作(zuo)為企業(ye)管理的(de)的(de)一個(ge)重要環節(jie)，越來越多(duo)的(de)老板已經認識到了績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的(de)意義，并(bing)且(qie)在實際(ji)工(gong)作(zuo)中得以應用(yong)。但是如何應用(yong)、應用(yong)的(de)結果(guo)是否(fou)有效(xiao)，這些還需要企業(ye)充分考(kao)量，才(cai)能讓績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)這個(ge)管理工(gong)具(ju)的(de)作(zuo)用(yong)發揮出來。
所謂績效(xiao)考核(he)，是指(zhi)(zhi)企業(ye)在既定的(de)戰略目標下，運(yun)用特定的(de)標準和指(zhi)(zhi)標，對員(yuan)工(gong)過(guo)去的(de)工(gong)作行(xing)為及(ji)取得的(de)工(gong)作業(ye)績進行(xing)評估，并運(yun)用評估的(de)結果對員(yuan)工(gong)將(jiang)來的(de)工(gong)作行(xing)為和工(gong)作業(ye)績產生正(zheng)面引導(dao)的(de)過(guo)程(cheng)和方法(fa)。
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)包括KPI業(ye)績(ji)考(kao)核(he)和行(xing)為考(kao)核(he)兩大部分，其中關鍵(jian)業(ye)績(ji)指標（KPI-KeyProcessIndication）是企業(ye)績(ji)效(xiao)管理系(xi)統的(de)基礎，是做好績(ji)效(xiao)管理的(de)關鍵(jian)。同時，績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)還可(ke)以按照(zhao)時間、內容(rong)、目的(de)、對(dui)象、主體等標準進行(xing)不同的(de)分類(lei)。
績效考(kao)(kao)核(he)的理論知識十分豐富，實用(yong)性強，也容(rong)易理解，但正因(yin)為這樣，很(hen)多企業在(zai)應(ying)用(yong)的時候，反而(er)落入了理論框架的陷阱，出現考(kao)(kao)核(he)代(dai)替管理、考(kao)(kao)核(he)體系過于(yu)復雜、追求(qiu)形式(shi)主(zhu)義、激勵個人主(zhu)義、考(kao)(kao)核(he)頻率(lv)不(bu)恰當(dang)等(deng)(deng)現象(xiang)，甚(shen)至過于(yu)神化績效考(kao)(kao)核(he)，希望通(tong)過這個工具解決員(yuan)工執(zhi)行力(li)、工作(zuo)積極性、辦(ban)事效率(lv)等(deng)(deng)一系列(lie)問(wen)題，這無疑是將績效考(kao)(kao)績視為了一種粗放(fang)“審判”方式(shi)。
企業(ye)為(wei)(wei)什么會(hui)將績效(xiao)考(kao)核(he)(he)應用成這個(ge)樣(yang)子呢？原因有三：一(yi)是(shi)不知(zhi)道為(wei)(wei)什么要(yao)考(kao)核(he)(he)，目的不明確(que)，就會(hui)出(chu)現為(wei)(wei)考(kao)核(he)(he)而考(kao)核(he)(he)的現象，一(yi)般來說，企業(ye)績效(xiao)考(kao)核(he)(he)主(zhu)(zhu)要(yao)應用在人力資源管理(li)中和分(fen)析(xi)提供(gong)員(yuan)工(gong)優(you)劣勢信(xin)息；二是(shi)缺(que)乏績效(xiao)考(kao)核(he)(he)標準(zhun)(zhun)，以欠缺(que)的標準(zhun)(zhun)或不相關(guan)的標準(zhun)(zhun)來對(dui)被考(kao)核(he)(he)者(zhe)進(jin)(jin)行考(kao)評，容易導(dao)致不全(quan)面、非客觀公(gong)正的判斷，進(jin)(jin)而形成“以錢為(wei)(wei)本”的血性(xing)冷酷的環(huan)境，使員(yuan)工(gong)喪(sang)失對(dui)企業(ye)的信(xin)服；三是(shi)員(yuan)工(gong)對(dui)績效(xiao)考(kao)核(he)(he)體(ti)系(xi)缺(que)乏理(li)解，績效(xiao)考(kao)核(he)(he)的主(zhu)(zhu)要(yao)對(dui)象是(shi)員(yuan)工(gong)，如果企業(ye)沒有通過培訓讓員(yuan)工(gong)對(dui)此有清晰(xi)的認識，就會(hui)產(chan)生(sheng)曲解、質(zhi)疑，甚至是(shi)敵意，進(jin)(jin)一(yi)步影響工(gong)作的效(xiao)率。
其實績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)(he)只(zhi)是(shi)企業(ye)管理(li)工(gong)(gong)作的(de)一(yi)部(bu)分(fen)，只(zhi)有做好經營管理(li)中(zhong)的(de)戰略、模(mo)式、組織、人(ren)(ren)員匹配等(deng)系統工(gong)(gong)作，才(cai)能讓績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)(he)的(de)作用(yong)充分(fen)發揮(hui)出來。而(er)且，績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)是(shi)一(yi)個循環(huan)的(de)過(guo)程，包括(kuo)制訂(ding)績(ji)(ji)效(xiao)計劃、績(ji)(ji)效(xiao)實施與管理(li)、績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)(he)、績(ji)(ji)效(xiao)反饋4項工(gong)(gong)作，績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)(he)只(zhi)有與其他步驟環(huan)環(huan)相扣，才(cai)能獲得精(jing)準(zhun)數據，進而(er)指(zhi)導人(ren)(ren)力資源工(gong)(gong)作，以及幫助員工(gong)(gong)提升業(ye)績(ji)(ji)。
為此，企業在實行績效考核的同時，需要建立內部申訴機制，讓被考核者在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴途徑，避免考核者感情用事，傷害考核者的權益；此外，企業不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，還必須采取自上而下的崗位描述，避免績效考績淪為粗放的“審判”方式，而是充分為企業所用，進而幫助提升管理水平。
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