為什么(me)有(you)了(le)(le)績效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，工(gong)作(zuo)(zuo)效(xiao)率卻還是老樣(yang)子(zi)，很(hen)(hen)可能是目(mu)(mu)標(biao)(biao)分(fen)解(jie)做(zuo)錯了(le)(le)。很(hen)(hen)多(duo)企業的(de)(de)HR或者管理者，都認為績效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)分(fen)解(jie)，就是把(ba)上級的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)直接分(fen)攤給下屬就完事了(le)(le)。比如銷(xiao)(xiao)售部門(men)的(de)(de)總業績目(mu)(mu)標(biao)(biao)是一百萬，部門(men)一共有(you)十(shi)名銷(xiao)(xiao)售人員(yuan)，那每人分(fen)十(shi)萬就OK了(le)(le)，這樣(yang)分(fen)解(jie)下來的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)能完成能落(luo)地(di)嗎？顯然不(bu)行，一定要有(you)一個清(qing)楚的(de)(de)認知(zhi)，員(yuan)工(gong)之所(suo)以(yi)是員(yuan)工(gong)，還不(bu)能取代(dai)上級，很(hen)(hen)大程度上就是因為他的(de)(de)能力是有(you)限(xian)的(de)(de)，在面對(dui)一個工(gong)作(zuo)(zuo)目(mu)(mu)標(biao)(biao)時，他并不(bu)清(qing)楚自(zi)己(ji)應該怎(zen)么(me)做(zuo)才能實現目(mu)(mu)標(biao)(biao)。那種面對(dui)壓力時的(de)(de)迷茫感，不(bu)僅不(bu)會讓他提升效(xiao)率，反(fan)而容(rong)易產生自(zi)我懷疑，破罐破摔。
所以對于(yu)目標的(de)(de)(de)分(fen)(fen)解(jie)(jie)一定不(bu)能只是(shi)對于(yu)上(shang)級目標的(de)(de)(de)分(fen)(fen)攤(tan)，更重要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)的(de)(de)(de)是(shi)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)把目標分(fen)(fen)解(jie)(jie)為(wei)具(ju)(ju)體的(de)(de)(de)可執行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)任務和(he)行(xing)(xing)(xing)為(wei)。比如一名(ming)銷售(shou)人員(yuan)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)實現(xian)十萬的(de)(de)(de)業績(ji)目標，那他應該具(ju)(ju)體做些什(shen)么，需要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)掌握什(shen)么新的(de)(de)(de)客戶溝(gou)(gou)通工具(ju)(ju)，開發哪(na)些新的(de)(de)(de)渠道，熟悉(xi)哪(na)些產品知識(shi)，掌握什(shen)么銷售(shou)話(hua)術(shu)等(deng)等(deng)。另外僅僅是(shi)明確任務和(he)行(xing)(xing)(xing)為(wei)仍然不(bu)夠，還(huan)需要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)為(wei)這些任務和(he)行(xing)(xing)(xing)為(wei)，制定具(ju)(ju)體的(de)(de)(de)執行(xing)(xing)(xing)計劃，在(zai)什(shen)么時間(jian)節點，做什(shen)么事情，要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)達到什(shen)么效(xiao)果(guo)，如何進(jin)行(xing)(xing)(xing)檢查等(deng)等(deng)。同時，這份(fen)執行(xing)(xing)(xing)計劃最好(hao)是(shi)領(ling)導(dao)與(yu)員(yuan)工雙向溝(gou)(gou)通，共同認可的(de)(de)(de)結果(guo)，由(you)此形成的(de)(de)(de)目標任務體系，三層次支撐體系，才算(suan)是(shi)真正完成了目標的(de)(de)(de)分(fen)(fen)解(jie)(jie)。
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