不是(shi)管(guan)得不夠(gou)，而是(shi)管(guan)得太多了！

你可能提升(sheng)了(le)效率，卻(que)可能降低(di)了(le)自主性；你可能加強(qiang)了(le)控制，卻(que)可能扼殺(sha)了(le)創新。就像(xiang)考試制度，強(qiang)化了(le)孩子的(de)知識(shi)，卻(que)削弱(ruo)了(le)孩子的(de)可能性。

管理的最高境界是不管理。

想要實現(xian)不(bu)管，必經由成(cheng)熟的(de)管到成(cheng)熟的(de)不(bu)管，它有五個發(fa)展階(jie)段：

第一階段、計劃管理夯實：

重(zhong)點解決目標與組織資源(yuan)匹配的(de)問題，即(ji)什么事、在什么時間做(zuo)、做(zuo)到什么程度、誰(shui)來(lai)做(zuo)、誰(shui)檢查、做(zuo)得好(hao)壞又如何等。倘若連(lian)這(zhe)都做(zuo)不到，那就是救火管理啦。

第二階段、組織管理強化：

先分哪一(yi)個呢？----以責(ze)任為(wei)前提(ti)做的(de)(de)權力和利益的(de)(de)分配(pei)，就是(shi)最(zui)合(he)適的(de)(de)組(zu)織設計。因(yin)為(wei)讓每一(yi)個成員(yuan)承擔起他們的(de)(de)責(ze)任，其它管理(li)(li)才(cai)會發揮(hui)實(shi)際的(de)(de)功(gong)能；也才(cai)能夠(gou)對他的(de)(de)行(xing)為(wei)進行(xing)追溯和判斷(duan)，后面的(de)(de)一(yi)系列管理(li)(li)措施才(cai)有(you)的(de)(de)放矢。

所以沒有責任的權力是不存在的。當權(quan)力與責(ze)任分(fen)離(li)，那(nei)么權(quan)力就(jiu)變成了象征和待遇。

第三階段、流程管理固化：

重點解(jie)決人(ren)(ren)(ren)與(yu)事(shi)(shi)的匹配問題。讓人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)有事(shi)(shi)做，事(shi)(shi)事(shi)(shi)有人(ren)(ren)(ren)做。每個人(ren)(ren)(ren)可算清楚自己的獲(huo)得，任何事(shi)(shi)都可以追溯到(dao)責(ze)任。

它的好處在于(yu)把隱藏于(yu)職責背(bei)后(hou)的活動(dong)流移到前面來，以關注外部需求(qiu)（客戶(hu)與市場）為根本，橫(heng)向地突破由于(yu)強調專業分工(gong)和垂直管理帶來的縱向壁壘，這(zhe)迫使組織不(bu)只(zhi)*何工(gong)作(zuo)，而是*何增(zeng)值。

有了流(liu)程(cheng)的管(guan)理，很(hen)多工作流(liu)就會變成例行(xing)的工作程(cheng)序，常(chang)規的任務則(ze)可以自主運(yun)行(xing)。

第四階段、戰略管理引領：

重點解(jie)決方向和核心能力。它(ta)是(shi)通過創造(zao)別人無(wu)可取代的(de)地位，來(lai)減輕管理的(de)壓(ya)力。把低端的(de)管理變成不必要。

關鍵措施：

第五階段、文化管理自驅：

更具(ju)體的措施請關注筆者的下一篇文章：《文化自驅三步曲》

這五個(ge)階(jie)段的(de)(de)秩(zhi)序不可跳躍，每個(ge)階(jie)段須(xu)以前一個(ge)階(jie)段的(de)(de)成熟為基礎。

可見，“無為”是因為“有為”到位后的結果。

所以，聰明的領導者懂得將“例行”管理交給制度，將“例外”管理交給管理者，并有意識(shi)地(di)將(jiang)例外管理(li)轉化為例行管理(li)。

智慧的領導者知曉：將方向交給(gei)(gei)戰(zhan)略，將無為交給(gei)(gei)文化，把(ba)使命握(wo)在手(shou)里----做一個有(you)大愿力的人。

這就(jiu)是，無為(wei)(wei)而無不為(wei)(wei)！！

為(wei)道日損…

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