確定薪酬策略
薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬管(guan)理(li)是在組織發(fa)展(zhan)戰(zhan)略(lve)指導(dao)下(xia),對員(yuan)工(gong)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬支(zhi)付原則、薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬策略(lve)、薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬水平、薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬結構、薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬構成等(deng)進行(xing)確定、分配和調整的動(dong)態管(guan)理(li)過程(cheng)。薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬管(guan)理(li)為實現薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬管(guan)理(li)目標(biao)服務,薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬管(guan)理(li)目標(biao)是基(ji)于(yu)人(ren)力(li)資源戰(zhan)略(lve)設立的,而人(ren)力(li)資源戰(zhan)略(lve)要服從于(yu)企業發(fa)展(zhan)戰(zhan)略(lve)。
薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)管理包括(kuo)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)體系設(she)計、薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)日常管理兩(liang)個方面。薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)體系建立后(hou),應密切(qie)關注薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)日常管理中(zhong)存(cun)在的問題,及(ji)時調整薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)策略(lve)(lve),確定薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)策略(lve)(lve)是(shi)企(qi)業薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)設(she)計的基礎,筆者作以下幾個方面說明(ming)(見(jian)圖1:薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)策略(lve)(lve)制定過程)。
確定(ding)薪(xin)酬策(ce)略一、薪(xin)酬結構策(ce)略
1 崗位和個人薪酬空間(jian)
針(zhen)對崗(gang)(gang)位和個人薪(xin)(xin)(xin)酬水(shui)平空(kong)間,不同(tong)的企業會選擇(ze)不同(tong)的薪(xin)(xin)(xin)酬策略,如(ru)一(yi)崗(gang)(gang)一(yi)薪(xin)(xin)(xin)、一(yi)崗(gang)(gang)多薪(xin)(xin)(xin)、寬帶薪(xin)(xin)(xin)酬等。選擇(ze)什么樣的薪(xin)(xin)(xin)酬策略取決于企業文化、行業特性、崗(gang)(gang)位特征等因素。一(yi)般情(qing)況(kuang)下,應給(gei)員工一(yi)定(ding)的薪(xin)(xin)(xin)酬晉升(sheng)(sheng)(sheng)空(kong)間,但(dan)也不宜過大,大幅度薪(xin)(xin)(xin)酬晉升(sheng)(sheng)(sheng)還是需要依靠崗(gang)(gang)位晉升(sheng)(sheng)(sheng)來解決。
一(yi)(yi)崗(gang)(gang)一(yi)(yi)薪(xin)(xin)制(zhi)(zhi)。一(yi)(yi)崗(gang)(gang)一(yi)(yi)薪(xin)(xin)制(zhi)(zhi)是(shi)指組(zu)織中每(mei)個(ge)(ge)(ge)崗(gang)(gang)位只對應(ying)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)具(ju)體的薪(xin)(xin)酬標準,也就是(shi)說,同(tong)一(yi)(yi)崗(gang)(gang)位任職者不(bu)存在薪(xin)(xin)酬差別,同(tong)崗(gang)(gang)完全同(tong)酬。一(yi)(yi)崗(gang)(gang)一(yi)(yi)薪(xin)(xin)制(zhi)(zhi)簡(jian)單易行(xing)(xing),容(rong)易操(cao)作,無論是(shi)誰只要在某個(ge)(ge)(ge)崗(gang)(gang)位就應(ying)獲得該崗(gang)(gang)位的報酬。但(dan)一(yi)(yi)崗(gang)(gang)一(yi)(yi)薪(xin)(xin)制(zhi)(zhi)不(bu)能(neng)(neng)體現員工(gong)能(neng)(neng)力(li)、員工(gong)資歷(li)因素,績效(xiao)考核優秀者也不(bu)能(neng)(neng)及時(shi)給與(yu)加薪(xin)(xin)激勵,因此在公平和效(xiao)率兩個(ge)(ge)(ge)方(fang)面都不(bu)能(neng)(neng)很好的達到(dao)薪(xin)(xin)酬目標;一(yi)(yi)崗(gang)(gang)一(yi)(yi)薪(xin)(xin)制(zhi)(zhi)另一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)缺點就是(shi)不(bu)能(neng)(neng)進行(xing)(xing)薪(xin)(xin)酬調整,即(ji)薪(xin)(xin)酬的個(ge)(ge)(ge)體調整問題(ti)。
一(yi)崗一(yi)薪制(zhi)適用于標準化程度高,技術較為單一(yi),工(gong)作產(chan)出(chu)結果統一(yi),崗位(wei)相對穩定的崗位(wei)或企業,比如生(sheng)產(chan)線上的工(gong)人等。
一(yi)(yi)崗(gang)(gang)多薪(xin)制。一(yi)(yi)崗(gang)(gang)多薪(xin)制將崗(gang)(gang)位(wei)薪(xin)酬標準設(she)定(ding)為(wei)一(yi)(yi)個范圍,崗(gang)(gang)位(wei)工(gong)資分別對(dui)應幾(ji)個等(deng)級。一(yi)(yi)崗(gang)(gang)多薪(xin)制考慮到員(yuan)工(gong)能力、員(yuan)工(gong)資歷(li)、員(yuan)工(gong)業(ye)(ye)績(ji)等(deng)多種因素,其(qi)操作比一(yi)(yi)崗(gang)(gang)一(yi)(yi)薪(xin)制復雜,因此對(dui)企業(ye)(ye)管(guan)理水平(ping)提出(chu)了較高要求。其(qi)特點是:
同一(yi)崗位不(bu)同任職者的工資有所差(cha)別,可(ke)以實現同崗不(bu)同薪:對能力高(gao)、資歷深的員(yuan)工給(gei)與較高(gao)工資等(deng)(deng)級(ji),更能體現內部公(gong)平性(xing);員(yuan)工工資等(deng)(deng)級(ji)有晉升空間,這在某種(zhong)程度上(shang)會(hui)帶(dai)來激勵(li)效應。
崗位工資等級(ji)因(yin)能(neng)力確定(ding),這樣可以(yi)鼓勵大(da)家提高工作能(neng)力;因(yin)資歷確定(ding),有(you)(you)利(li)于增強員(yuan)工忠(zhong)誠(cheng)度;因(yin)業(ye)績確定(ding),能(neng)夠(gou)有(you)(you)效(xiao)激勵員(yuan)工提升業(ye)績,促進組(zu)織(zhi)目標的實現。
在企業(ye)進(jin)行薪酬(chou)變革或初(chu)始設計薪酬(chou)體系的(de)(de)時候,如何給員工(gong)定(ding)級(ji)是(shi)(shi)比較(jiao)復雜的(de)(de)事(shi)情。企業(ye)薪酬(chou)管理(li)實踐中有三種(zhong)方(fang)法:第一種(zhong)方(fang)法是(shi)(shi)根據員工(gong)能力分別(bie)定(ding)在不同的(de)(de)級(ji)別(bie),在操作中往(wang)往(wang)以(yi)職稱、工(gong)齡、任(ren)職時間等資歷因(yin)素(su)替(ti)代;第二(er)種(zhong)方(fang)法就(jiu)是(shi)(shi)根據員工(gong)資歷分別(bie)定(ding)級(ji);第三種(zhong)方(fang)法是(shi)(shi)套改(gai),所謂套改(gai)就(jiu)是(shi)(shi)考慮(lv)任(ren)職者原來薪酬(chou)水(shui)平以(yi)及任(ren)職者資歷等有關因(yin)素(su)并轉換(huan)到新工(gong)資體系中來。
在日常的薪(xin)酬管理中,一崗多薪(xin)制可以進行(xing)(xing)薪(xin)酬整(zheng)體(ti)調整(zheng)和個體(ti)調整(zheng)。個體(ti)薪(xin)酬調整(zheng)根據員(yuan)工(gong)(gong)的資(zi)歷進行(xing)(xing),如任(ren)職(zhi)年限、工(gong)(gong)齡、職(zhi)稱(cheng)等(deng):也(ye)可以根據績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)結果(guo)進行(xing)(xing),考(kao)核(he)結果(guo)優秀者晉級(ji),考(kao)核(he)不(bu)合格(ge)者降級(ji)。
一崗多薪(xin)制能(neng)體現任(ren)職者能(neng)力(li)(li)、資(zi)歷、業績等因素,對于大(da)多數能(neng)力(li)(li)素質要求高(gao)、工作內容較豐富的崗位(wei)更適合。
一(yi)崗(gang)一(yi)薪制和一(yi)崗(gang)多薪制從本質上(shang)就是(shi)把各(ge)個(ge)序(xu)列員工根據(ju)崗(gang)位層級(ji)以(yi)及崗(gang)位價值(zhi)劃分為不同職等,再根據(ju)崗(gang)位任職能(neng)力、資歷、業績等因素劃分為不同的工資等級(ji),這是(shi)嚴格等級(ji)設計思想,也是(shi)垂直型的薪酬形式。
寬(kuan)帶(dai)薪酬(chou)(chou)(chou)。是指對多個薪酬(chou)(chou)(chou)等級以(yi)及(ji)薪酬(chou)(chou)(chou)變(bian)動范圍進行重新組(zu)合,從而(er)變(bian)成相對較少的(de)職(zhi)等以(yi)及(ji)相應的(de)較寬(kuan)薪酬(chou)(chou)(chou)變(bian)動范圍。寬(kuan)帶(dai)薪酬(chou)(chou)(chou)將原來十(shi)幾(ji)甚至幾(ji)十(shi)個薪酬(chou)(chou)(chou)職(zhi)等壓縮成幾(ji)個職(zhi)等,每(mei)位(wei)員工對應的(de)不再是具體的(de)薪酬(chou)(chou)(chou)數值,而(er)是一定的(de)范圍。其特點是:
打破了傳(chuan)統(tong)薪酬結構所維護和強(qiang)化(hua)的(de)等(deng)級(ji)觀念,減少了工作之間的(de)等(deng)級(ji)差別,有利于企(qi)業提(ti)高效率以及創造學習型(xing)的(de)企(qi)業文化(hua),有助于企(qi)業保持自(zi)身組織結構的(de)靈活性(xing)并且更有效地(di)適應外部環境(jing)。
在傳(chuan)統等級薪酬(chou)(chou)結構下,員工(gong)薪酬(chou)(chou)增長(chang)往(wang)往(wang)取決于個人職(zhi)務(wu)的(de)提升(sheng)而不是能(neng)力的(de)提高,即(ji)使員工(gong)能(neng)力達到(dao)了較(jiao)高水平(ping),如果(guo)企業中沒有相應職(zhi)位(wei),員工(gong)仍然無法晉升(sheng)。寬帶薪酬(chou)(chou)打破(po)了原來只有崗(gang)位(wei)晉升(sheng)才能(neng)加(jia)薪的(de)方法,給與員工(gong)較(jiao)大的(de)薪酬(chou)(chou)空間。
適合(he)組織(zhi)結構扁平(ping)化發(fa)展(zhan)趨勢。寬帶薪酬制度(du)淡化了等級觀念,有(you)利于組織(zhi)成員之間開展(zhan)團隊(dui)合(he)作,提(ti)高企業效率,適應了現代企業扁平(ping)化發(fa)展(zhan)趨勢的需(xu)要(yao)。
寬(kuan)帶薪酬制度以市(shi)場為(wei)導向,要求企業(ye)管(guan)理(li)(li)者具備較高(gao)的管(guan)理(li)(li)水平和責任感(gan),否則(ze)將會出現定薪的隨意性,導致內部不公平,同時增加企業(ye)人(ren)工成本。
2 薪酬內部差距
薪酬內部(bu)差距問(wen)題也就是內部(bu)一致(zhi)性問(wen)題,主要依靠(kao)崗位(wei)評價來(lai)解(jie)決(jue),薪酬內部(bu)差距應該考慮企業(ye)(ye)規模、企業(ye)(ye)文化、企業(ye)(ye)效(xiao)益、行業(ye)(ye)市(shi)場薪酬水平(ping)等多種(zhong)因(yin)素。
一般來講(jiang),企(qi)業規模(mo)較大(da)(da),最高(gao)(gao)薪(xin)酬(chou)(chou)和(he)平(ping)均(jun)薪(xin)酬(chou)(chou)相(xiang)比倍數就越(yue)大(da)(da),企(qi)業規模(mo)較小(xiao),最高(gao)(gao)薪(xin)酬(chou)(chou)和(he)平(ping)均(jun)薪(xin)酬(chou)(chou)相(xiang)比倍數就越(yue)小(xiao):平(ping)均(jun)主義(yi)企(qi)業文化薪(xin)酬(chou)(chou)差(cha)距(ju)小(xiao),業績導向(xiang)的企(qi)業文化薪(xin)酬(chou)(chou)差(cha)距(ju)則(ze)大(da)(da);企(qi)業效益好(hao),薪(xin)酬(chou)(chou)差(cha)距(ju)應(ying)大(da)(da)些(xie),企(qi)業效益不好(hao),薪(xin)酬(chou)(chou)差(cha)距(ju)應(ying)該小(xiao)些(xie)。
企(qi)業(ye)內部(bu)薪酬差(cha)(cha)距還應考慮行(xing)(xing)業(ye)市場薪酬水(shui)平(ping)因素(su)。某(mou)些(xie)行(xing)(xing)業(ye)員工(gong)薪酬水(shui)平(ping)差(cha)(cha)距大,比(bi)如(ru)金融、地產(chan)等(deng)行(xing)(xing)業(ye):某(mou)些(xie)行(xing)(xing)業(ye)員工(gong)收入(ru)差(cha)(cha)距小,比(bi)如(ru)商業(ye)、餐飲企(qi)業(ye)等(deng)。一方(fang)面(mian)不同(tong)行(xing)(xing)業(ye)之間(jian)低(di)職位員工(gong)收入(ru)差(cha)(cha)距不應過大,因為這些(xie)崗位具有普通(tong)性、替代性的特點,比(bi)如(ru)司機、會計等(deng)崗位;另(ling)一方(fang)面(mian),不同(tong)行(xing)(xing)業(ye)高(gao)職位員工(gong)收入(ru)差(cha)(cha)別較大,這是由于人才(cai)供給不足以及對技能(neng)要求不同(tong)決(jue)定的,如(ru)建筑工(gong)程師的收入(ru)一般高(gao)于機械(xie)工(gong)程師的收入(ru)水(shui)平(ping);由此(ci)可見,建筑行(xing)(xing)業(ye)薪酬差(cha)(cha)距一般比(bi)機械(xie)行(xing)(xing)業(ye)、普通(tong)服(fu)務行(xing)(xing)業(ye)要大。
確定薪(xin)酬策略(lve)二、薪(xin)酬水平策略(lve)
企業(ye)(ye)往(wang)往(wang)通過外(wai)部(bu)薪酬(chou)(chou)調查來解(jie)決薪酬(chou)(chou)外(wai)部(bu)競爭性問題,通常(chang)考慮(lv)到當地市(shi)場薪酬(chou)(chou)水(shui)平(ping)以(yi)及競爭對手薪酬(chou)(chou)水(shui)平(ping),最后(hou)決定企業(ye)(ye)的(de)薪酬(chou)(chou)水(shui)平(ping)策略(lve)。企業(ye)(ye)一(yi)般可遵循以(yi)下(xia)四(si)項原則(ze):
1 市場(chang)領(ling)先原則。指(zhi)薪酬水平與同(tong)行業(ye)競爭(zheng)對手相(xiang)比處(chu)(chu)于領(ling)先地(di)位,一般適(shi)用于以下情況(kuang):一是(shi)企業(ye)處(chu)(chu)于擴(kuo)張期,有很多的市場(chang)機會和(he)成(cheng)長空間,對高素質人才需求迫切;二(er)是(shi)企業(ye)自身處(chu)(chu)于高速成(cheng)長期,企業(ye)薪酬支付(fu)能力(li)比較強;三是(shi)企業(ye)在同(tong)行業(ye)的市場(chang)中處(chu)(chu)于領(ling)導(dao)地(di)位。
2 市場(chang)跟(gen)隨原則。指薪(xin)酬(chou)水(shui)平在(zai)同行(xing)(xing)業(ye)競爭對手中處(chu)于前列,但不是(shi)最有(you)競爭力的(de)(de),一般適用于以下情況:一是(shi)企(qi)(qi)業(ye)建(jian)立或找準了自己的(de)(de)標桿(gan)企(qi)(qi)業(ye),企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)經營與管(guan)理模式都向(xiang)標桿(gan)企(qi)(qi)業(ye)看(kan)齊(qi),薪(xin)酬(chou)水(shui)平跟(gen)標桿(gan)企(qi)(qi)業(ye)也差不多(duo);二是(shi)企(qi)(qi)業(ye)在(zai)行(xing)(xing)業(ye)內處(chu)于*領導(dao)地位,企(qi)(qi)業(ye)可以給員工(gong)更(geng)多(duo)的(de)(de)發展機會和(he)成長(chang)空間,能(neng)吸引(yin)和(he)保(bao)留優秀人才。
3 成本導向原則。指(zhi)企業在(zai)制定薪酬水(shui)平(ping)時(shi)不考(kao)慮市場和競爭對手(shou)的(de)(de)薪酬水(shui)平(ping),而是盡(jin)可能地節(jie)約企業生產、經營(ying)和管理成本,這(zhe)種企業的(de)(de)薪酬水(shui)平(ping)一般比較(jiao)低。采用(yong) 這(zhe)種薪酬水(shui)平(ping)的(de)(de)企業在(zai)發展戰(zhan)略(lve)上(shang)一般實行(xing)的(de)(de)是成本領先戰(zhan)略(lve)。
4 混合薪(xin)酬原則(ze)。指針對不(bu)(bu)同部門、不(bu)(bu)同崗(gang)位序列(lie)、不(bu)(bu)同崗(gang)位層級,采(cai)用不(bu)(bu)同的薪(xin)酬策略(lve)。通常情(qing)況下(xia),對于企業核心(xin)與(yu)關(guan)鍵性人才和崗(gang)位采(cai)用市場領(ling)先薪(xin)酬策略(lve),而對般人才、普通崗(gang)位采(cai)用一般薪(xin)酬策略(lve)。
確定薪酬策略三、薪酬構成策略
一般情(qing)況下,我(wo)們將固(gu)定工資(zi)、績(ji)效(xiao)工資(zi)、獎(jiang)金和津(jin)貼(tie)補貼(tie)劃分為(wei)兩(liang)部(bu)(bu)(bu)分,即固(gu)定部(bu)(bu)(bu)分薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(固(gu)定工資(zi)和津(jin)貼(tie)補貼(tie))和浮動(dong)部(bu)(bu)(bu)分薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(績(ji)效(xiao)工資(zi)和獎(jiang)金)。在個(ge)企(qi)業中,固(gu)定部(bu)(bu)(bu)分薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)占主體(ti)還是浮動(dong)部(bu)(bu)(bu)分薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)占主體(ti)是薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)設計中最關(guan)鍵的問題,企(qi)業通(tong)常采(cai)用的薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)構成策(ce)略有彈(dan)性(xing)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)模(mo)式(shi)、穩(wen)定薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)模(mo)式(shi)和折衷薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)模(mo)式(shi)。
1 彈(dan)性(xing)薪酬(chou)模(mo)式。薪酬(chou)主要根據(ju)員工(gong)(gong)績效決定,即(ji)薪酬(chou)固定部分(fen)(如基(ji)本工(gong)(gong)資(zi)、津貼補貼、社會保險、福利等)所(suo)占比(bi)(bi)例較(jiao)(jiao)(jiao)小,浮動(dong)部分(fen)薪酬(chou)(如績效工(gong)(gong)資(zi)、獎金等)所(suo)占比(bi)(bi)例較(jiao)(jiao)(jiao)大。彈(dan)性(xing)薪酬(chou)通(tong)常采(cai)取(qu)計件(jian)或提成工(gong)(gong)資(zi)制,是(shi)激勵效應比(bi)(bi)較(jiao)(jiao)(jiao)強的薪酬(chou)方式,但這種方式缺乏職(zhi)業安全(quan)感,員工(gong)(gong)流動(dong)性(xing)比(bi)(bi)較(jiao)(jiao)(jiao)大,忠誠度較(jiao)(jiao)(jiao)低,員工(gong)(gong)往(wang)(wang)往(wang)(wang)具有(you)較(jiao)(jiao)(jiao)大的工(gong)(gong)作壓力(li)。
2 穩定(ding)薪(xin)酬模式。薪(xin)酬主(zhu)要取決于工(gong)(gong)齡與企(qi)業的(de)(de)經(jing)營狀況(kuang),與個人(ren)的(de)(de)績效關(guan)聯不大,員(yuan)工(gong)(gong)收(shou)入相對穩定(ding)。薪(xin)酬固(gu)定(ding)部(bu)分(fen)所占比例(li)很大,浮(fu)動(dong)部(bu)分(fen)薪(xin)酬所占比例(li)很小。員(yuan)工(gong)(gong)有較(jiao)強的(de)(de)安全感,但(dan)激勵性差,企(qi)業的(de)(de)人(ren)工(gong)(gong)成本般較(jiao)高,適(shi)合于穩定(ding)經(jing)營的(de)(de)企(qi)業;員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)忠(zhong)誠度較(jiao)高,但(dan)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)主(zhu)動(dong)性、積極(ji)性不是很高,員(yuan)工(gong)(gong)般不會(hui)感覺到工(gong)(gong)作(zuo)壓(ya)力。
3 折(zhe)衷薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式。彈性(xing)(xing)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式和穩(wen)(wen)(wen)定(ding)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式是兩種比(bi)較(jiao)極端(duan)的(de)情(qing)況,企業一般會采取折(zhe)衷薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式。折(zhe)衷薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式主要取決于(yu)任職者崗(gang)位以及績效(xiao)狀況,與(yu)團(tuan)隊和個人的(de)績效(xiao)有一定(ding)關(guan)聯,員工大部分(fen)(fen)收入相對穩(wen)(wen)(wen)定(ding)。薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)固定(ding)部分(fen)(fen)與(yu)浮動部分(fen)(fen)比(bi)例比(bi)較(jiao)適中(zhong)。折(zhe)衷薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式兼顧了彈性(xing)(xing)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)與(yu)穩(wen)(wen)(wen)定(ding)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)的(de)優點(dian),員工會有一定(ding)的(de)壓力,但員工的(de)工作主動性(xing)(xing)和積極性(xing)(xing)能得(de)到促進,忠誠(cheng)度也(ye)比(bi)較(jiao)高。
我們將三種薪酬模(mo)式的優點和不足(zu)進行(xing)比較(見表1)。
確(que)定薪(xin)酬(chou)策略(lve)四、制(zhi)定薪(xin)酬(chou)策略(lve)時需要考(kao)慮的因素(su)
1 企業(ye)(ye)發(fa)展(zhan)(zhan)戰略(lve)(lve)及(ji)發(fa)展(zhan)(zhan)階段(duan)因素(su)。我們(men)在薪(xin)酬(chou)設計時(shi)必須充(chong)分考慮企業(ye)(ye)的發(fa)展(zhan)(zhan)戰略(lve)(lve),這與戰略(lve)(lve)導向原則(ze)是(shi)(shi)一致(zhi)的。如(ru)果(guo)企業(ye)(ye)實行的是(shi)(shi)差(cha)異化戰略(lve)(lve),對于關鍵(jian)崗位實行競爭(zheng)力薪(xin)酬(chou)是(shi)(shi)非(fei)常必要的:如(ru)果(guo)企業(ye)(ye)實行的是(shi)(shi)成本領先戰略(lve)(lve),過(guo)高競爭(zheng)力的薪(xin)酬(chou)則(ze)沒有必要。事實上,將(jiang)(jiang)企業(ye)(ye)發(fa)展(zhan)(zhan)戰略(lve)(lve)進行分解得到人力資(zi)源戰略(lve)(lve)及(ji)實施舉措,在這個過(guo)程中(zhong)付酬(chou)理念及(ji)薪(xin)酬(chou)策(ce)略(lve)(lve)都將(jiang)(jiang)得到很好體現。
設計(ji)薪(xin)(xin)酬(chou)還(huan)應該考慮企業(ye)(ye)自(zi)身的發展階段(duan),因為不同的階段(duan)對(dui)薪(xin)(xin)酬(chou)策略要求是不一樣(yang)的。比如創立初期企業(ye)(ye)薪(xin)(xin)酬(chou)政策重點關(guan)注(zhu)(zhu)的是易操作性,成長期企業(ye)(ye)關(guan)注(zhu)(zhu)激勵性,而成熟期企業(ye)(ye)更關(guan)注(zhu)(zhu)公平性。
2 企(qi)業文化(hua)因素。在(zai)制定薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)策略時還要(yao)考慮(lv)企(qi)業核(he)心價值觀因素,薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)水平、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)結構(gou)(gou)(gou)、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)構(gou)(gou)(gou)成(cheng)等(deng)設(she)計都應體現企(qi)業文化(hua)特征。對于平均(jun)主義的(de)(de)企(qi)業文化(hua),薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)構(gou)(gou)(gou)成(cheng)中固定收入應該占(zhan)有(you)(you)絕大部(bu)分比(bi)重,績效工資和獎金等(deng)浮(fu)動(dong)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)應該占(zhan)有(you)(you)較少(shao)的(de)(de)比(bi)重,薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)公平性應關注內部(bu)公平,盡量(liang)減少(shao)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)差距;而業績導向的(de)(de)企(qi)業文化(hua),薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)構(gou)(gou)(gou)成(cheng)中固定收入應該占(zhan)有(you)(you)較少(shao)的(de)(de)比(bi)重,績效工資和獎金等(deng)浮(fu)動(dong)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)應該占(zhan)有(you)(you)較大的(de)(de)比(bi)重,薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)結構(gou)(gou)(gou)更應關注外部(bu)競(jing)爭性,內部(bu)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)盡量(liang)拉開差距,體現多(duo)勞(lao)多(duo)得的(de)(de)理念。
3 外部環境因素(su)(su)。包(bao)(bao)括(kuo)市(shi)(shi)場(chang)競爭(zheng)(zheng)因素(su)(su)和社會(hui)法律(lv)(lv)環境因素(su)(su)。市(shi)(shi)場(chang)競爭(zheng)(zheng)因素(su)(su)包(bao)(bao)括(kuo)市(shi)(shi)場(chang)薪酬(chou)(chou)水平、市(shi)(shi)場(chang)人才供給與(yu)(yu)需求狀況、競爭(zheng)(zheng)對手(shou)的薪酬(chou)(chou)政策與(yu)(yu)薪酬(chou)(chou)水平、企業所在市(shi)(shi)場(chang)的特點(dian)與(yu)(yu)競爭(zheng)(zheng)態勢等:而社會(hui)法律(lv)(lv)環境因素(su)(su)需要考慮當地(di)*工(gong)(gong)資(zi)標準、有(you)關加(jia)班加(jia)點(dian)工(gong)(gong)資(zi)規定、國(guo)家(jia)有(you)關保險福利(li)等政策。
4 內部(bu)條件因素。企(qi)業(ye)制定(ding)薪酬(chou)策略的(de)時候,往往受(shou)到企(qi)業(ye)盈(ying)利(li)狀況(kuang)及財務(wu)狀況(kuang)的(de)制約。如果企(qi)業(ye)盈(ying)利(li)狀況(kuang)較好(hao),財務(wu)現(xian)金(jin)流充足,實行(xing)競爭力薪酬(chou),應適(shi)當拉開內部(bu)員工(gong)(gong)收入(ru)差距(ju);如果企(qi)業(ye)盈(ying)利(li)狀況(kuang)較差,財務(wu)現(xian)金(jin)流緊張(zhang),那(nei)么就(jiu)不應該實行(xing)過高的(de)薪酬(chou)水平(ping),同時內部(bu)員工(gong)(gong)收入(ru)差距(ju)也(ye)不宜過大(da),以保持員工(gong)(gong)隊伍和思想穩定(ding)。
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