每(mei)一個(ge)人(ren)都有自己的(de)(de)理想(xiang)(xiang)和(he)目(mu)標，不管他(ta)(ta)（她(ta)）的(de)(de)理想(xiang)(xiang)和(he)目(mu)標有多遠(yuan)大或渺(miao)小；每(mei)一個(ge)人(ren)都想(xiang)(xiang)獲得成(cheng)(cheng)功、受(shou)人(ren)尊敬，不管他(ta)(ta)（她(ta)）的(de)(de)想(xiang)(xiang)獲得成(cheng)(cheng)功和(he)受(shou)人(ren)尊敬的(de)(de)動(dong)機是(shi)什么(me)。每(mei)一個(ge)人(ren)都想(xiang)(xiang)變得優秀(xiu)和(he)卓(zhuo)越，因(yin)為這是(shi)他(ta)(ta)（她(ta)）獲得成(cheng)(cheng)功、受(shou)人(ren)尊敬、實現各自理想(xiang)(xiang)目(mu)標的(de)(de)前提和(he)保(bao)障。然而，并不是(shi)每(mei)一個(ge)人(ren)都知(zhi)道(dao)(dao)或都想(xiang)(xiang)知(zhi)道(dao)(dao)變得優秀(xiu)和(he)卓(zhuo)越的(de)(de)方(fang)法和(he)技巧。因(yin)此，現實人(ren)生(sheng)中才會出現呈(cheng)正態分(fen)布的(de)(de)、散(san)落在卓(zhuo)越、優秀(xiu)、良好、合格、不合格等區域的(de)(de)人(ren)。
在成為(wei)(wei)優秀和(he)(he)(he)卓(zhuo)(zhuo)越(yue)(yue)的(de)人群中(zhong)，追(zhui)求優秀和(he)(he)(he)卓(zhuo)(zhuo)越(yue)(yue)者又分為(wei)(wei)主(zhu)動型和(he)(he)(he)被(bei)動型。主(zhu)動型的(de)人往往擁有(you)一(yi)種天生(sheng)的(de)積極、樂觀向上(shang)的(de)心態，他們是(shi)(shi)社會或團隊健(jian)康(kang)前進的(de)最(zui)重(zhong)要的(de)力量；被(bei)動型的(de)人往往受(shou)到環(huan)境的(de)影(ying)響而(er)變(bian)化，最(zui)終的(de)結局有(you)三(san)種：一(yi)是(shi)(shi)逐步轉變(bian)為(wei)(wei)主(zhu)動型的(de)人，二是(shi)(shi)一(yi)直安于被(bei)動接受(shou)的(de)人，三(san)是(shi)(shi)拒不接受(shou)而(er)被(bei)淘汰的(de)人。在世界(jie)優秀和(he)(he)(he)卓(zhuo)(zhuo)越(yue)(yue)的(de)企(qi)業中(zhong)，有(you)許多(duo)因素和(he)(he)(he)方(fang)法(fa)將(jiang)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多(duo)的(de)員工(gong)變(bian)得優秀和(he)(he)(he)卓(zhuo)(zhuo)越(yue)(yue)，其中(zhong)績(ji)效管理方(fang)法(fa)無疑是(shi)(shi)最(zui)重(zhong)要的(de)一(yi)種方(fang)法(fa)之一(yi)。
績效管理是(shi)(shi)企業(ye)最核心的管理活動之一，被稱之為企業(ye)運(yun)(yun)營的驅動器。它(ta)，也是(shi)(shi)幫(bang)助團隊和員工走向優(you)秀(xiu)(xiu)和卓(zhuo)(zhuo)越(yue)的助推器。那么，如何有(you)效運(yun)(yun)用(yong)績效管理方法幫(bang)助員工變得優(you)秀(xiu)(xiu)和卓(zhuo)(zhuo)越(yue)呢？筆者(zhe)認為，要(yao)重點(dian)做(zuo)好以下(xia)5項工作：
1、正確(que)理解績效管理的(de)目(mu)的(de)
管理者和員工(gong)都必須正(zheng)確理解(jie)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理的(de)(de)(de)*目的(de)(de)(de)是要促進團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)和個(ge)體(ti)提(ti)升工(gong)作效(xiao)(xiao)(xiao)率，獲得期待的(de)(de)(de)工(gong)作效(xiao)(xiao)(xiao)果，實現(xian)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)和個(ge)體(ti)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目標，而不(bu)(bu)是以約束(shu)和懲罰團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)和個(ge)體(ti)為目的(de)(de)(de)。在(zai)現(xian)實工(gong)作中，有(you)不(bu)(bu)少人(ren)抱持績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理等(deng)于績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核(he)，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核(he)就(jiu)是控制約束(shu)、扣工(gong)資獎金等(deng)錯誤(wu)觀念，導(dao)致自己在(zai)工(gong)作中被動受(shou)制。這些錯誤(wu)的(de)(de)(de)觀念，往往是造成管理雙方劍拔弩張、惡語相加局(ju)面的(de)(de)(de)罪魁禍(huo)首。
管理(li)者(zhe)和(he)員工在績(ji)效(xiao)管理(li)活動(dong)(dong)中要建(jian)立良性互動(dong)(dong)的(de)(de)關系，按照正(zheng)確的(de)(de)方式開展績(ji)效(xiao)管理(li)活動(dong)(dong)。只有(you)雙方都(dou)能(neng)(neng)(neng)正(zheng)確理(li)解績(ji)效(xiao)管理(li)的(de)(de)目的(de)(de)，在績(ji)效(xiao)管理(li)活動(dong)(dong)中建(jian)立良性互動(dong)(dong)的(de)(de)關系才(cai)能(neng)(neng)(neng)成(cheng)為可能(neng)(neng)(neng)。相應地，良性互動(dong)(dong)的(de)(de)關系又能(neng)(neng)(neng)促進績(ji)效(xiao)管理(li)活動(dong)(dong)在組織中深入開展下去。
當一切都按(an)照正確的(de)軌道運行的(de)時(shi)候(hou)，團隊和個體離優秀(xiu)或卓越還會遠嗎(ma)？
2、科(ke)學合理地設計KPI指標(biao)及其目標(biao)值
設計(ji)KPI指標及其(qi)目標值(zhi)要(yao)遵(zun)循SMART原則，即：
（1）Specific：目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)要(yao)清(qing)晰明(ming)確。目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)只有(you)清(qing)晰明(ming)確才可以(yi)去(qu)衡量(liang)，否則就(jiu)會(hui)產(chan)生偏(pian)差或出現南轅北轍之事(shi)。所(suo)(suo)謂明(ming)確就(jiu)是(shi)(shi)要(yao)用(yong)具體的(de)語言清(qing)楚地說明(ming)要(yao)達成的(de)行為標(biao)(biao)準。明(ming)確的(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)幾乎是(shi)(shi)所(suo)(suo)有(you)成功團隊的(de)一(yi)致(zhi)特(te)點。例(li)如，“增強(qiang)(qiang)客(ke)戶服(fu)務意(yi)識”就(jiu)不能(neng)作為一(yi)個戰略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，其對目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)描述很不明(ming)確，因為增強(qiang)(qiang)客(ke)戶服(fu)務意(yi)識有(you)許多(duo)具體做(zuo)法。如果是(shi)(shi)客(ke)戶投(tou)訴(su)過多(duo)，企業可以(yi)設置(zhi)“降(jiang)低客(ke)戶投(tou)訴(su)率”戰略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，這樣非常明(ming)確、具體。
（2）Measurable：目標(biao)(biao)要(yao)可量(liang)(liang)化和(he)可衡量(liang)(liang)。企(qi)業應該有(you)一組明確(que)的數據，作(zuo)為衡量(liang)(liang)是(shi)否(fou)達(da)成(cheng)目標(biao)(biao)的依據。如果(guo)制定的目標(biao)(biao)沒有(you)辦法(fa)衡量(liang)(liang)，就(jiu)無法(fa)判斷這(zhe)個目標(biao)(biao)是(shi)否(fou)實現，也(ye)無法(fa)進行績效考核。另外，企(qi)業應該注意用于量(liang)(liang)化的數據，不能產生(sheng)過高的數據收集成(cheng)本，否(fou)則會給(gei)企(qi)業帶來成(cheng)本負擔，也(ye)給(gei)績效評估(gu)工(gong)作(zuo)造成(cheng)很大障礙(ai)。
（3）Attainable：目標(biao)具(ju)有挑戰(zhan)性和可(ke)達性。目標(biao)值不(bu)(bu)能過(guo)高，也不(bu)(bu)能太低(di)。太高，則(ze)挑戰(zhan)性太強，往往會(hui)使員(yuan)工承受太大(da)壓力，容(rong)(rong)易(yi)失(shi)去(qu)奮(fen)斗的信心(xin)，首先在員(yuan)工的心(xin)理上(shang)造成(cheng)目標(biao)不(bu)(bu)可(ke)完成(cheng)性陰(yin)影；太低(di)，稍加努(nu)力或根本不(bu)(bu)用努(nu)力就(jiu)能完成(cheng)，則(ze)使員(yuan)工容(rong)(rong)易(yi)失(shi)去(qu)前進的動力，樂于安于現狀，不(bu)(bu)思進取，滋生驕傲(ao)自滿情(qing)況(kuang)，對企(qi)(qi)業運作十分不(bu)(bu)利，尤其是企(qi)(qi)業所在行業競爭突然加劇時，則(ze)容(rong)(rong)易(yi)導致員(yuan)工極度(du)不(bu)(bu)適，嚴重時會(hui)使企(qi)(qi)業內部出現恐慌(huang)現象。
（4）Relevant：目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)要(yao)(yao)(yao)組織與(yu)崗(gang)位個體(ti)能結合(he)，一個目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)必須和(he)(he)(he)其它(ta)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)具(ju)有相(xiang)關性(xing)，戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)(he)(he)衡量(liang)指標(biao)(biao)(biao)(biao)之(zhi)間也要(yao)(yao)(yao)具(ju)有相(xiang)關性(xing)。企(qi)業內部(bu)單(dan)位之(zhi)間的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)(he)(he)衡量(liang)指標(biao)(biao)(biao)(biao)應(ying)該具(ju)有關聯性(xing)，企(qi)業內部(bu)才會(hui)產(chan)生協(xie)同(tong)(tong)力(li)(li)。這(zhe)是(shi)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)分(fen)解(jie)的(de)協(xie)同(tong)(tong)原則(ze)所決定的(de)。戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)(he)(he)衡量(liang)指標(biao)(biao)(biao)(biao)之(zhi)間的(de)強(qiang)(qiang)相(xiang)關性(xing)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)至關重要(yao)(yao)(yao)。如(ru)果兩者之(zhi)間相(xiang)關性(xing)不(bu)強(qiang)(qiang)，則(ze)在(zai)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)分(fen)解(jie)階段戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)執行就(jiu)(jiu)出了問(wen)題，更不(bu)用(yong)談(tan)論(lun)后面的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)值、實施(shi)方案和(he)(he)(he)行動(dong)措施(shi)了，只會(hui)南轅北轍，越(yue)錯越(yue)遠。例如(ru)，研(yan)(yan)發項(xiang)目(mu)(mu)計(ji)(ji)劃完成(cheng)率(lv)、客戶需求(qiu)匹配(pei)度、新增(zeng)大客戶數量(liang)分(fen)別為(wei)公司研(yan)(yan)發、產(chan)品運(yun)營(ying)(ying)(ying)、營(ying)(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)部(bu)門(men)的(de)KPI指標(biao)(biao)(biao)(biao)，這(zhe)些指標(biao)(biao)(biao)(biao)就(jiu)(jiu)體(ti)現了部(bu)門(men)間的(de)強(qiang)(qiang)關聯性(xing)和(he)(he)(he)協(xie)同(tong)(tong)性(xing)。研(yan)(yan)發部(bu)門(men)的(de)研(yan)(yan)發項(xiang)目(mu)(mu)計(ji)(ji)劃完成(cheng)率(lv)指標(biao)(biao)(biao)(biao)達成(cheng)情況直接(jie)影響營(ying)(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)部(bu)門(men)的(de)新增(zeng)大客戶數量(liang)指標(biao)(biao)(biao)(biao)達成(cheng)情況，而產(chan)品運(yun)營(ying)(ying)(ying)部(bu)門(men)的(de)客戶需求(qiu)匹配(pei)度指標(biao)(biao)(biao)(biao)達成(cheng)情況則(ze)直接(jie)影響研(yan)(yan)發項(xiang)目(mu)(mu)的(de)開發進(jin)度。采用(yong)這(zhe)三個指標(biao)(biao)(biao)(biao)分(fen)別考核這(zhe)三個部(bu)門(men)，有利(li)于促進(jin)研(yan)(yan)發和(he)(he)(he)產(chan)品運(yun)營(ying)(ying)(ying)部(bu)門(men)加強(qiang)(qiang)協(xie)同(tong)(tong)作戰(zhan)(zhan)，有力(li)(li)支持營(ying)(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)部(bu)門(men)迅速開拓大客戶。
又(you)例如，某公(gong)(gong)司(si)為(wei)了(le)提(ti)升現有星級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)，鼓舞經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)士氣(qi)，達(da)到雙(shuang)贏(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)，確定了(le)“培育雙(shuang)贏(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)關(guan)系(xi)”戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，對應的(de)(de)(de)(de)衡(heng)(heng)(heng)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)可(ke)以是“星級(ji)(ji)(ji)客(ke)戶的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)率”，而(er)(er)不能用“星級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)比(bi)(bi)例”。因為(wei)“星級(ji)(ji)(ji)客(ke)戶的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)率”衡(heng)(heng)(heng)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)與(yu)(yu)“培育雙(shuang)贏(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)關(guan)系(xi)”戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)正相關(guan)性(xing)極(ji)強，星級(ji)(ji)(ji)客(ke)戶同(tong)(tong)期(qi)對比(bi)(bi)銷(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)達(da)標(biao)(biao)了(le)，表(biao)明公(gong)(gong)司(si)針對經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)的(de)(de)(de)(de)政(zheng)策和支持起了(le)作用，星級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)銷(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)達(da)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)同(tong)(tong)時，意味(wei)著(zhu)公(gong)(gong)司(si)銷(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)也極(ji)可(ke)能達(da)標(biao)(biao)，這(zhe)樣就形成了(le)雙(shuang)贏(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)局面。而(er)(er)“星級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)比(bi)(bi)例”衡(heng)(heng)(heng)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)體現了(le)星級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)的(de)(de)(de)(de)數量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)情況，與(yu)(yu)現階段銷(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)和 “培育雙(shuang)贏(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)關(guan)系(xi)”戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)關(guan)聯性(xing)很弱，星級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)數量(liang)(liang)(liang)(liang)的(de)(de)(de)(de)增(zeng)長(chang)(chang)體現為(wei)星級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)數量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)率，但不能保證帶來(lai)預(yu)期(qi)的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)(liang)(liang)(liang)增(zeng)長(chang)(chang)率。因此，從某種意義上講(jiang)，戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)和衡(heng)(heng)(heng)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)(biao)之(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)(de)強相關(guan)性(xing)程度成為(wei)了(le)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)能否真正落地的(de)(de)(de)(de)關(guan)鍵(jian)因素(su)之(zhi)一。
（5）Time-bound：目(mu)標(biao)要有時(shi)限(xian)要求。目(mu)標(biao)特性的(de)(de)(de)時(shi)限(xian)性就是指目(mu)標(biao)是有時(shi)間限(xian)制的(de)(de)(de)。例如，在2007年6月30日之前完(wan)成47個(ge)分公(gong)司會計主管招聘工(gong)作(zuo)。6月30日就是一個(ge)確(que)定(ding)的(de)(de)(de)時(shi)間限(xian)制。沒有時(shi)間限(xian)制的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)沒有辦法考(kao)核(he)(he)，或帶(dai)來考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)不公(gong)。上下級(ji)之間對目(mu)標(biao)輕重緩急(ji)的(de)(de)(de)認識程度不同，上司著(zhu)急(ji)，但下面不知道。到(dao)頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈(qu)。這種沒有明確(que)的(de)(de)(de)時(shi)間限(xian)定(ding)的(de)(de)(de)方式(shi)也會帶(dai)來考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)不公(gong)正，傷(shang)(shang)害(hai)工(gong)作(zuo)關系，傷(shang)(shang)害(hai)下屬的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)熱情。
只有(you)符合這個原則的KPI指標才(cai)能有(you)助于組織(zhi)聚(ju)焦并實(shi)現(xian)其戰略(lve)目標，從而(er)帶來(lai)團隊和員(yuan)工(gong)的成功。
3、清晰界定績效管理分(fen)工
績效管理(li)工作(zuo)是(shi)一(yi)個企業非常關鍵的(de)(de)管理(li)活動，每一(yi)個部(bu)門都要參與(yu)并按公司要求(qiu)實施(shi)績效管理(li)方案(an)。而在現實工作(zuo)中(zhong)，有不(bu)少(shao)人還認(ren)為績效管理(li)就是(shi)人力資源(yuan)部(bu)門的(de)(de)事，就應該由其獨力承(cheng)擔。這是(shi)一(yi)種非常錯誤的(de)(de)觀(guan)念。
在績效(xiao)(xiao)管理(li)(li)方面(mian)，人力資源部門(men)負有歸(gui)口管理(li)(li)、統籌安(an)排之責，而(er)(er)其他部門(men)則負有實(shi)踐績效(xiao)(xiao)管理(li)(li)活(huo)動之責。形象化而(er)(er)言，人力資源部門(men)是傳(chuan)教士，而(er)(er)其他部門(men)則是信教徒(tu)(tu)。傳(chuan)教士向教徒(tu)(tu)講授教義(yi)，而(er)(er)教徒(tu)(tu)則信奉、遵守并實(shi)踐之。
4、全員(yuan)參(can)與績效管理活動(dong)，激勵(li)員(yuan)工(gong)主動(dong)承擔(dan)更多的挑戰(zhan)性工(gong)作
績效(xiao)(xiao)管(guan)理活動(dong)不(bu)是(shi)企(qi)業(ye)中高層管(guan)理者(zhe)的(de)游(you)戲，而是(shi)要讓(rang)每一位員(yuan)工(gong)都(dou)參與其中。從設立戰略目標、選擇(ze)KPI指標、確定KPI指標目標值、制訂相應的(de)行動(dong)舉措和實施方(fang)案，都(dou)需(xu)要員(yuan)工(gong)的(de)積極參與。沒有員(yuan)工(gong)的(de)積極主動(dong)參與，企(qi)業(ye)績效(xiao)(xiao)管(guan)理活動(dong)很難開展，更會(hui)失(shi)去績效(xiao)(xiao)管(guan)理原本的(de)目的(de)。
在實(shi)際工作中(zhong)，團隊(dui)(dui)內成員(yuan)承(cheng)(cheng)擔(dan)著不同的(de)(de)職責和相應(ying)(ying)的(de)(de)部門KPI指標(biao)(biao)，而(er)(er)KPI指標(biao)(biao)的(de)(de)權重，對團隊(dui)(dui)而(er)(er)言(yan)則(ze)(ze)標(biao)(biao)志著重要程(cheng)度(du)，對具體承(cheng)(cheng)擔(dan)這個KPI指標(biao)(biao)的(de)(de)員(yuan)工而(er)(er)言(yan)，則(ze)(ze)意味(wei)著責任(ren)(ren)大小(xiao)。為了激勵員(yuan)工勇于(yu)承(cheng)(cheng)擔(dan)責任(ren)(ren)、積極(ji)主動(dong)承(cheng)(cheng)擔(dan)更(geng)多的(de)(de)挑戰(zhan)性工作，我們(men)在績效管(guan)理(li)實(shi)踐中(zhong)按照權重大小(xiao)設置相應(ying)(ying)的(de)(de)加分值。這樣不僅讓這些員(yuan)工在績效評(ping)估中(zhong)得到相對公正(zheng)的(de)(de)待遇，同時更(geng)有利于(yu)團隊(dui)(dui)負(fu)責人管(guan)理(li)團隊(dui)(dui)，帶(dai)領團隊(dui)(dui)成員(yuan)實(shi)現團隊(dui)(dui)目標(biao)(biao)。
5、靈(ling)活(huo)運用(yong)績效考核(he)結果
績(ji)效(xiao)評估(gu)的(de)目的(de)是要檢驗團隊和崗位(wei)目標(biao)達成情況與目標(biao)正負偏差率(lv)，總結經驗和教訓，分析其原因，為下(xia)一(yi)步提升績(ji)效(xiao)打(da)基礎、作準備，而(er)不是對團隊和個人“秋(qiu)后算賬”。
績效評估結果的(de)(de)運用也(ye)是遵循(xun)績效管理的(de)(de)目的(de)(de)。針(zhen)對團隊(dui)和個人的(de)(de)績效表現情況(kuang)，提出整體運用方(fang)(fang)案，具體包(bao)括職務(wu)升(sheng)降、培訓安排、提成/獎金(jin)分(fen)配(pei)、薪酬調整、崗位異動(dong)等方(fang)(fang)面。當然，正如(ru)IBM如(ru)此優(you)秀的(de)(de)企業都要硬性規定10%的(de)(de)淘汰率一(yi)樣，對不適(shi)宜在公司發展的(de)(de)員工，公司也(ye)不得不采取相(xiang)同(tong)的(de)(de)措(cuo)施，以促(cu)進員工不斷前進，變(bian)得優(you)秀和卓越。
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