【背景(jing)案例】
A公司(si)(si)是一家大型(xing)服裝集團(tuan)公司(si)(si)，生(sheng)產、研發各種童裝，員(yuan)工有1000多人，發展(zhan)迅速。
但是(shi)，最近不(bu)少(shao)核心(xin)骨干(gan)(gan)員工紛紛離職，引起(qi)人(ren)力資源部的(de)高度(du)關(guan)注(zhu)，了(le)(le)解(jie)原(yuan)因后，才得知這些骨干(gan)(gan)員工是(shi)覺(jue)得自己在回報方面沒有多大(da)的(de)激勵(li)性，干(gan)(gan)的(de)好(hao)和干(gan)(gan)的(de)壞都差不(bu)了(le)(le)多少(shao)，因此感(gan)覺(jue)心(xin)里不(bu)平衡(heng)。
人(ren)才的(de)流失引起了HR的(de)高度關(guan)注，并(bing)且(qie)反思公司的(de)績(ji)效管理是否出現(xian)了嚴重的(de)問題。公司的(de)績(ji)效管理現(xian)狀是這樣的(de)：
A公司推行績效管(guan)理(li)體系已經兩年多了(le)(le)(le)，由(you)于(yu)市(shi)場對童裝(zhuang)的需求(qiu)持(chi)續增(zeng)加，因此，各部門把關注(zhu)(zhu)點都放在了(le)(le)(le)日(ri)常的工作中，而忽略了(le)(le)(le)對績效管(guan)理(li)的關注(zhu)(zhu)。
往往績效考核只(zhi)有在月底的時候(hou)，各部門主管才(cai)填張(zhang)分數表(biao)交到人力資源部，人力資源部再進行匯總統計(ji)，員工的績效結果(guo)基(ji)本(ben)都在85—95這個段。
考評結束后，主(zhu)管們(men)通常的做法是把(ba)分數(shu)發個郵件告訴一聲(sheng)，員工對此也不(bu)是很關注，因為(wei)他們(men)也都(dou)清楚，績(ji)效(xiao)分數(shu)也就是走個形式，大(da)家的分數(shu)都(dou)差不(bu)多。反(fan)正績(ji)效(xiao)獎金拿(na)的也都(dou)不(bu)會少。
問題：如果你是該公(gong)司的HR，如何才能(neng)避免(mian)績效管理走形式？
【解析】
績效管理是企業實現戰略目標的一(yi)個工(gong)具和手段，同時它具有激勵出色員工(gong)，鞭策績劣員工(gong)的功能。
在背(bei)景案例(li)中(zhong)(zhong)，A公司過(guo)于關(guan)(guan)注業(ye)務，而(er)忽略(lve)了(le)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，實(shi)際是(shi)上(shang)是(shi)沒有(you)弄清(qing)楚績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)與戰(zhan)略(lve)的(de)關(guan)(guan)系。績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)做好了(le)，部門的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)也能順利的(de)完成，戰(zhan)略(lve)目標也就輕(qing)松(song)達成了(le)。案例(li)中(zhong)(zhong)骨(gu)干員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)之所以(yi)紛紛離職(zhi)，也是(shi)因為直(zhi)線管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)對績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)認識(shi)不清(qing)，使得績(ji)效指標沒有(you)真正體現(xian)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)真實(shi)業(ye)績(ji)表(biao)現(xian)，能力(li)強的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)被直(zhi)線管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)人為的(de)“和諧化”了(le)。當這些能力(li)出(chu)眾的(de)骨(gu)干員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)拿到與普通員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)相差無幾的(de)薪(xin)酬時，自然一種不公平感油然而(er)生。
要避免績效管理(li)陷入走(zou)形式的(de)誤區，一方(fang)(fang)面是一個(ge)(ge)讓直線(xian)管理(li)者認(ren)識績效管理(li)真正目的(de)的(de)過程(cheng)，另一方(fang)(fang)面是建立起相應的(de)監督機制，監督直線(xian)管理(li)者認(ren)真對待績效考核。具體而言，需要抓好以下幾個(ge)(ge)重點工作：
1.讓直(zhi)線部(bu)門(men)參(can)與(yu)戰略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)的分(fen)解(jie)(jie)。戰略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)的分(fen)解(jie)(jie)過程(cheng)，實際上也是績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)分(fen)解(jie)(jie)的過程(cheng)。人力資源(yuan)部(bu)通過組織直(zhi)線部(bu)門(men)參(can)與(yu)戰略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)分(fen)解(jie)(jie)，使直(zhi)線部(bu)門(men)意識到績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的重要性，明確績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)是與(yu)戰略(lve)(lve)息息相關的。由(you)于(yu)部(bu)門(men)指(zhi)標(biao)分(fen)解(jie)(jie)到部(bu)門(men)的每個員工(gong)頭(tou)上，因此，只要員工(gong)完成(cheng)個人的績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核，那(nei)么整個部(bu)門(men)的績(ji)(ji)效(xiao)也就(jiu)會(hui)很出色。
2.建立(li)相(xiang)應的(de)績效考核監督(du)機制。背(bei)景案例中直線部(bu)門(men)給員工打(da)分(fen)都偏高，實際上是對績效結果(guo)的(de)一種敷衍，只有建立(li)起相(xiang)應的(de)監督(du)機制，才可以約束直線部(bu)門(men)，使(shi)他們按照真實客觀(guan)的(de)事實與數據去打(da)分(fen)。
3.加(jia)強對(dui)績效結(jie)果的(de)運用(yong)。績效管理應(ying)該與薪酬(chou)、晉升(sheng)、人才開發(fa)等掛鉤，這樣能(neng)使真正優秀(xiu)的(de)員工在職業發(fa)展、薪酬(chou)方面(mian)都能(neng)得到實惠，從而(er)提升(sheng)工作的(de)積極(ji)性，為公司做出(chu)更好(hao)的(de)業績。
績效結果的(de)(de)運用反(fan)過(guo)來也能促(cu)進直線管理者認(ren)真(zhen)進行績效評(ping)估(gu)。比如要提拔一個(ge)員工，以績效結果作為參考，那么直線管理者必(bi)定會認(ren)真(zhen)的(de)(de)評(ping)估(gu)，確保真(zhen)正優秀的(de)(de)員工得到提升(sheng)。
總(zong)之，讓直線管(guan)理(li)者認清績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的(de)(de)真正目的(de)(de)，同時又建立相應的(de)(de)監督(du)機制(zhi)對其進(jin)行督(du)促和約束(shu)，能大(da)(da)大(da)(da)提升A公司的(de)(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體(ti)系(xi)運行的(de)(de)效(xiao)果，從而避免陷入走形式的(de)(de)誤區。
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