小(xiao)型企業的(de)(de)發(fa)展不(bu)穩定(ding)是(shi)否(fou)適合績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)呢？不(bu)管你(ni)(ni)的(de)(de)公(gong)司有(you)多小(xiao)，有(you)幾個(ge)人，你(ni)(ni)也(ye)得(de)有(you)一個(ge)目(mu)標(biao)掛在(zai)大(da)(da)家心(xin)里(li)，為了保證大(da)(da)家力出(chu)一孔，考(kao)(kao)核(he)(he)和目(mu)標(biao)是(shi)必須要有(you)的(de)(de)。對于(yu)小(xiao)型公(gong)司來講(jiang)，即使(shi)發(fa)展不(bu)穩定(ding)，但考(kao)(kao)核(he)(he)會(hui)(hui)讓(rang)你(ni)(ni)事(shi)半(ban)功(gong)倍，并(bing)不(bu)會(hui)(hui)束(shu)手束(shu)腳。一家工廠廠長的(de)(de)能力還(huan)行，但是(shi)總是(shi)鬧(nao)情緒，就是(shi)他(ta)認為公(gong)司的(de)(de)收益很(hen)好，但是(shi)他(ta)的(de)(de)獲(huo)得(de)感并(bing)不(bu)好，而他(ta)的(de)(de)表(biao)現就讓(rang)老板很(hen)頭(tou)疼，因為他(ta)的(de)(de)情緒和溝通有(you)問題(ti)。這個(ge)問題(ti)就是(shi)大(da)(da)家沒(mei)有(you)建立共(gong)同的(de)(de)考(kao)(kao)核(he)(he)目(mu)標(biao)，對于(yu)經營成果好和壞沒(mei)有(you)標(biao)準，同時分配上(shang)也(ye)沒(mei)有(you)規則。初(chu)創(chuang)階段(duan)大(da)(da)家協作(zuo)是(shi)沒(mei)有(you)問題(ti)的(de)(de)，當經營有(you)些(xie)成績(ji)(ji)的(de)(de)時候，各自的(de)(de)心(xin)思就多了，廠長想的(de)(de)是(shi)我很(hen)重要，我要論功(gong)行賞。
老(lao)板認為我們還(huan)沒有達(da)到要賞的(de)地步，各自按(an)自己的(de)想法理解就會產生猜忌和(he)矛盾。如果在這個時(shi)候(hou)團隊出現問(wen)題，對公(gong)司(si)和(he)個人來講都是損害很(hen)大的(de)，所以即便我們是一個很(hen)小(xiao)型(xing)的(de)公(gong)司(si)，小(xiao)的(de)團隊，也是要建立考(kao)核(he)機(ji)制(zhi)的(de)。明確的(de)目標可以讓大家思想和(he)行(xing)動保持一致(zhi)，更好地發揮關鍵骨干人才的(de)積極性(xing)。小(xiao)心公(gong)司(si)的(de)績效考(kao)核(he)也不需要太過復雜，因為主營業務(wu)單一，工作流(liu)程簡(jian)單，涉及(ji)的(de)崗(gang)位環節不多，可以采(cai)用(yong)緊盯關鍵成果的(de)考(kao)核(he)方(fang)法，用(yong)這個方(fang)法考(kao)核(he)具體(ti)的(de)推行(xing)和(he)實施(shi)注意(yi)這幾點就可以了。
一、就是(shi)我們(men)要(yao)聚焦(jiao)主營的業務設定成果目標(biao)。
二、就是(shi)職能部門或作(zuo)業小組依(yi)照工作(zuo)類(lei)型進行(xing)分(fen)類(lei)。
三(san)、就是(shi)能(neng)量化(hua)(hua)的(de)要量化(hua)(hua)，對于能(neng)夠澄(cheng)清(qing)的(de)要澄(cheng)清(qing)，不能(neng)澄(cheng)清(qing)的(de)做細(xi)化(hua)(hua)描述或(huo)者是(shi)流程化(hua)(hua)管理。
四、進行(xing)最小化考核單元的拆分和依照分工流程作業成果進行(xing)驗收符合(he)和統計，最終進行(xing)考核獎勵。
五、要縮短考核的周期，實現透明化(hua)敏捷化(hua)的運營，充(chong)分體現小(xiao)型公司的靈活(huo)性(xing)。
小(xiao)型(xing)企業(ye)(ye)業(ye)(ye)務(wu)不(bu)穩定是正(zheng)常現象，但并不(bu)能因此就沒有清(qing)晰(xi)的(de)(de)目標。不(bu)愿意這樣做的(de)(de)管理者(zhe)其實(shi)存(cun)在一個(ge)認(ren)知的(de)(de)誤區，認(ren)為績(ji)(ji)效(xiao)指標一旦確(que)定就不(bu)能變(bian)。自己(ji)運(yun)營成本都(dou)算不(bu)明白，其實(shi)量化的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)指標可(ke)以根據(ju)市場的(de)(de)情況定期進行調整優化和迭代。后期試行階段完(wan)成情況與(yu)短期的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)工資獎金掛鉤(gou)，也可(ke)以只與(yu)增量市場掛鉤(gou)。不(bu)管你愿不(bu)愿意制定績(ji)(ji)效(xiao)目標實(shi)施績(ji)(ji)效(xiao)考核，市場和企業(ye)(ye)生存(cun)的(de)(de)競爭就擺在那里，效(xiao)率效(xiao)果(guo)跟不(bu)上就可(ke)能面臨淘汰。
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