績效考核管理
績(ji)效(xiao)(xiao)考核，是公司(si)對員(yuan)工工作(zuo)成效(xiao)(xiao)的評(ping)價方法和獎罰機制，參與績(ji)效(xiao)(xiao)考核的對象上至總經理(li)、下(xia)至普(pu)通員(yuan)工，各家(jia)公司(si)不盡相同(tong)。
筆者培訓過(guo)(guo)一家企業，所有副總(zong)以上(shang)都不(bu)考核，名曰(yue)穩定(ding)軍心，實為回避(bi)問題(ti)。如果業績(ji)都很過(guo)(guo)硬，就不(bu)會影(ying)響收(shou)入，何來(lai)軍心不(bu)穩的可能？此舉就是掩耳(er)盜鈴。
還有更多的(de)(de)企業，績效考(kao)(kao)核方案(an)是人力(li)資源部負責(ze)人做的(de)(de)。最后由總(zong)經理簽字確認。總(zong)經理的(de)(de)考(kao)(kao)核標準(zhun)就(jiu)由董事會(hui)決定(ding)。但當總(zong)經理就(jiu)是公司的(de)(de)老板時，那誰(shui)給他制定(ding)考(kao)(kao)核標準(zhun)？
老(lao)板會說：如(ru)果我的(de)績效不好，我是最直接的(de)受害者，我的(de)損失何止(zhi)幾千幾萬，難道還要考核我，豈不是多此一舉(ju)浪費時間(jian)？
如果考核的目的只是(shi)為(wei)了扣(kou)錢，那上(shang)述的話是(shi)成立的。但(dan)績(ji)效(xiao)考核的意義遠不止(zhi)于此。
首先，績效考核項(xiang)的設置，是幫(bang)助(zhu)總經理梳理出(chu)公(gong)司整體的年度工(gong)作(zuo)重(zhong)點，制(zhi)定(ding)目標、并把(ba)目標進(jin)行量化和可(ke)視化，對主要工(gong)作(zuo)方向進(jin)行鎖定(ding)，否則容(rong)易朝令夕改，會讓下(xia)屬(shu)無所適從。
其次(ci)，總經理有(you)了目(mu)(mu)標，才可能科學地(di)分解得出下(xia)(xia)屬應有(you)的(de)(de)目(mu)(mu)標。制定公司整體(ti)的(de)(de)目(mu)(mu)標體(ti)系(xi)。目(mu)(mu)標的(de)(de)制定應該(gai)自上而(er)下(xia)(xia)。無上游(you)，何來下(xia)(xia)游(you)？
其三，到了期(qi)末，有(you)(you)了考(kao)核結(jie)果(guo)，要把目(mu)標和(he)實際(ji)進行對比(bi)，進行“P-D-C-A”。如果(guo)沒有(you)(you)考(kao)核，就不(bu)知道(dao)具體的(de)(de)差距有(you)(you)多少，即便(bian)知道(dao)問題是(shi)出在哪里，但因為(wei)沒有(you)(you)明(ming)確的(de)(de)數值，也很難(nan)確定進行改善所(suo)需的(de)(de)工作量(liang)和(he)投入，不(bu)利于下一(yi)期(qi)的(de)(de)工作規劃(hua)。
對總經理既(ji)是老(lao)板的二合(he)一身份(fen)的績效考核(he)，考核(he)的結果并不(bu)用于兌現經濟獎罰(fa)，而是要對公司運營管理情況進行全面地反饋，及(ji)時調整，保證以后做(zuo)得(de)更好(hao)。
中小企業(ye)的老(lao)板，常(chang)常(chang)模糊了董(dong)事長和總(zong)經(jing)理(li)的崗位職能界(jie)限(xian)，也不清晰總(zong)經(jing)理(li)應該如何當。我(wo)常(chang)問老(lao)板一(yi)句話：“如果您(nin)聘(pin)請(qing)了一(yi)位職業(ye)總(zong)經(jing)理(li)，像您(nin)現在一(yi)樣(yang)的方(fang)式管理(li)整個公司，您(nin)滿(man)意(yi)嗎？所(suo)以，您(nin)對自(zi)己這個總(zong)經(jing)理(li)打幾分？有沒有一(yi)個科學的評價體系？”
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