jiu)竟要(yao)(yao)根據哪(na)些(xie)(xie)要(yao)(yao)素確定對于員(yuan)工的激勵？這些(xie)(xie)要(yao)(yao)素將直接決(jue)定采取什么樣(yang)的薪(xin)酬(chou)模式。
從(cong)目前理論研究和行之有效(xiao)(xiao)的(de)實踐來看，崗(gang)位、績(ji)效(xiao)(xiao)、技(ji)能、潛力和市(shi)場成為決定(ding)(ding)員(yuan)工(gong)(gong)薪(xin)酬激勵(li)(li)水平的(de)關鍵要(yao)素，由(you)此在實踐中出現了崗(gang)位（或職位）工(gong)(gong)資(zi)制、績(ji)效(xiao)(xiao)工(gong)(gong)資(zi) 制、技(ji)能工(gong)(gong)資(zi)制等依據不同激勵(li)(li)要(yao)素形(xing)成的(de)激勵(li)(li)模式(shi)。崗(gang)位工(gong)(gong)資(zi)主要(yao)是(shi)強調崗(gang)位價(jia)值(zhi)的(de)差異或者(zhe)(zhe)內部職務級別的(de)高(gao)低，崗(gang)位或者(zhe)(zhe)職務不同導(dao)致收入差異較大。績(ji)效(xiao)(xiao)工(gong)(gong)資(zi)則主要(yao)是(shi)依據績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成的(de)程度決定(ding)(ding)個(ge)人收入的(de)多(duo)少。技(ji)能工(gong)(gong)資(zi)則主要(yao)是(shi)根據個(ge)人技(ji)能水平的(de)差異決定(ding)(ding)薪(xin)酬水平的(de)不同。
盡管(guan)(guan)不(bu)(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)企業(ye)由于行業(ye)屬(shu)性(xing)不(bu)(bu)(bu)同(tong)(tong)，在(zai)激勵(li)要(yao)素的(de)選擇上可能(neng)有(you)所側(ce)重(zhong)。以(yi)技術為(wei)導向(xiang)的(de)企業(ye)，可能(neng)比較強調技能(neng)導向(xiang)，比如研究所、設計院(yuan)一(yi)類(lei)。但是(shi)(shi)更為(wei)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)(shi)在(zai)一(yi)個企業(ye)內部(bu)，一(yi)般都(dou)會存在(zai)不(bu)(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)崗位(wei)(wei)(wei)，不(bu)(bu)(bu)同(tong)(tong)崗位(wei)(wei)(wei)的(de)屬(shu)性(xing)差異(yi)決定企業(ye)內部(bu)的(de)激勵(li)要(yao)素也不(bu)(bu)(bu)同(tong)(tong)。比如技術研發類(lei)崗位(wei)(wei)(wei)，從(cong)事的(de)往往是(shi)(shi)一(yi)些(xie)短期內難(nan)以(yi)見到(dao)效(xiao)(xiao)益的(de)工作，但是(shi)(shi)又(you)是(shi)(shi)比較重(zhong)要(yao)的(de)，并(bing)且和技能(neng)的(de)高(gao)低(di)有(you)直接的(de)關(guan)系，所以(yi)較多的(de)體現(xian)技能(neng)導向(xiang)。而銷售類(lei)崗位(wei)(wei)(wei)，比較多的(de)要(yao)體現(xian)績效(xiao)(xiao)導向(xiang)。一(yi)些(xie)管(guan)(guan)理類(lei)崗位(wei)(wei)(wei)雖然難(nan)以(yi)體現(xian)績效(xiao)(xiao)導向(xiang)，但是(shi)(shi)由于崗位(wei)(wei)(wei)不(bu)(bu)(bu)同(tong)(tong)，要(yao)求(qiu)的(de)管(guan)(guan)理能(neng)力以(yi)及承擔的(de)管(guan)(guan)理責任與(yu)風險(xian)也不(bu)(bu)(bu)同(tong)(tong)，崗位(wei)(wei)(wei)相對(dui)價(jia)值(zhi)也不(bu)(bu)(bu)同(tong)(tong)，所以(yi)要(yao)體現(xian)崗位(wei)(wei)(wei)價(jia)值(zhi)導向(xiang)。
也就是(shi)說，從(cong)實際操作的有(you)(you)效(xiao)(xiao)性來(lai)看，一個企(qi)業內部激(ji)勵必須要兼顧崗位、績(ji)效(xiao)(xiao)和(he)(he)技能等不同的激(ji)勵要素，所(suo)以必須要采(cai)取混合的薪(xin)酬激(ji)勵模式。實踐中(zhong)比較有(you)(you)效(xiao)(xiao)的是(shi)以“崗位績(ji)效(xiao)(xiao)工資(zi)制”和(he)(he)“技能績(ji)效(xiao)(xiao)工資(zi)制”為主。
至于(yu)針對高管人員實(shi)施的(de)(de)“年薪制(zhi)”，是(shi)以績效考核(he)的(de)(de)跨度為依(yi)據，相對其他(ta)員工的(de)(de)“月薪制(zhi)”而言的(de)(de)。“年薪制(zhi)”和“計(ji)件或計(ji)時(shi)工資(zi)制(zhi)”在(zai)本質上(shang)都無外乎(hu)“崗位績效工資(zi)制(zhi)”或者“技能績效工資(zi)制(zhi)”。
在(zai)咨(zi)詢的(de)(de)(de)(de)實踐中，我(wo)們必須要(yao)(yao)明白，不同的(de)(de)(de)(de)薪酬模式背(bei)后需要(yao)(yao)有不同的(de)(de)(de)(de)邏輯來支撐。對(dui)于(yu)采取“崗位績效(xiao)工(gong)資制”的(de)(de)(de)(de)崗位，不僅要(yao)(yao)對(dui)崗位相對(dui)價(jia)值進行合理的(de)(de)(de)(de)評估，而且也(ye)要(yao)(yao)有相應的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管理體系(xi)作為支撐。對(dui)于(yu)采取“技能績效(xiao)工(gong)資制”的(de)(de)(de)(de)崗位，不僅要(yao)(yao)對(dui)于(yu)技能的(de)(de)(de)(de)評定等(deng)級(ji)有所區分（比如高級(ji)、中級(ji)或者初級(ji)等(deng)等(deng)），也(ye)要(yao)(yao)有針對(dui)性的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管理體系(xi)作支撐。
崗位級別和技(ji)能(neng)級別的確定也為(wei)后續人力資(zi)源的任職資(zi)格(ge)體(ti)系建(jian)設奠定基礎(chu)，也是鼓(gu)勵員(yuan)工多(duo)通道發展(zhan)的工具(ju)。
三、 關于薪酬等級(ji)
薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)等(deng)級里面(mian)其(qi)實(shi)有不(bu)同(tong)的(de)(de)兩(liang)個(ge)(ge)(ge)維(wei)度(du)。一(yi)個(ge)(ge)(ge)是指崗(gang)(gang)位(wei)的(de)(de)等(deng)級，也就是在(zai)崗(gang)(gang)位(wei)評(ping)估以后設定(ding)的(de)(de)崗(gang)(gang)位(wei)等(deng)級的(de)(de)多(duo)少。在(zai)這里就出現了窄(zhai)帶薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)和寬帶薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)的(de)(de)概念(nian)，二者(zhe)是相互對應(ying)的(de)(de)。窄(zhai)帶薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)就是將崗(gang)(gang)位(wei)級別分的(de)(de)很(hen)細，可(ke)以達到30多(duo)級以上(shang)。而寬帶薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)確實(shi)將崗(gang)(gang)位(wei)級別壓縮到幾個(ge)(ge)(ge)左右(you)。薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)等(deng)級的(de)(de)另外(wai)一(yi)個(ge)(ge)(ge)維(wei)度(du)就是薪(xin)(xin)(xin)檔的(de)(de)概念(nian)，也就是在(zai)每一(yi)個(ge)(ge)(ge)崗(gang)(gang)位(wei)等(deng)級里面(mian)設定(ding)不(bu)同(tong)的(de)(de)檔次。這樣就形成了崗(gang)(gang)位(wei)級別和薪(xin)(xin)(xin)檔相互結(jie)合的(de)(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)等(deng)級體系，每一(yi)個(ge)(ge)(ge)崗(gang)(gang)位(wei)都會被鎖定(ding)在(zai)某個(ge)(ge)(ge)崗(gang)(gang)位(wei)等(deng)級的(de)(de)某一(yi)薪(xin)(xin)(xin)檔上(shang)。
由此可見，窄(zhai)帶(dai)(dai)和寬帶(dai)(dai)薪酬都可以達到(dao)一(yi)崗多薪的(de)(de)目的(de)(de)。但是，為什么會(hui)發展出(chu)來寬帶(dai)(dai)薪酬呢？其(qi)實設計寬帶(dai)(dai)薪酬的(de)(de)主(zhu)要的(de)(de)目的(de)(de)在于(yu)減少管(guan)理(li)的(de)(de)復雜性，并增加(jia)管(guan)理(li)的(de)(de)彈性。
由于競爭環境的(de)(de)(de)變(bian)(bian)化，造成企業內(nei)部(bu)的(de)(de)(de)崗(gang)(gang)位也會不斷的(de)(de)(de)變(bian)(bian)化，企業內(nei)部(bu)崗(gang)(gang)位輪(lun)換和人員流動(dong)也會比較(jiao)頻(pin)繁。在這(zhe)種情況(kuang)下，崗(gang)(gang)位級(ji)別(bie)設置的(de)(de)(de)越(yue)細，管(guan)理的(de)(de)(de)難度就越(yue)大，彈性(xing)(xing)也就越(yue)小(xiao)，直接主(zhu)管(guan)的(de)(de)(de)空間也越(yue)小(xiao)，也難以(yi)根(gen)據(ju)同一崗(gang)(gang)位不同人員實施(shi)不同的(de)(de)(de)薪(xin)酬激勵，崗(gang)(gang)位上的(de)(de)(de)人員也會比較(jiao)在意(yi)級(ji)別(bie)的(de)(de)(de)提升而不是績效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)達成。在有(you)的(de)(de)(de)企業實施(shi)寬帶(dai)薪(xin)酬甚至沒有(you)明確(que)的(de)(de)(de)薪(xin)檔(dang)，只要在*值和最(zui)小(xiao)值之間，都(dou)可以(yi)根(gen)據(ju)不同人員的(de)(de)(de)能(neng)力與(yu)績效(xiao)(xiao)，實現“無(wu)級(ji)變(bian)(bian)速”的(de)(de)(de)薪(xin)級(ji)調整，極大的(de)(de)(de)增加了管(guan)理的(de)(de)(de)彈性(xing)(xing)，達到有(you)效(xiao)(xiao)激勵的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)。
所以，嚴(yan)格的(de)講(jiang)，寬帶(dai)薪(xin)(xin)酬(chou)并(bing)不(bu)是一(yi)種(zhong)薪(xin)(xin)酬(chou)模(mo)式，而是相(xiang)對(dui)于窄(zhai)帶(dai)薪(xin)(xin)酬(chou)的(de)一(yi)種(zhong)較為靈活(huo)簡便的(de)崗位(wei)級別處理(li)方式。有的(de)企(qi)業甚至(zhi)把不(bu)同路徑的(de)職業生涯規(gui)劃或者發展通道理(li)解(jie)為寬帶(dai)薪(xin)(xin)酬(chou)，更是謬之千里了。
四、 關于薪酬(chou)水平(ping)
薪(xin)(xin)酬水(shui)(shui)平的(de)(de)(de)確(que)定首先是要了解企(qi)業的(de)(de)(de)總體薪(xin)(xin)酬水(shui)(shui)平在同行業以(yi)及本地區處于什(shen)么位置，特(te)別(bie)是同等級別(bie)的(de)(de)(de)崗位大致是什(shen)么水(shui)(shui)平。其次(ci)要在薪(xin)(xin)酬理念的(de)(de)(de)指導下，通過高層研討確(que)定企(qi)業內部的(de)(de)(de)薪(xin)(xin)酬政(zheng)策現，也就是要確(que)定不同性質、不同級別(bie)的(de)(de)(de)崗位分別(bie)應該處于行業的(de)(de)(de)什(shen)么水(shui)(shui)平。
需要(yao)注意的是，薪(xin)(xin)酬(chou)水平(ping)比較的變量要(yao)一致(zhi)(zhi)，是基(ji)本工資的比較，還(huan)是總體(ti)薪(xin)(xin)酬(chou)水平(ping)的比較。如果比較的參照(zhao)系不(bu)一致(zhi)(zhi)，就很難保證最終的薪(xin)(xin)酬(chou)水平(ping)對外具有競爭性和(he)對內(nei)的相對公平(ping)性。
五、 關(guan)于薪(xin)酬結構
至于薪酬結構(gou)也比(bi)較容易理解，就(jiu)(jiu)是(shi)要確定企(qi)業(ye)內部不(bu)同部門(men)、不(bu)同級別的(de)(de)(de)崗位(wei)在基本(ben)工資(zi)和(he)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)工資(zi)之間的(de)(de)(de)結構(gou)比(bi)例。一(yi)(yi)般來(lai)講，越是(shi)容易衡量結果的(de)(de)(de)，越是(shi)對(dui)企(qi)業(ye)整(zheng)體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)產(chan)生重(zhong)大(da)(da)影響的(de)(de)(de)，其薪酬結構(gou)中績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)工資(zi)所占的(de)(de)(de)比(bi)重(zhong)就(jiu)(jiu)要相(xiang)對(dui)大(da)(da)一(yi)(yi)些。比(bi)如企(qi)業(ye)中高層(ceng)管(guan)理團隊和(he)一(yi)(yi)線銷售人員，承擔的(de)(de)(de)風(feng)險比(bi)較大(da)(da)，總(zong)體薪酬水平也相(xiang)對(dui)高一(yi)(yi)些，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)工資(zi)的(de)(de)(de)比(bi)重(zhong)也會相(xiang)對(dui)大(da)(da)一(yi)(yi)些。
以(yi)上(shang)內(nei)(nei)容只是(shi)對(dui)于薪酬管(guan)(guan)理體(ti)系的(de)簡(jian)單梳理，目(mu)的(de)在(zai)于澄清對(dui)于一些基(ji)本概念(nian)的(de)模糊(hu)認識(shi)，減少實際(ji)工作(zuo)中的(de)失(shi)誤。具體(ti)的(de)薪酬激勵體(ti)系設計還需要結(jie)合企業(ye)的(de)實際(ji)，多種角度(du)考慮，并對(dui)于以(yi)上(shang)設計內(nei)(nei)容都應該(gai)有不同的(de)方案(an)與高層管(guan)(guan)理團(tuan)隊進行(xing)充(chong)分的(de)研(yan)討，才能得出(chu)切實可行(xing)的(de)有效方案(an)。
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