在(zai)(zai)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)有一(yi)(yi)種跟風現象，就是(shi)(shi)看到(dao)流行(xing)什么(me)，比如BSC、OKR，就想照搬到(dao)自己企(qi)業(ye)(ye)，好(hao)像(xiang)運(yun)用(yong)(yong)了(le)*潮的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)具，自己的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)就能有效(xiao)了(le)，可(ke)惜大多的(de)(de)(de)結果(guo)是(shi)(shi)無疾而終，然后反過(guo)來抱(bao)怨工(gong)(gong)(gong)具不好(hao)用(yong)(yong)，這其實(shi)(shi)(shi)是(shi)(shi)沒有真(zhen)正了(le)解(jie)各項績(ji)(ji)效(xiao)評價工(gong)(gong)(gong)具的(de)(de)(de)原理(li)(li)(li)及適用(yong)(yong)范圍而導致的(de)(de)(de)。早(zao)期工(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)企(qi)業(ye)(ye)，績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)關注的(de)(de)(de)是(shi)(shi)產量(liang)和效(xiao)率，運(yun)用(yong)(yong)的(de)(de)(de)是(shi)(shi)工(gong)(gong)(gong)作指標(biao)(biao)法，到(dao)一(yi)(yi)九五四(si)年，美(mei)國管(guan)(guan)理(li)(li)(li)大師**，在(zai)(zai)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)實(shi)(shi)(shi)踐(jian)藝術中，提出(chu)了(le)目(mu)標(biao)(biao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)簡稱(cheng)MBO這一(yi)(yi)理(li)(li)(li)論(lun)后，目(mu)標(biao)(biao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)開始在(zai)(zai)企(qi)業(ye)(ye)得到(dao)廣泛實(shi)(shi)(shi)踐(jian)，用(yong)(yong)于衡量(liang)工(gong)(gong)(gong)作成果(guo)，目(mu)標(biao)(biao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)特點(dian)及意義主要在(zai)(zai)于以下四(si)點(dian)：
一(yi)、目標(biao)管(guan)理是參與(yu)管(guan)理的一(yi)種(zhong)形式，注重目標(biao)，層層分解，將企業的價值與(yu)責任傳遞(di)給員工。
二、強(qiang)調自我控制，員工(gong)圍(wei)繞(rao)崗(gang)位(wei)價值開展工(gong)作。
三、促使權(quan)利(li)下放(fang)，確保(bao)責權(quan)對等。
四(si)、結果(guo)導向，考核可(ke)信度(du)高。
目標管(guan)理(li)(li)是現代(dai)企業績效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)起源(yuan)，現代(dai)企業績效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)基礎理(li)(li)念，基本都來源(yuan)于(yu)目標管(guan)理(li)(li)，當然目標管(guan)理(li)(li)法也(ye)并非十全十美(mei)，它也(ye)存在一定的(de)缺陷與不(bu)足，主要(yao)有以下三點：
一、總有些(xie)目標是難以量化的(de)。
二、目標管理聚焦于短(duan)期目標，即(ji)能在當年度(du)進(jin)行測量的目標，這可能導致產(chan)生過度(du)追求短(duan)期目標，而損害企業長期發展的行為。
三、結果導向存在(zai)運氣(qi)成(cheng)分，忽視(shi)了員工(gong)過程(cheng)中的貢獻(xian)。
因此，在(zai)(zai)目(mu)標(biao)(biao)管(guan)理(li)理(li)論的(de)基(ji)礎(chu)上(shang)，后續(xu)(xu)又衍生出現(xian)在(zai)(zai)經常用到的(de)KPI（關鍵業績(ji)指標(biao)(biao)法(fa)）、BSC（平衡(heng)積分卡）、OKR（目(mu)標(biao)(biao)與關鍵結(jie)果(guo)法(fa)）等工具，這三(san)項工具都是在(zai)(zai)完(wan)善目(mu)標(biao)(biao)管(guan)理(li)基(ji)礎(chu)上(shang)的(de)延伸使用，可(ke)以(yi)簡單概括(kuo)為KPI，相(xiang)當于(yu)(yu)(yu)是目(mu)標(biao)(biao)管(guan)理(li)的(de)直接(jie)進化版(ban)本(ben)，聚焦(jiao)于(yu)(yu)(yu)關注核心指標(biao)(biao)，其通(tong)用性最強，平衡(heng)積分卡是多維度(du)KPI的(de)集合，解決(jue)的(de)是目(mu)標(biao)(biao)管(guan)理(li)的(de)短(duan)期性問題(ti)，聚焦(jiao)要于(yu)(yu)(yu)企業可(ke)持續(xu)(xu)發展，更適合于(yu)(yu)(yu)運用于(yu)(yu)(yu)企業經營管(guan)理(li)者，OKR使用量化的(de)過程(cheng)來間(jian)接(jie)衡(heng)量結(jie)果(guo)，解決(jue)的(de)是工作成果(guo)，無法(fa)直接(jie)量化衡(heng)量的(de)問題(ti)。
以上主(zhu)要是(shi)(shi)針(zhen)對(dui)工作成果的(de)(de)(de)評(ping)(ping)價工具(ju)(ju)，當需要對(dui)行(xing)為(wei)表現(xian)，也就(jiu)是(shi)(shi)員工的(de)(de)(de)能(neng)(neng)力(li)和態度。比如：解(jie)決(jue)問題能(neng)(neng)力(li)、團(tuan)隊精神、客戶意識的(de)(de)(de)方(fang)面(mian)進(jin)(jin)行(xing)評(ping)(ping)價時(shi)，往(wang)(wang)往(wang)(wang)是(shi)(shi)沒法(fa)(fa)用(yong)客觀(guan)的(de)(de)(de)數(shu)據進(jin)(jin)行(xing)衡量(liang)的(de)(de)(de)，比如無法(fa)(fa)用(yong)參加多少(shao)次(ci)活動，提供多少(shao)次(ci)建議等(deng)換(huan)算出誰的(de)(de)(de)團(tuan)隊精神是(shi)(shi)八十分(fen)還(huan)是(shi)(shi)一百(bai)分(fen)？即使可(ke)以給出評(ping)(ping)判的(de)(de)(de)標(biao)準，但還(huan)是(shi)(shi)需要考核者進(jin)(jin)行(xing)主(zhu)觀(guan)評(ping)(ping)價，主(zhu)觀(guan)評(ping)(ping)價工具(ju)(ju)很早就(jiu)已經廣泛使用(yong)。比如：比較法(fa)(fa)、排序法(fa)(fa)、關鍵事件法(fa)(fa)，其(qi)中(zhong)圖標(biao)等(deng)級法(fa)(fa)是(shi)(shi)使用(yong)率(lv)及有(you)效性最高(gao)的(de)(de)(de)，績效評(ping)(ping)價工具(ju)(ju)本身(shen)沒有(you)優劣，進(jin)(jin)行(xing)選擇時(shi)取(qu)決(jue)于評(ping)(ping)價對(dui)象是(shi)(shi)誰，是(shi)(shi)評(ping)(ping)價對(dui)方(fang)的(de)(de)(de)成果還(huan)是(shi)(shi)過程，同時(shi)還(huan)要綜合考慮企(qi)業自身(shen)的(de)(de)(de)發展(zhan)狀況和管(guan)理水平，這樣(yang)才能(neng)(neng)為(wei)自己(ji)的(de)(de)(de)企(qi)業量(liang)身(shen)打造適合自己(ji)的(de)(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)工具(ju)(ju)。
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