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管理者的能力很關鍵的時刻，你的團隊帶的好不好，就看你會不會授權，會不會分配任務。首先如果這個事情搞砸了，就會讓你這個領導位置不保。掉腦袋的事兒，你就不可以授權給別人了，這個事情是你要自己做的，為什么？你愿意把你的腦袋拴在別人的褲腰帶身上嗎？
"團隊角色之父"——梅雷迪思·貝爾賓博士將團隊角色定義為：“個體在群體內的行為、貢獻以及人際互動的傾向性”。貝爾賓團隊角色衡量的是行為而不是個
在縣報、市報、省報當編輯記者十三年，寫作對我來說已是輕車熟路手到擒來，但報人“能寫不能說”的短板，在我身上也表現突出。 當年我有多么不能說呢？剛進楚天都市報，副刊部的女記者們無事生非，給每個男同事分別取了一個外
不知道你有沒有這樣的經歷，小趙趙總說這個工作你負責，你看這事兒應該怎么辦？結果你一臉懵，我不知道，我問一下我們領導再給你答復。其實這個就是領導在授權的時候，自己認為這個事兒需要你來做，可是就是沒跟你說導致的尷尬局面。在工作授權之前，你想要把
工作中授權的七個要點。 第一個，授權授責。因事設人，視能授權。在工作過程當中，授予責任在先，賦予權力在后，既不能有責無權，也不能有權無責。因事設人要根據不同的工作，明確不同的人，實現人事的匹配。同時要差異化的授權策略，能力強的可以弱管
你知道你為什么布置工作沒有效嗎？你知道你的員工為什么沒有執行力嗎？那是因為你在布置工作的時候就沒有效率。要想提升員工的執行力，你必須學會以下的授權工作五步法。 1、交代具體任務及任務的關鍵節點以及時間點。 2、請員工去重復一遍。
剛做管理，工作越來越多，已經超負荷工作了，怎么辦？我有很多朋友在剛當上管理者的時候，都有這樣的經歷。除了要干自己的活，還有下屬報上來的各種工作需要審批，給予指導，還有要協助其他部門的工作和領導隨時隨地安排的任務，整個人都已經干冒煙了，就是干
授權，對每個管理者而言都不陌生，它是現代企業管理理論和實踐中一個重要的組成部分，雖然，這個理念已被大多數企業家、管理層所認可，但是在實際管理過程中能夠真正的做到授權的卻很少，而能運用好授權的管理者則更是少之又少。 在企業管理過程中，是否需要
沒有目標是很讓人痛苦的，就像一個人上了出租車卻不知去哪兒。并不是每個人都清楚自己的目標和方向。在我看來，很多人并不知道自己需要什么，不知道內心真正的追求，經常在外界的驅動下渴求一些表面的東西，并把它當作自己的目標，如果得不到這些東西，就陷入
授權以后該怎么監督，這里面要給大家分享一個很重要的概念了，叫做權利閾。最小權利閾是讓對方收集信息，他給到你信息，由你做方案，由你做執行，由你按啟動鍵，所以對方只是幫你收集信息。第二件事情，對方如果在信息層面和你有很好的互通，而且能夠達成共鳴
產品經理——靠想。產品經理是做正確的事，其所領導的產品是否符合市場的需求，是否能給公司帶來利潤的。 項目經理——靠做。項目經理是把事情做正確，把事情作得完美，在時間，成本
企業如何將權力交給合適的人以及放多大的權力下去，放權后如何讓每個團隊還能有效的協同。即可獲得放權帶來的活力和創新力，又能規避放權以后導致的失控、貪腐等問題，這是很多企業在管理當中最難以權衡和把握的問題，所以就會有一種現象叫一抓就死，一放就亂
組織架構第一原則是責權利對等，員工承擔責任需有相應權限和利益，否則無積極性。如員工晉升為分公司總經理，公司應提前明確其人事、財務決策權范圍。何時上報或自行處理事務，達成目標后的利益等，做到責權利對等員工才有動力實現目標，否則溝通決策效率低，
小企業老板分權分不下去工作越做越多，原因如下。 一、習慣問題。老板在行業內有專長，但帶團隊難，常以創業者標準要求員工，難以找到能承接工作的人。應依據員工特點，如愿意干且有一技之長能嵌入工作環節，激發員工成為創業追隨者，逐步分出去工作，
如何確立外包思維 外包思維是指“企業把非核心業務交由其他專業公司操作，使整體業務得以順利完成的思維模式，是實現企業更好運轉的一種手段”。換言之，就是說總裁不要什么事都親力親為，而是要善于將不重要的（無需
公司大事小事，老板都要親力親為，員工遲到一分鐘或者是請假半天，甚至都要經過他的審批。請問你要中層做什么？既然這樣，中層管理者應該集體離職好了。那么又在組織結構中，積極的建設性的中層管理者。你既然不信任這些中層管理者，你認為公司是你自己的，他
我們經常能夠在企業里看到這樣的現象，下屬推開你辦公室的門，張總，我最近遇到一件事，不知道該怎么辦，然后說了一通之后，最后問你，張總，您看我下一步該怎么做？這其實是一種典型的反授權。原本通過正式的任務分派，已經明確由下屬來負責的工作，他的責任
我多次講到，作為一名管理者，要學會授權，讓自己輕松，讓團隊充滿干勁，帶來團隊業績的提升。但是我們也發現有一些管理者錯在了授權過度，有些工作是完全不能授權的。比如接下來我要講到的幾項工作是不能授權的。 1、不要授權人事或機密的事務。一個
我剛從報社辭職下海時，感覺到自己最缺的，不是經驗，不是資金，不是方向，而是找不到“感覺”了，以前當記者的那種感覺。 媒體人“無冕之王”的帽子戴久了，就形成了要面子的心態。帶著這種愛面子心
按照德魯克的管理思想，企業內部管理一般都概括地分為高、中、低三個層級。這三個層級就形成組織的金字塔。在這個金字塔中，基層因為位低職微，只需要“把事做好做正確”，而作為管理監督的主體，中層需要指導約束下屬&
我講到了什么是授權，授權很重要的是第一步就是什么？第一步是資源調配。很多時候我們說目標沒實現，是因為資源調配沒做好。那么資源調配又存在兩個問題，第一個問題是，資源不夠多，不夠充足。第二種是資源很多，但是你不會調配，這個可能就是能力的問題了。
經理們總是在抱怨最優秀的雇員紛紛離職，而且確實有很多可以抱怨的——好員工離職會造成工作失序、招聘成本提高，等等。而經理們在抱怨那些明顯的營業問題時忽略了問題的關鍵：員工辭的不是工作，而是他的經理。不幸的是這點很容易被
我們說在實踐當中會發現，往往老板很忙，中高層很閑的，很重要的一個現象，造成的原因是什么？是老板太強了。當老板的能力太強或者太強勢的時候。往往不愿意承擔試錯成本。或者不能接受下面犯的一些錯誤，在這一點當中是老板的修煉問題。 各位老板強是
為什么很多老板放權都成了假放權？為什么呢？我認為是因為老板不放心，那怎么樣去解決這個問題呢？我們覺得要處理好放權與放心這兩者之間的關系，那么怎么解決？放心，我的建議是老板，你只關注數量，就是你的市場份額，你的業務量，你的工作量，你的利潤你只
授權，好像一般老板都明白一點，也就是當好“甩手掌柜”，但里面的學問大了去了，有效授權，才是老板真正需要懂得的真知。企業如何進行有效授權管理，是大多數企業管理的一個深度型命題。只要是稍具規模的企業，老板都不可避免地面對
管理是通過別人完成任務，因此作為管理者一定要學會授權，延長我們管理者的手臂，去抓住重點工作，做管理者該做的事。尤其是成績越高，授權的比例范圍會越大。 首先什么叫做授權？ 大家對授權存在的一些誤區，認為授權就是委派任務
下面我們來看看MTW公司是如何做期望激勵的： 它的建設始終都圍繞著一個要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。 MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財富的積累完全取決于他們是否能很
我們知道小團隊管理者最需要的是面對面的領導力，而面對面的領導力最重要的是下屬的能力發展和績效的改善。但事與愿違的是，大多數情況下。下屬的能力并沒有多大的提升，績效并沒有多大的改善，之所以會出現這樣的問題，是因為我們的管理者，尤其是新上任的團
在集權和放權上，管理者的問題有三種。第一種是有本事但不放手，這樣的人雖然說集權過多，但總還是可以干一些事情。第二種，自己沒有本事，但比較放手，這樣的領導者雖然說放權過多，但由于發揮下級和副手的積極性，也還是能干一些事情。第三種是自己沒本事，
為什么授權不足對專業的服務公司來講是一個重大的缺陷和問題，我們不研究為什么會授權不足，我們只探討授權不足為什么會成為專業服務公司的重大問題，它對公司產生了哪些致命的不利影響。 一、第一個不利的影響就是盈利的能力。授權不足會使公司服務的