有的人認為，我在公司里面有背景，是老板的親戚，有些人自認為人際關系很好，你也不敢動。面對各種各樣的不好管，到底怎么管。實際上，面對形形色色的下屬領導者，首先要確定我的影響力在哪里。好的領導者，桃李不言，下自成蹊。
第一點，要去照鏡子。看看自己是否有足夠的能力可以去影響和教育他們。
第二點，為什么有很多員工認為自己的能力很強，實際上領導者又并不這么認為。主要的原因是在于企業里面缺少一面鏡子，這一面鏡子就是照員工的鏡子，實際上就是勝任力。像在麥當勞，我的店長行還是不行？實際上是有面鏡子的，就是溝通能力。一級、二級、三級、四級，你在第幾級？你的解決問題的能力，一級、二級、三級、四級，你在第幾級？所以麥當勞的管理人員，他是通常完成了這個能力的訓練之后，完成目標和行動計劃，就承認他這個能力已經達標了，所以他是量化管理，他所有的能力都可以做量化的表述。這樣一來的話，有能力詞典在跟前，你憑什么認為你自己厲害呢？所以說一千道一萬員工自認為自己非常厲害的時候，員工們沒有錯是領導者的錯，為什么呢？因為你根本沒有一套衡量員工行還是不行的標準，連普通話都有一級、二級、三級，連跆拳道都分帶，連六個西格瑪都分帶。所以如果員工自以為自己的能力很強，而領導者也不以為然的時候，根在領導者。所以我們經常講一句話叫問題就在前三排，根子還在主席臺，是領導者的錯。
第三點，有的人有背景，有的人挖空心思的跟周圍的人搞人際關系，這些都不是企業的一種好的文化。給的建議就是建流程，建體系，所有的事情都有流程在你做的好還是不好？拿著流程一對照，就能看得出來做的好還是不好。所以我們有一句話叫規范面前人人平等。所以好的企業是這樣的，人情退后關系退后，血緣也要退后。什么東西提前，能力提前，規范提前，考核的公平性提上議事日程。
所以只要把流程作為一個制高點，拿出來要求大家，就不由得他自己說我做的好還是不好，沒有這個規范和標準，在的時候公說公有理，婆說婆有理。他說他做的好的地方，你說他做的不好的地方，實際上大家都對，但是很難達成共識。所以從這個意義上，覺得企業里面必須要有基本在。所以即便到績效考核的時候，一定要確定什么情況下是杰出，什么情況下是優秀，什么情況下是好，什么情況下是需要改進，什么情況下是不滿意，直接辭退的。所以，不是領導者讓員工走，不是領導者再被下手，是所有的規則在眾人面前一律平等。所以中國的企業慢慢的要告別經驗化，進入規范化。包括對于員工的測評，對于員工的考核，都要進入到規范化的情節。否則這個企業想要做大也很困難。所以員工怎么管？統一的回答就是用流程同化他的行為，用價值觀同化。
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