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中國企業培訓講師

憤怒:加了工資,反而辭職了!

2025-04-12 23:32:18
 
講師:彭榮模 瀏覽次數:2638
 -1- 小張和小王是大學同班同學,畢業后到同一家公司技術開發部工作,他們的入職月薪都是6500元。試用期結束,公司給小張的轉正工資定為7300元,當時小張很高興。 公司本來要求工資保密,不想小張卻知道了小王轉正后的工資是7500

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小(xiao)張和小(xiao)王(wang)是(shi)大學同(tong)(tong)班同(tong)(tong)學,畢(bi)業后到同(tong)(tong)一家公司技術開發部工(gong)(gong)作,他們的入職(zhi)月(yue)薪都(dou)是(shi)6500元(yuan)。試用期(qi)結(jie)束(shu),公司給小(xiao)張的轉正工(gong)(gong)資定為7300元(yuan),當時小(xiao)張很高興。

公(gong)司本(ben)來要求(qiu)工(gong)(gong)資保密,不想小(xiao)張卻(que)知道了(le)(le)小(xiao)王(wang)轉正后的工(gong)(gong)資是7500元(yuan),便十(shi)分氣憤(fen),次日工(gong)(gong)作(zuo)就沒有了(le)(le)積(ji)極性。他(ta)還直接要求(qiu)經(jing)理做出解釋(shi):為什么我(wo)比小(xiao)王(wang)少200?!

憤怒:加了工資,反而辭職了!

盡(jin)管經理對小王這般質問感到詫異,還是給他作了(le)解釋:因為小王的表現更好。

小(xiao)張馬上又問(wen):何(he)以證(zheng)明?你們既沒有明確的(de)標準(zhun)、也沒有明確的(de)考核!

經理耐著性子對(dui)兩(liang)人的工(gong)作(zuo)(zuo)態度、工(gong)作(zuo)(zuo)效率等方面作(zuo)(zuo)了一些(xie)比較分析(xi),然而小張并(bing)不(bu)認同,他認為自己的工(gong)作(zuo)(zuo)結(jie)果絲毫不(bu)比小王差。

經(jing)理卻認為,作為員(yuan)工(gong)應該尊重領導的評判,何況給(gei)小(xiao)張轉正漲薪的幅度(du)也不算少(12.3%),于(yu)是就勸說小(xiao)張:“要擺(bai)正心(xin)態,這樣來(lai)鬧(nao)是沒有意義的!再(zai)則說,只要做得(de)好(hao),你(ni)將來(lai)也可能比小(xiao)王工(gong)資更高嘛……”

沒想到(dao)第二(er)天(tian),小張便(bian)憤(fen)然離職。

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為什么加了工資(zi)反而辭(ci)職(zhi)了?

更寬泛地說,什么樣的原因會(hui)導致員工對加(jia)薪不滿?當(dang)然有(you)很(hen)多種可能,最(zui)主要的有(you)以(yi)下幾種:

其一(yi):加薪(xin)時間比當初(chu)承諾延后。說好(hao)了(le)何時(shi)加薪,結(jie)果到了(le)時(shi)間又不(bu)兌現,一拖再拖,最后即便加了(le),員(yuan)工心(xin)理(li)也不(bu)舒服---因為(wei)這(zhe)加薪看來就像施舍!這(zhe)種摳(kou)(kou)摳(kou)(kou)嗦嗦的(de)加薪方法絕非明智(zhi)之(zhi)舉,反正要(yao)加,拖兩個月也沒節約多少錢,反而(er)讓(rang)人(ren)心(xin)生(sheng)不(bu)快。想想當年劉邦封(feng)韓(han)信為(wei)齊王的(de)典故:韓(han)信在劉邦急需(xu)支援的(de)關鍵時(shi)機,要(yao)求封(feng)為(wei)“假齊王”(理(li)由是可以穩定人(ren)心(xin)),劉邦即便非常不(bu)滿,卻為(wei)長遠計,干脆封(feng)他(ta)為(wei)真齊王,這(zhe)是何等的(de)睿智(zhi)!

憤怒:加了工資,反而辭職了!

其二:加薪時提出了附加的條件(jian)。說是加(jia)薪,卻又提(ti)出將來(lai)工作要達到(dao)什么條(tiao)件(jian)和要求,言下之意(yi),如果達不(bu)到(dao)這(zhe)些條(tiao)件(jian),你就(jiu)對不(bu)起這(zhe)加(jia)的薪水(shui),給(gei)人感覺:這(zhe)錢能否(fou)真能拿到(dao)還是個問號!加(jia)薪的效果自然就(jiu)大打折扣(kou)。

其三(san):加薪(xin)幅度低于員工的預期。本(ben)來員工想著最少也(ye)得加(jia)10%吧,結(jie)果老板只(zhi)加(jia)了8%,而且還想讓(rang)員工有(you)感(gan)恩戴德之心,這就多半會讓(rang)員工感(gan)到失望和(he)憤(fen)怒。

憤怒:加了工資,反而辭職了!

其四(si):員(yuan)工之(zhi)間加薪額度(du)不公平。本來員工對加(jia)薪應(ying)該感(gan)到高興,但只要覺得(de)(de)加(jia)得(de)(de)不(bu)(bu)公(gong)平,立馬從(cong)高興變得(de)(de)不(bu)(bu)高興,中國人“不(bu)(bu)患寡而患不(bu)(bu)均”的文(wen)化心理,常常導致加(jia)薪從(cong)好事變成壞事。

前面說的小張,之所以加薪之后卻憤然離(li)職,最直接的原因就是第四點:感到不(bu)公平。

加(jia)薪(xin)有(you)不少操作的技巧值(zhi)得(de)注(zhu)意,千萬不要認為給員工(gong)(gong)加(jia)薪(xin),員工(gong)(gong)就(jiu)會高興和感謝,弄(nong)得(de)不好,可能引發員工(gong)(gong)的不滿,最(zui)悲催的就(jiu)象小張(zhang)一樣,加(jia)薪(xin)成了員工(gong)(gong)辭(ci)職的導(dao)火(huo)線!

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企業(ye)的加薪工作,首先要(yao)做好“預期管理”:即通(tong)過制(zhi)度(du)化(hua)的方式,讓(rang)全體(ti)員工知道公(gong)司對加薪是如何(he)進行管理的。具體(ti)來說,重點包(bao)括:

  • 員工(gong)加薪的類別(bie):總體(ti)上分(fen)為(wei)(wei)全員加(jia)(jia)薪(xin)與(yu)個別(bie)加(jia)(jia)薪(xin),而個別(bie)加(jia)(jia)薪(xin)又(you)分(fen)為(wei)(wei)崗(gang)(gang)位調(diao)整加(jia)(jia)薪(xin)(即易崗(gang)(gang)易薪(xin),從(cong)低(di)薪(xin)崗(gang)(gang)位調(diao)整到高薪(xin)崗(gang)(gang)位)、職務職級晉升加(jia)(jia)薪(xin)和業績加(jia)(jia)薪(xin)三種(zhong)。在市場化的(de)企業中,越來越突出“業績加(jia)(jia)薪(xin)”,而盡量不用人(ren)人(ren)有份的(de)全員加(jia)(jia)薪(xin),因(yin)為(wei)(wei)它成本最高而發(fa)揮的(de)激勵效應最弱(ruo)。

憤怒:加了工資,反而辭職了!

  • l確定員工加薪(xin)的時(shi)間/頻次:多數企業一年一次加薪(xin)機會,少(shao)數企業一年2-3次(是指一個員工可以加薪(xin)的(de)機會);

  • 明確加(jia)薪的條件(jian)。對于(yu)不(bu)同類(lei)別的加薪(xin)(xin),都(dou)應該有(you)明確(que)的規定(ding),以便(bian)于(yu)員工(gong)可(ke)以清(qing)晰地了解在什么情(qing)況(kuang)下可(ke)以得到(dao)加薪(xin)(xin)的機會(hui)和權(quan)利(li)。

  • 框定(ding)加薪的幅度。不同的(de)企(qi)業(ye)有不同的(de)規(gui)定,比較通用(yong)的(de)方法就是規(gui)定加薪的(de)比例(比例調薪法),比如,對于業(ye)績(ji)加薪,國際(ji)通行的(de)慣(guan)例如下表(biao)所示(shi):

考核等級 A B C D E
加薪幅度 8-15% 5-12% 0-5% / /

設定加薪(xin)的(de)幅(fu)度范圍而不(bu)是一個固定值,主要理由(you)在于:一是與(yu)企(qi)業當(dang)年(nian)的(de)總(zong)效益掛(gua)鉤,保持加薪(xin)工作的(de)彈性(xing);二是方便(bian)調節(jie)員工歷史(shi)原因導致的(de)不(bu)公平;三(san)是適度下(xia)放管理權限、方便(bian)經理人進行(xing)管理引導和(he)調控。

憤怒:加了工資,反而辭職了!

良好(hao)的員工加(jia)薪“預(yu)期(qi)管理(li)(li)”,是(shi)引(yin)導員工積極進取(qu)、創造佳績的管理(li)(li)方法(fa),也是(shi)創造公平、促進個(ge)人與(yu)企業雙贏的有效(xiao)措(cuo)施。至(zhi)少在收入(ru)方面(mian),讓員工有明確可靠(kao)的“奔(ben)頭(tou)”!

然(ran)而現實(shi)的情(qing)況是:大多(duo)數企業對于員工(gong)加(jia)薪的事情(qing)都(dou)沒(mei)有明文規定,都(dou)是由老板(ban)臨(lin)時說(shuo)了算。以(yi)至于員工(gong)不知道何(he)時、何(he)條件可以(yi)得(de)到加(jia)薪的機會,加(jia)薪成了不可預期的事情(qing),有可能再努力、做得(de)再好也(ye)得(de)不到加(jia)薪,“竹籃打水一場空”,員工(gong)也(ye)就(jiu)失去了相應的工(gong)作動力。

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那么,如何給(gei)員工加薪(xin),才能產生更大的激勵效果(guo)呢?這主要(yao)涉及到加薪(xin)的數量(liang)/比(bi)例(li)、時機及頻(pin)次問題。

首要的訣竅可以用(yong)8個字來概括:“想象之中(zhong),意料之外”。

所謂“想象之(zhi)中”就是前面所講的(de)制度要明確,而且確定(ding)的(de)加(jia)(jia)薪規則能(neng)夠得(de)到嚴格執行(xing);而“意(yi)料(liao)之(zhi)外”主要是指超(chao)越員工的(de)預期,讓員工有(you)意(yi)外之(zhi)喜。所謂超(chao)越預期,主要包(bao)括加(jia)(jia)薪的(de)時(shi)間更早、加(jia)(jia)薪的(de)額(e)度更大(da)以及(ji)加(jia)(jia)薪的(de)頻次(ci)更多。

憤怒:加了工資,反而辭職了!

至(zhi)于加薪(xin)的(de)(de)幅(fu)度,加多少會(hui)產(chan)(chan)生(sheng)足夠的(de)(de)激(ji)勵效果呢?ACA(American compensate association 美國薪(xin)酬(chou)管(guan)理(li)協會(hui))基于長(chang)期實踐(jian)分析,得出一個重要的(de)(de)比(bi)例(li)(li)15%:當(dang)加薪(xin)幅(fu)度達(da)到(dao)(dao)員(yuan)工(gong)原(yuan)工(gong)資(zi)水平的(de)(de)15%時,員(yuan)工(gong)的(de)(de)內心會(hui)感(gan)受(shou)到(dao)(dao)明顯的(de)(de)激(ji)勵。依本人(ren)經(jing)驗(yan),至(zhi)少要達(da)到(dao)(dao)12%的(de)(de)幅(fu)度才能讓(rang)員(yuan)工(gong)有(you)比(bi)較(jiao)明顯的(de)(de)愉(yu)悅(yue)感(gan)。然而很多企業在實踐(jian)中的(de)(de)加薪(xin)都低于這(zhe)一比(bi)例(li)(li),也就是常常給(gei)員(yuan)工(gong)加薪(xin)了,卻并未讓(rang)員(yuan)工(gong)的(de)(de)內心有(you)真正的(de)(de)激(ji)勵,甚(shen)至(zhi)讓(rang)員(yuan)工(gong)產(chan)(chan)生(sheng)失望(wang)情緒,弄得事與愿違(wei)。

在跟員工溝通加薪事宜的(de)過(guo)程(cheng)中,列維特(te)等行為心理學家(jia)揭示了一(yi)個重要規律(lv):當員工工資總額越(yue)低時,告知其加薪的(de)*金額,員工的(de)感受會更加明顯(xian);反之,則告訴員工加薪的(de)比例,其感受會更為明顯(xian)。

憤怒:加了工資,反而辭職了!

就加(jia)薪的(de)頻次(ci)來說,根據行為(wei)心理(li)學“適應性效應”的(de)原理(li)(物質(zhi)性的(de)激勵(li)效果(guo)(guo)會很快(kuai)衰(shuai)減),*的(de)加(jia)薪策略是“少(shao)(shao)量(liang)(liang)多(duo)次(ci)”而非“多(duo)量(liang)(liang)少(shao)(shao)次(ci)”,其本(ben)質(zhi)在(zai)于:當加(jia)薪的(de)激勵(li)效果(guo)(guo)衰(shuai)減到一定程度(du)時再(zai)加(jia)薪刺激一次(ci)會延續激勵(li)的(de)效果(guo)(guo),更(geng)為(wei)重要的(de)是:“少(shao)(shao)量(liang)(liang)多(duo)次(ci)”加(jia)薪的(de)方(fang)式往(wang)往(wang)比(bi)“多(duo)量(liang)(liang)少(shao)(shao)次(ci)”的(de)方(fang)式花的(de)錢更(geng)少(shao)(shao),例如:

方案1:從1月份(fen)開始加500元、全年(nian)加薪一次(ci),則全年(nian)加薪總額(e)6000元;

方案(an)2:從(cong)1月(yue)份(fen)(fen)加薪350元至6月(yue)底,再從(cong)7月(yue)份(fen)(fen)加薪150元,全年(nian)加薪總額為(wei)5100元。

花的(de)錢(qian)更少、產生(sheng)的(de)激勵效(xiao)果卻更加持久,這就(jiu)是“少量(liang)多次”的(de)價值(zhi)所在。

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在對新生代員工的加薪管理(li)中,還(huan)要充(chong)分(fen)順應(ying)他們的心理(li)認知行為特征,最突出的特點是兩個:

憤怒:加了工資,反而辭職了!

一是喜(xi)歡顯(xian)規則厭惡潛規則。新生代(dai)員(yuan)工(gong)特別(bie)在意規則要(yao)事先明確,包括(kuo)與加薪相關(guan)的(de)(de)前置條件,比如(ru)績效標準(zhun)都要(yao)事先講(jiang)清(qing)楚(chu),不(bu)(bu)然,很容易讓他們產生誤(wu)會和不(bu)(bu)認同(tong)。文首案例中的(de)(de)小張之(zhi)所以不(bu)(bu)認同(tong)經理的(de)(de)解釋,就(jiu)是(shi)他認為“既沒有(you)明確的(de)(de)標準(zhun)、也沒有(you)明確的(de)(de)考核(he)!”。

二(er)是公平(ping)比結果(guo)更重(zhong)要。相比于(yu)加(jia)薪額度的(de)(de)多(duo)(duo)少(shao),很多(duo)(duo)新生代員(yuan)工特別在意加(jia)薪要(yao)公(gong)平合理(li)(li),如果(guo)員(yuan)工對此有(you)疑問,能夠(gou)得到(dao)清(qing)晰、合理(li)(li)的(de)(de)解(jie)釋。這就要(yao)求(qiu)無論是加(jia)薪規則的(de)(de)制定(ding),還是加(jia)薪過程的(de)(de)操作,都要(yao)清(qing)清(qing)楚(chu)楚(chu)、公(gong)平合理(li)(li)。

“天(tian)下熙熙皆(jie)為利來,天(tian)下攘(rang)攘(rang)皆(jie)為利往”,無論是老板還是員工(gong),對(dui)加(jia)薪都非(fei)常在意(yi)。加(jia)薪的(de)重(zhong)要性與(yu)敏感性決定了它是值得(de)高(gao)度重(zhong)視的(de)技術(shu)活(huo),管理好這(zhe)項工(gong)作,對(dui)于員工(gong)激勵及企(qi)業績效(xiao)的(de)提升(sheng)能夠產生重(zhong)要的(de)影響。

作者,彭(peng)榮模,專注HR管(guan)理23年,歡迎關注和轉發!



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