合(he)理的(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬(chou)體(ti)系(xi)有(you)(you)助于(yu)公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)人力資源體(ti)系(xi)的(de)(de)(de)(de)發(fa)展，可(ke)以(yi)大大節(jie)約公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)招(zhao)聘、培訓、人員(yuan)(yuan)流動的(de)(de)(de)(de)成本，同時極大激發(fa)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)工(gong)作積極性(xing)。目前(qian)大多數中小企業基本沒有(you)(you)建(jian)立(li)起合(he)理的(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬(chou)體(ti)系(xi)，還停(ting)留在(zai)老(lao)板(ban)拍腦(nao)袋說了算的(de)(de)(de)(de)階段(duan)，這樣的(de)(de)(de)(de)處理方(fang)式對公(gong)(gong)司薪(xin)酬(chou)總額的(de)(de)(de)(de)控制(zhi)和(he)內部公(gong)(gong)平性(xing)帶來(lai)了挑戰(zhan)，可(ke)以(yi)說薪(xin)酬(chou)制(zhi)度合(he)理與否(fou)決定了中小企業是否(fou)能夠進一步發(fa)展的(de)(de)(de)(de)要害。
診斷(duan)目前中(zhong)小企業在薪酬中(zhong)的問題：
1、薪酬體系(xi)設計頒布過于隨意，變(bian)動太大；
在十分“人(ren)(ren)治(zhi)”的(de)企(qi)業，薪(xin)資(zi)制(zhi)度往(wang)(wang)往(wang)(wang)都(dou)是老(lao)板一(yi)個(ge)人(ren)(ren)說了(le)算。因(yin)為制(zhi)度制(zhi)定的(de)不嚴謹，薪(xin)資(zi)制(zhi)度往(wang)(wang)往(wang)(wang)朝令夕改(gai)。這個(ge)月說提(ti)成按(an)銷售額一(yi)定百分比(bi)計(ji)算，下個(ge)月說按(an)毛利潤的(de)多少計(ji)算，還要留一(yi)部(bu)分年底發(fa)放，甚至合同(tong)期滿后發(fa)放等(deng)等(deng)不一(yi)而足。讓員工無(wu)所適從(cong)，認為老(lao)板在變著法兒(er)耍手段、克扣工資(zi)，對公司的(de)向(xiang)心力和認同(tong)感當然(ran)逐(zhu)漸降(jiang)低(di)。
2、對(dui)員(yuan)工的(de)薪酬定位(wei)沒有(you)標(biao)準，看員(yuan)工的(de)談判能力，隨意性太大；
在中小企業中，招聘(pin)工作(zuo)往(wang)(wang)往(wang)(wang)由老(lao)板親自擔當，因(yin)(yin)此招聘(pin)時就能確定(ding)人員的(de)(de)薪酬。因(yin)(yin)為(wei)(wei)事(shi)先(xian)沒有(you)(you)對崗位(wei)的(de)(de)薪資定(ding)位(wei)明(ming)確，老(lao)板心中只是(shi)心中有(you)(you)一個大概的(de)(de)“譜”，造成往(wang)(wang)往(wang)(wang)同一崗位(wei)因(yin)(yin)為(wei)(wei)對面試(shi)的(de)(de)能力評價(jia)(jia)不同而開出不同的(de)(de)價(jia)(jia)碼。最(zui)后導致同一崗位(wei)的(de)(de)人一比較，就產(chan)生問題。這就是(shi)沒有(you)(you)標準(zhun)惹(re)的(de)(de)禍！
尤其是銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)性崗(gang)位連基本(ben)(ben)的生(sheng)(sheng)活(huo)保(bao)證都沒有，員(yuan)(yuan)工(gong)安全(quan)感太差；有一(yi)些企(qi)業的銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)人員(yuan)(yuan)流動(dong)性非常大(da)，究其很重要(yao)的原(yuan)因(yin)就是銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)體系(xi)的薪(xin)資制度不(bu)(bu)合理。我(wo)接觸過的一(yi)家國(guo)內(nei)零售(shou)(shou)公司，基本(ben)(ben)工(gong)資只(zhi)有800元（當地最低生(sheng)(sheng)活(huo)保(bao)證），夏天時什么高(gao)溫費、補貼都沒有！導致今(jin)年1月份招進的15個(ge)大(da)學生(sheng)(sheng)不(bu)(bu)到3個(ge)月全(quan)部走(zou)光(guang)光(guang)，企(qi)業浪費了大(da)量(liang)的培(pei)訓費用(yong)，還間接導致了內(nei)部其它部門(men)員(yuan)(yuan)工(gong)隊伍(wu)的不(bu)(bu)穩定。
3、認為薪酬就是和員(yuan)工討價(jia)還價(jia)，按斤論價(jia)，用“買菜”的(de)方法購買員(yuan)工的(de)生產力；
須知(zhi)薪酬按(an)赫茲.博格的(de)雙(shuang)因(yin)素理論來講，只是保(bao)健因(yin)素而(er)已(yi)，因(yin)此(ci)再怎樣(yang)變(bian)化(hua)薪資的(de)花樣(yang)，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)滿足(zu)度都(dou)不可(ke)能(neng)達(da)到(dao)很高的(de)高度。但在一(yi)部分(fen)的(de)中(zhong)小企(qi)業中(zhong)，老(lao)板用買(mai)菜的(de)方(fang)式購買(mai)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)生產(chan)力，在薪酬的(de)計(ji)算方(fang)式、定(ding)額(e)、定(ding)級(ji)方(fang)式上(shang)過(guo)于斤斤計(ji)較，采用干多少活給多少錢的(de)思想。長此(ci)以(yi)往，導(dao)致了員(yuan)(yuan)工(gong)不愿付出的(de)不良企(qi)業文化(hua)的(de)產(chan)生。
獎(jiang)金(jin)多少(shao)老(lao)板一(yi)個人說了(le)算(suan)，員(yuan)工到年底(di)拿到手后(hou)才知道(dao)能拿到多少(shao)獎(jiang)金(jin)。
現在(zai)很(hen)多(duo)中小企業(ye)為了減少日常在(zai)薪酬治(zhi)理(li)的(de)工(gong)作，采用平時(shi)發(fa)固(gu)定工(gong)資，年(nian)(nian)(nian)終包“一包”獎金的(de)方法。員工(gong)之間互相不知道多(duo)少，在(zai)發(fa)展(zhan)初期人(ren)數少時(shi)靠一聽、二看、三感覺，老(lao)板(ban)也(ye)確實給(gei)(gei)的(de)比較合理(li)、標準。但當企業(ye)發(fa)展(zhan)到二三百人(ren)的(de)時(shi)候(hou)，下屬經(jing)理(li)7、8個的(de)時(shi)候(hou)，老(lao)板(ban)對員工(gong)一年(nian)(nian)(nian)的(de)業(ye)績，工(gong)作表現就很(hen)難(nan)判定準確了，年(nian)(nian)(nian)底(di)給(gei)(gei)的(de)數額往往拍(pai)腦(nao)袋決定，滿足與否(fou)只(zhi)有天知道！我聽過一位老(lao)板(ban)說(shuo)過關于發(fa)年(nian)(nian)(nian)終獎時(shi)的(de)心情描述：“那時(shi)侯心情很(hen)孤獨，給(gei)(gei)誰多(duo)誰少，很(hen)難(nan)判定，一年(nian)(nian)(nian)下來大家都很(hen)辛勞，只(zhi)好給(gei)(gei)的(de)都差(cha)不多(duo)吧！”
中小企業薪(xin)酬(chou)制度設計流程原則(ze)：
首先根(gen)據公(gong)司(si)的發展狀況和(he)年度經(jing)營規劃，定(ding)崗定(ding)編(bian)；
中小企業的(de)薪酬制(zhi)(zhi)度變(bian)動(dong)不能(neng)太頻繁(fan)，一般建議和年度經(jing)營計劃的(de)制(zhi)(zhi)定(ding)相結合起來(lai)，一年調整一次(ci)。公司只有制(zhi)(zhi)定(ding)年度的(de)經(jing)營計劃，根據經(jing)營計劃調配人力資(zi)源，確定(ding)崗位設置，才能(neng)測算(suan)出人事支(zhi)出費用，從而為薪資(zi)制(zhi)(zhi)度的(de)設計提(ti)供(gong)基礎參考。
評(ping)估公司的(de)(de)(de)支付能力，才(cai)(cai)能選(xuan)擇合適的(de)(de)(de)人才(cai)(cai)；人才(cai)(cai)對于(yu)企(qi)業(ye)來講，不(bu)是越高端越好。我有(you)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)觀點：職(zhi)業(ye)經(jing)理怎(zen)么死的(de)(de)(de)？是被(bei)企(qi)業(ye)里面的(de)(de)(de)員工(gong)的(de)(de)(de)口水淹死的(de)(de)(de)！在(zai)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)生產(chan)副總只拿5萬一(yi)(yi)(yi)年(nian)，經(jing)理只拿3萬一(yi)(yi)(yi)年(nian)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)中，請(qing)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)年(nian)薪30萬的(de)(de)(de)行政(zheng)副總，這(zhe)較其他人如(ru)何相處？只會(hui)起到反效果！因為在(zai)這(zhe)樣環境的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)當中職(zhi)業(ye)經(jing)理不(bu)可能一(yi)(yi)(yi)下發(fa)揮30萬年(nian)薪的(de)(de)(de)價值(zhi)。當老(lao)板和職(zhi)業(ye)經(jing)理的(de)(de)(de)蜜月(yue)期一(yi)(yi)(yi)過，最后老(lao)板都會(hui)以水土不(bu)服(fu)等理由開掉職(zhi)業(ye)經(jing)理。因此，評(ping)估公司的(de)(de)(de)支付能力，和內(nei)部目前(qian)人員的(de)(de)(de)餓薪酬匹配，是選(xuan)擇人才(cai)(cai)的(de)(de)(de)基本認(ren)知。
3、設計公司(si)的薪酬制(zhi)度；
1）設計原(yuan)則(ze)：考慮公平(ping)(ping)原(yuan)則(ze)，首先要考慮外(wai)部的公平(ping)(ping)性(xing)，也(ye)就是社會的工(gong)資水(shui)平(ping)(ping)和本行業的工(gong)資水(shui)平(ping)(ping)如何？其次要考慮內部公平(ping)(ping)性(xing)，同工(gong)是否(fou)(fou)同酬，是否(fou)(fou)體現(xian)不同責任的薪資差別等等。公平(ping)(ping)原(yuan)則(ze)不是大(da)家(jia)一樣，而是要充(chong)分考慮外(wai)部因(yin)素、崗位(wei)(wei)差異、對公司的價值等因(yin)素確定每個(ge)崗位(wei)(wei)的工(gong)資水(shui)平(ping)(ping)。
2）薪(xin)酬結構設(she)計
薪(xin)酬結(jie)構的(de)(de)設(she)計(ji)要(yao)考慮人性化(hua)和科(ke)學(xue)(xue)化(hua)原則(ze)，薪(xin)酬結(jie)構可(ke)以借鑒結(jie)構工(gong)資(zi)(zi)制的(de)(de)原理，企(qi)業(ye)根據(ju)自身(shen)情(qing)況靈活(huo)設(she)計(ji)：基礎工(gong)資(zi)(zi)學(xue)(xue)資(zi)(zi)歷(li)工(gong)資(zi)(zi) 工(gong)齡(ling)工(gong)資(zi)(zi)等，最(zui)主要(yao)的(de)(de)是結(jie)合(he)企(qi)業(ye)的(de)(de)人力狀況、價(jia)值導向(xiang)，強調忠誠度就(jiu)多設(she)計(ji)工(gong)齡(ling)工(gong)資(zi)(zi)，需要(yao)引(yin)進高學(xue)(xue)歷(li)人才(cai)就(jiu)多加學(xue)(xue)歷(li)工(gong)資(zi)(zi)等。企(qi)業(ye)可(ke)根據(ju)自身(shen)情(qing)況進行(xing)模擬測算。
3）設計不同職(zhi)系的職(zhi)等標準
企業(ye)(ye)應根(gen)據情(qing)況(kuang)設計幾個(ge)員工職(zhi)(zhi)業(ye)(ye)上升(sheng)(sheng)的(de)通(tong)(tong)道，如營(ying)銷(xiao)職(zhi)(zhi)系(xi)(xi)、治理(li)職(zhi)(zhi)系(xi)(xi)、技(ji)術職(zhi)(zhi)系(xi)(xi)、職(zhi)(zhi)能(neng)職(zhi)(zhi)系(xi)(xi)等(deng)，讓員工有不(bu)同(tong)的(de)上升(sheng)(sheng)空間，而不(bu)是只往治理(li)一條通(tong)(tong)道上來。每(mei)個(ge)職(zhi)(zhi)系(xi)(xi)都(dou)有高中低之分，根(gen)據實際企業(ye)(ye)的(de)層級一般建議中小企業(ye)(ye)設計5等(deng)5級就可以滿足實際的(de)需要。然后確定每(mei)個(ge)職(zhi)(zhi)等(deng)職(zhi)(zhi)級的(de)年薪情(qing)況(kuang)，使之符合穩步上升(sheng)(sheng)、小步快跑的(de)原則（崗(gang)位提(ti)(ti)升(sheng)(sheng)薪資有大幅提(ti)(ti)升(sheng)(sheng)、崗(gang)位不(bu)變能(neng)力(li)提(ti)(ti)升(sheng)(sheng)薪資也有提(ti)(ti)升(sheng)(sheng)）
薪(xin)酬(chou)等級變動（晉升）薪(xin)資等級的(de)(de)(de)(de)設定是體(ti)現不同職(zhi)位體(ti)現的(de)(de)(de)(de)價值不同，同時為不同職(zhi)系(xi)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)提供職(zhi)業發展(zhan)的(de)(de)(de)(de)方(fang)向(xiang)，讓員(yuan)工(gong)(gong)看(kan)得(de)到發展(zhan)的(de)(de)(de)(de)前景。薪(xin)資等級如何變動，如何對(dui)應，應該在薪(xin)資制(zhi)度中加以(yi)明(ming)確說明(ming)，一般建議每半年(nian)根據(ju)考核成績、綜合表(biao)現對(dui)員(yuan)工(gong)(gong)進行升降一次(ci)，以(yi)達到獎優罰劣(lie)的(de)(de)(de)(de)作用。
宣貫執(zhi)行，試行修改
公司的薪(xin)資制度設(she)計好(hao)以(yi)后，非常要害的一步(bu)就是讓員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)理(li)(li)(li)解。因此有必要借助員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)大會的模(mo)式將設(she)計原(yuan)理(li)(li)(li)、方法、具體的制度作成講(jiang)稿(gao)，進行講(jiang)解，假(jia)如自(zi)身能(neng)力(li)不(bu)夠(gou)，可以(yi)借助外(wai)部(bu)力(li)量完(wan)成（如在企(qi)業中的資深人(ren)力(li)資源(yuan)工(gong)(gong)(gong)作者）。宣貫(guan)后由各部(bu)經理(li)(li)(li)分別和本(ben)部(bu)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)溝通(tong)本(ben)人(ren)的薪(xin)資等(deng)級情(qing)況，真正讓員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)理(li)(li)(li)解為什么定那(nei)個(ge)級別，自(zi)身努力(li)的方向等(deng)，以(yi)及聽取意見(jian)，從而發揮(hui)治(zhi)理(li)(li)(li)者的作用。在運行三(san)個(ge)月(yue)后可以(yi)根據收(shou)集的員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)意見(jian)進行適(shi)當(dang)修(xiu)改。
中(zhong)小(xiao)企業最為(wei)要(yao)害的是(shi)提(ti)成(cheng)獎金的設(she)(she)(she)計(ji)方法(fa)，因(yin)為(wei)目前中(zhong)小(xiao)企業的核心能(neng)力(li)之一(yi)就在于營銷體系的靈活和(he)戰(zhan)斗力(li)。因(yin)此，通過獎金體系的設(she)(she)(she)計(ji)要(yao)能(neng)達到充分激勵銷售人員是(shi)要(yao)害。我認為(wei)，目前的提(ti)成(cheng)獎金方式采用：固(gu)定比(bi)(bi)(bi)率(lv)浮動(dong)比(bi)(bi)(bi)率(lv)是(shi)一(yi)種較好的模式，當員工完(wan)成(cheng)一(yi)定任務產(chan)值(zhi)(zhi)后享受固(gu)定的提(ti)成(cheng)比(bi)(bi)(bi)率(lv)，（這個任務產(chan)值(zhi)(zhi)應(ying)比(bi)(bi)(bi)較好完(wan)成(cheng)！）超出(chu)部分設(she)(she)(she)計(ji)一(yi)個較高的提(ti)成(cheng)比(bi)(bi)(bi)率(lv)，讓員工努力(li)去爭取高產(chan)值(zhi)(zhi)。當然也可以和(he)毛利(li)潤，甚至凈(jing)利(li)潤的方式掛(gua)鉤。
總結起(qi)來看，薪資制(zhi)度是一(yi)種商業(ye)剩(sheng)余價值在企業(ye)中再分(fen)配，科(ke)學(xue)化(hua)、人(ren)(ren)性化(hua)是制(zhi)定制(zhi)度的基(ji)本(ben)原則(ze)，使薪酬制(zhi)度配合公(gong)司的考核體系結合形(xing)成一(yi)個(ge)績(ji)效(xiao)改善的循環是要害。薪資體系具體結構(gou)方(fang)式不在乎好壞，因(yin)為沒有(you)一(yi)種方(fang)式是完美無(wu)缺的，而在于(yu)企業(ye)經(jing)營者和治(zhi)理者通過(guo)治(zhi)理手段（計劃、組織、領導、監督）鼓勵團隊(dui)，一(yi)起(qi)如何將“蛋(dan)糕”做(zuo)大，這樣才能(neng)“大河(he)有(you)水小(xiao)河(he)滿”，那么分(fen)配到(dao)每個(ge)人(ren)(ren)的剩(sheng)余價值也就會越多(duo)。
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