KPI和OKR其實(shi)是完全不沖突(tu)的(de)，完全可以靈活交(jiao)互的(de)運用，不建議這樣建立自己的(de)績效管理體系。
第一(yi)(yi)，用具體量(liang)化(hua)的(de)KPR層(ceng)層(ceng)分解，帶給(gei)客(ke)戶的(de)核心(xin)價值，保證每個(ge)部門，每個(ge)人(ren)都有一(yi)(yi)個(ge)量(liang)化(hua)的(de)和業務價值相關的(de)考核指標(biao)。
第二，用(yong)這個(ge)(ge)(ge)KPR作為那個(ge)(ge)(ge)O，就是objective，鼓(gu)勵每個(ge)(ge)(ge)部門跨部門坐(zuo)在(zai)(zai)一起討論，我(wo)們需要(yao)做(zuo)什么來達成這個(ge)(ge)(ge)目標，通常(chang)這個(ge)(ge)(ge)如(ru)何(he)做(zuo)的路徑(jing)會非常(chang)的有(you)創(chuang)意。把時(shi)間限定在(zai)(zai)三個(ge)(ge)(ge)月里(li)面，要(yao)看到結果，這樣(yang)制定出來的KPR才有(you)動力。
第三，把所(suo)有人的KR公(gong)布出來，大家專心的組隊完成(cheng)這個KPI，可以每(mei)周、每(mei)月持續討(tao)論KR的完成(cheng)進(jin)度，需(xu)要什么支持，團隊成(cheng)員(yuan)之間隨時準備幫助其他(ta)隊友保持項目推進(jin)。
第四(si)，為了保證這(zhe)個KR非常(chang)的(de)(de)(de)有創意(yi)，讓員(yuan)工們主動去做，不把KR完(wan)成(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)結果用來考核(he)獎(jiang)(jiang)金(jin)(jin)。KR的(de)(de)(de)制(zhi)定(ding)和復盤是一種激活(huo)團隊動力的(de)(de)(de)管理方式，如(ru)果把KR的(de)(de)(de)完(wan)成(cheng)(cheng)結果用作獎(jiang)(jiang)金(jin)(jin)考核(he)，那(nei)么(me)瞬間再也沒有人(ren)提出有創意(yi)有野心的(de)(de)(de)KR了。因(yin)為穩妥拿獎(jiang)(jiang)金(jin)(jin)最重要(yao)，
第五，KR的(de)項目中的(de)表現和(he)結果，將會(hui)體現在(zai)員工的(de)綜合績效(xiao)評定(ding)當中。比如某員工總是提(ti)出非常有(you)創意的(de)想(xiang)法，某員工總是非常完(wan)美的(de)執行(xing)既定(ding)的(de)KR，這樣的(de)員工應(ying)該給(gei)綜合績效(xiao)非常好的(de)得分，比如A或者是B。
第六，有些部門是(shi)很難找到量化的KPI的。比(bi)如(ru)(ru)(ru)是(shi)研發部，那么用(yong)OKR來衡量他們的表(biao)現就最合適了。比(bi)如(ru)(ru)(ru)那個O就是(shi)目標objective是(shi)推出開創性的爆款新產品，那么KR可以設計成幾(ji)個關鍵產出。比(bi)如(ru)(ru)(ru)：
第一，下(xia)個季度推(tui)出至少一個成功的新產(chan)品。
第二，產(chan)品的(de)功(gong)能是開創性的(de)。
第三(san)，單品的(de)(de)銷售額達到多少錢。這樣(yang)的(de)(de)KR很具體(ti)，讓大家都(dou)知道，研(yan)發(fa)部的(de)(de)工(gong)作(zuo)重點，同(tong)時(shi)也避免了制定一(yi)些(xie)不切實際的(de)(de)壓(ya)力，讓研(yan)發(fa)的(de)(de)同(tong)事無法聚焦他的(de)(de)本職工(gong)作(zuo)上。
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