項目(mu)小組構成(cheng)-以產品驅(qu)動的跨職能團隊(dui)
項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小組構成是(shi)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)開發(fa)流程的(de)(de)(de)關鍵要(yao)素(su)，一(yi)個(ge)高效的(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小組極大的(de)(de)(de)增(zeng)加溝通，協(xie)作和(he)(he)決策。在矩(ju)陣型組織(zhi)(zhi)中都會存在項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)和(he)(he)職(zhi)能(neng)兩條線，但產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)最終的(de)(de)(de)開發(fa)都會體現到(dao)(dao)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，體現到(dao)(dao)多個(ge)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)之間(jian)的(de)(de)(de)并行(xing)和(he)(he)協(xie)調。一(yi)個(ge)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)(de)開發(fa)可能(neng)包括了工藝(yi)，設計，物流，市場，用服等(deng)多個(ge)職(zhi)能(neng)部門組織(zhi)(zhi)。為了保證(zheng)涉及產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)多項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)之間(jian)的(de)(de)(de)系統，必須(xu)有一(yi)個(ge)核(he)心的(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小組，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)核(he)心小組更(geng)好的(de)(de)(de)體現產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)開發(fa)的(de)(de)(de)思路，管理(li)和(he)(he)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)相關的(de)(de)(de)所有任(ren)務。職(zhi)能(neng)部門的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)是(shi)提供資(zi)源，培(pei)訓(xun)資(zi)源，而(er)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小組目(mu)(mu)標(biao)是(shi)利用和(he)(he)協(xie)調已(yi)有的(de)(de)(de)資(zi)料(liao)，完成產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)開發(fa)的(de)(de)(de)整個(ge)過程的(de)(de)(de)并行(xing)和(he)(he)協(xie)調。項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管理(li)培(pei)訓(xun)
IPMT集成產品(pin)(pin)(pin)管(guan)理團隊(dui)是決策層(ceng)，重點(dian)是發揮專家優勢，提供高(gao)層(ceng)的決策。PDT產品(pin)(pin)(pin)開(kai)發團隊(dui)重點(dian)是依據結構化的產品(pin)(pin)(pin)開(kai)發方法和過程管(guan)理進行產品(pin)(pin)(pin)的開(kai)發，貫徹和執行IPMT的戰略。
開(kai)發活動結(jie)構(gou)-流程(cheng)必須結(jie)構(gou)化
當我(wo)們在想發(fa)(fa)明(ming)(ming)創(chuang)造就是(shi)基于個(ge)人一(yi)(yi)時的(de)(de)(de)靈(ling)感(gan)的(de)(de)(de)時候，TRIZ理論(lun)告訴我(wo)們新發(fa)(fa)明(ming)(ming)創(chuang)造仍(reng)然有一(yi)(yi)定的(de)(de)(de)規則和步驟可偱(xun)。產品(pin)開發(fa)(fa)被看作是(shi)一(yi)(yi)門(men)藝術，依賴的(de)(de)(de)是(shi)創(chuang)意和靈(ling)感(gan)，但是(shi)社會分(fen)工的(de)(de)(de)細化和產品(pin)本身規模的(de)(de)(de)擴大，產品(pin)開發(fa)(fa)已經不是(shi)單(dan)純的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)人可以完(wan)成(cheng)的(de)(de)(de)任務，更(geng)多(duo)的(de)(de)(de)需要(yao)的(de)(de)(de)是(shi)多(duo)組織，多(duo)團隊的(de)(de)(de)并行協作。而要(yao)實現(xian)這種異步模式，讓大家保持相同(tong)的(de)(de)(de)步調，則必須導入結(jie)構(gou)化的(de)(de)(de)產品(pin)開發(fa)(fa)流程(cheng)。
對(dui)于流程沒有(you)結構(gou)(gou)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)公(gong)司(si)(si)，整個(ge)開(kai)發過(guo)(guo)程是隨意的(de)(de)(de)(de)或(huo)者是過(guo)(guo)程是不受控制的(de)(de)(de)(de)，各個(ge)項(xiang)目小(xiao)組(zu)(zu)都各自(zi)定(ding)義自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)流程，這樣在產品開(kai)發中(zhong)好(hao)(hao)的(de)(de)(de)(de)經驗和(he)實踐很(hen)難得(de)到組(zu)(zu)織級(ji)的(de)(de)(de)(de)共享(xiang)。結構(gou)(gou)化(hua)(hua)流程的(de)(de)(de)(de)一個(ge)重要目的(de)(de)(de)(de)就是提取經驗，固化(hua)(hua)到流程中(zhong)，保持跨職能組(zu)(zu)織的(de)(de)(de)(de)協調和(he)一致。但是固化(hua)(hua)不是僵化(hua)(hua)，很(hen)多(duo)(duo)公(gong)司(si)(si)定(ding)義了結構(gou)(gou)化(hua)(hua)流程，但是沒有(you)得(de)到很(hen)好(hao)(hao)的(de)(de)(de)(de)貫(guan)徹和(he)執行(xing)。改(gai)進需要文化(hua)(hua)上的(de)(de)(de)(de)變(bian)革，沒有(you)很(hen)好(hao)(hao)執行(xing)的(de)(de)(de)(de)原因有(you)很(hen)多(duo)(duo)，但關(guan)鍵問題還是在沒有(you)形成(cheng)一種全體參與的(de)(de)(de)(de)，持續改(gai)進的(de)(de)(de)(de)文化(hua)(hua)和(he)價值觀。
流(liu)(liu)程雖(sui)然被貫徹執(zhi)行(xing)了(le)，但是并沒(mei)有產生(sheng)我們期望的(de)(de)(de)效(xiao)(xiao)益。企業(ye)怕都還沒(mei)有順暢卻推出(chu)一個(ge)跑的(de)(de)(de)流(liu)(liu)程，或者說咨詢顧問公司生(sheng)搬(ban)硬套的(de)(de)(de)把其它公司的(de)(de)(de)實(shi)(shi)踐用進來(lai)，大(da)刀闊(kuo)斧的(de)(de)(de)進行(xing)流(liu)(liu)程變(bian)(bian)革。在企業(ye)面臨的(de)(de)(de)實(shi)(shi)際問題沒(mei)有解決的(de)(de)(de)時(shi)候，推出(chu)再宏觀的(de)(de)(de)規(gui)劃都是徒勞，組(zu)織和(he)個(ge)體對(dui)流(liu)(liu)程都有個(ge)取得效(xiao)(xiao)益的(de)(de)(de)預期，超(chao)過這個(ge)預期則會喪(sang)失(shi)改(gai)進的(de)(de)(de)激情(qing)，流(liu)(liu)程僵化變(bian)(bian)為現實(shi)(shi)。blog.mypm.net
PACE方法中的(de)結構(gou)化流(liu)程分(fen)(fen)為幾個(ge)等級，首先一(yi)(yi)個(ge)產(chan)品開(kai)發流(liu)程被(bei)分(fen)(fen)為15-20個(ge)主要(yao)步驟(zou)來定義。在每一(yi)(yi)個(ge)步驟(zou)中又分(fen)(fen)為10-30項任(ren)(ren)務(wu)，規定每一(yi)(yi)個(ge)任(ren)(ren)務(wu)如何在公司(si)中得以(yi)實施。這些(xie)任(ren)(ren)務(wu)有標準(zhun)的(de)模板，指導(dao)書，規程和出入口準(zhun)則(ze)的(de)定義。對于每個(ge)任(ren)(ren)務(wu)還(huan)可以(yi)進一(yi)(yi)步細分(fen)(fen)為開(kai)發活動(dong)。對于不同(tong)(tong)產(chan)品的(de)開(kai)發流(liu)程，步驟(zou)和任(ren)(ren)務(wu)一(yi)(yi)般都應該是(shi)相同(tong)(tong)的(de)，但具體的(de)開(kai)發活動(dong)則(ze)可以(yi)不同(tong)(tong)。
開發(fa)工(gong)具與技術
過(guo)程(cheng)(cheng)的(de)(de)形(xing)成(cheng)是流程(cheng)(cheng)+方法工(gong)具(ju)技(ji)術(shu)+人。開(kai)發工(gong)具(ju)技(ji)術(shu)和(he)相關的(de)(de)信息(xi)系(xi)統*的(de)(de)作用就(jiu)是對結構化的(de)(de)流程(cheng)(cheng)進行固(gu)化，將隱(yin)性的(de)(de)知(zhi)識(shi)轉換為顯性的(de)(de)知(zhi)識(shi)。對于產(chan)品研發管(guan)理兩條主線(xian)是IPD+CMMI，而(er)且這兩條需(xu)要更好的(de)(de)結合起來。IPD重點(dian)是在產(chan)品層面，需(xu)要考慮(lv)開(kai)發出來的(de)(de)產(chan)品本身(shen)好賣。而(er)CMMI重點(dian)在過(guo)程(cheng)(cheng)管(guan)理方面，是要保證能夠開(kai)發出高質量(liang)的(de)(de)產(chan)品。因此PDM，項目管(guan)理信息(xi)系(xi)統，CMI過(guo)程(cheng)(cheng)管(guan)理系(xi)統都是強(qiang)有力的(de)(de)支持工(gong)具(ju)和(he)輔助決策(ce)工(gong)具(ju)。
一(yi)個企業產(chan)品(pin)研發過(guo)程中要根(gen)據商業目(mu)標(biao)(biao)來(lai)驅動(dong)組(zu)織目(mu)標(biao)(biao)，根(gen)據組(zu)織目(mu)標(biao)(biao)來(lai)驅動(dong)具體的產(chan)品(pin)開發目(mu)標(biao)(biao)和項目(mu)目(mu)標(biao)(biao)，因此QFD可以作為很好的一(yi)種結構化(hua)決策工(gong)具。很多問(wen)題往往并不是(shi)工(gong)具技術的問(wen)題，而是(shi)思維和意(yi)識轉變的問(wen)題，文化(hua)的問(wen)題。如果(guo)我們的思維意(yi)識沒有轉變過(guo)來(lai)，結構化(hua)決策流程和方法論沒有形成，用再好的工(gong)具也達不到效(xiao)果(guo)。項
產品(pin)戰(zhan)略流程
產(chan)品戰(zhan)(zhan)略同樣也是(shi)產(chan)品開(kai)發中最(zui)重大(da)的(de)(de)(de)決(jue)策，直接影響到(dao)(dao)公司的(de)(de)(de)效(xiao)益(yi)(yi)和(he)核心競爭力(li)。如果規劃(hua)的(de)(de)(de)產(chan)品質量有問(wen)題或延期往往是(shi)項目層面出問(wen)題，但是(shi)如果出現的(de)(de)(de)是(shi)不好(hao)賣或者沒有取得預期的(de)(de)(de)效(xiao)益(yi)(yi)，則是(shi)產(chan)品開(kai)發過程問(wen)題，是(shi)產(chan)品戰(zhan)(zhan)略上出現了重大(da)的(de)(de)(de)偏差。企業新產(chan)品的(de)(de)(de)研(yan)發需要(yao)根據(ju)目標驅動，而這個目標就是(shi)企業的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略規劃(hua)，風險和(he)收益(yi)(yi)并存，短期效(xiao)益(yi)(yi)和(he)長期效(xiao)益(yi)(yi)并存，起跑速(su)度和(he)加速(su)度，這些矛盾(dun)都(dou)必須(xu)在產(chan)品戰(zhan)(zhan)略中得到(dao)(dao)明確。
引(yin)入組合項目管理，風險(xian)(xian)收益(yi)分析模型(xing)，項目篩選(xuan)的(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)給決(jue)策層提供做(zuo)戰略(lve)決(jue)策需要的(de)(de)(de)(de)(de)各種基(ji)礎數據。一個企業的(de)(de)(de)(de)(de)資源是(shi)有(you)限的(de)(de)(de)(de)(de)，不(bu)可能(neng)對所有(you)產(chan)品或(huo)(huo)項目都開發(fa)，而每個產(chan)品或(huo)(huo)項目都會(hui)影響到(dao)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)風險(xian)(xian)收益(yi)，短(duan)期(qi)(qi)(qi)長期(qi)(qi)(qi)利(li)(li)益(yi)。企業關注短(duan)期(qi)(qi)(qi)利(li)(li)益(yi)解決(jue)生存(cun)的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，企業關注長期(qi)(qi)(qi)利(li)(li)益(yi)以解決(jue)發(fa)展和加速的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，企業在不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)發(fa)展階段或(huo)(huo)制定出(chu)各不(bu)相同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)戰略(lve)規劃。
產(chan)(chan)品戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)真正的(de)將公司(si)的(de)總(zong)體(ti)經營戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)和產(chan)(chan)品開發(fa)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)聯系起來。在PACE中(zhong)給(gei)出了產(chan)(chan)品戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)框架，一個(ge)產(chan)(chan)品戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)愿(yuan)景(jing)必須回答三個(ge)問題：公司(si)的(de)目標(biao)(biao)是什么(me)?怎樣實現目標(biao)(biao)?為(wei)什么(me)它(ta)會成功。產(chan)(chan)品戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)就(jiu)是一個(ge)總(zong)體(ti)路線圖，類(lei)似于知(zhi)識(shi)地(di)圖，它(ta)可以使每個(ge)產(chan)(chan)品開發(fa)人員認識(shi)清楚他們(men)(men)現在的(de)位(wei)置和他們(men)(men)想要達到(dao)的(de)目標(biao)(biao)位(wei)置。項目經理(li)博客
技術管理(li)-積累(lei)和(he)創新
一個企業首(shou)先要搞清楚(chu)自己(ji)的(de)核(he)(he)(he)心競爭(zheng)力(li)在(zai)哪里，是市場，物流還是說研發(fa)產(chan)品本(ben)身。當我們(men)的(de)競爭(zheng)力(li)體現在(zai)產(chan)品本(ben)身的(de)時候(hou)，核(he)(he)(he)心技(ji)術(shu)就顯(xian)得更加重要。只(zhi)(zhi)要具備(bei)了(le)這些核(he)(he)(he)心技(ji)術(shu)，就降低了(le)產(chan)品開發(fa)在(zai)技(ji)術(shu)上(shang)的(de)風(feng)險。我們(men)往(wang)往(wang)容易(yi)犯的(de)毛病就是只(zhi)(zhi)注重市場，訂單而忽(hu)視了(le)產(chan)品和(he)技(ji)術(shu)本(ben)身。但是只(zhi)(zhi)有具備(bei)了(le)核(he)(he)(he)心技(ji)術(shu)才使企業具備(bei)了(le)長遠，穩定持(chi)續發(fa)展的(de)推動(dong)力(li)。
在技(ji)(ji)術上(shang)的(de)投資必(bi)須具(ju)備(bei)前瞻性，特別是對新技(ji)(ji)術的(de)預研(yan)。許多(duo)公司由于不具(ju)備(bei)核(he)心技(ji)(ji)術，或者(zhe)說在關(guan)鍵技(ji)(ji)術上(shang)出現意外，而導(dao)致整(zheng)個產(chan)品(pin)開發的(de)無(wu)限期(qi)延期(qi)，失去市場(chang)。
管道管理(li)-集中優勢兵力到優勢項目項目管理(li)論壇
通過核心小組(zu)構建，階段評審和結(jie)構化(hua)流(liu)程的推廣，可(ke)以(yi)使企業迅速(su)的將單項(xiang)(xiang)目(mu)產(chan)品(pin)推向(xiang)市(shi)場。但面(mian)臨市(shi)場激(ji)勵競爭，企業往(wang)往(wang)開(kai)發的是(shi)(shi)多種(zhong)產(chan)品(pin)，同時(shi)運行的是(shi)(shi)多個(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)。在(zai)面(mian)臨這種(zhong)情況時(shi)候，首(shou)要問(wen)題(ti)是(shi)(shi)要做好產(chan)品(pin)戰(zhan)略與項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理，職(zhi)能管(guan)理之(zhi)間(jian)的協調(diao)。這里(li)面(mian)協調(diao)的重點是(shi)(shi)戰(zhan)略平衡，管(guan)道的負(fu)載量和項(xiang)(xiang)目(mu)職(zhi)能間(jian)的溝通。
管道(dao)管理(li)的(de)(de)(de)作用就是平衡和(he)協調，首先(xian)在戰略上的(de)(de)(de)平衡需要(yao)設定各種機會和(he)目(mu)標的(de)(de)(de)優先(xian)級，同時需要(yao)基于TOC約束理(li)論來考慮管理(li)的(de)(de)(de)負載。通過結構化的(de)(de)(de)流程，階(jie)段和(he)階(jie)段評(ping)審的(de)(de)(de)引入可(ke)以更(geng)好的(de)(de)(de)實現(xian)資(zi)源的(de)(de)(de)分配和(he)微(wei)調。階(jie)段評(ping)審已經從(cong)單項目(mu)的(de)(de)(de)關注轉(zhuan)移(yi)到多(duo)涉及多(duo)產品和(he)多(duo)項目(mu)的(de)(de)(de)關注，只有(you)關注多(duo)項目(mu)和(he)優先(xian)級，才可(ke)能根據(ju)目(mu)標進(jin)行更(geng)好的(de)(de)(de)資(zi)源調配。
我用80只海龜換來(lai)了(le)(le)35匹賽馬，引入了(le)(le)管道(dao)(dao)負載(zai)機(ji)制后就(jiu)可以更(geng)好(hao)的(de)(de)實現集中(zhong)優勢資源到最有(you)價值的(de)(de)產(chan)(chan)品和項(xiang)(xiang)目上。管道(dao)(dao)管理(li)在容(rong)量一(yi)(yi)定(ding)的(de)(de)情況下，第(di)一(yi)(yi)需要(yao)考慮(lv)保持管道(dao)(dao)本身不空閑和隨時都有(you)一(yi)(yi)定(ding)的(de)(de)飽(bao)和度。第(di)二是要(yao)對優先(xian)級(ji)低的(de)(de)產(chan)(chan)品或項(xiang)(xiang)目在管道(dao)(dao)流動(dong)過程(cheng)中(zhong)逐(zhu)漸(jian)的(de)(de)篩選掉(diao)。在產(chan)(chan)品開發前期必須對產(chan)(chan)品和項(xiang)(xiang)目規(gui)模有(you)較為(wei)準確的(de)(de)估(gu)算才能夠更(geng)好(hao)的(de)(de)計劃管道(dao)(dao)的(de)(de)容(rong)量，管道(dao)(dao)中(zhong)只有(you)硬性任務(wu)和軟性任務(wu)更(geng)好(hao)的(de)(de)搭配才能創造*的(de)(de)效益。
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