1. 引言
企業的發展過程中需要進行績效的評價,企業績效評價是指職能部門按照一定的標準,設定一些量化的指標,對于實現績效目標的實現,及為實現這一目標所安排的預算的執行結果進行的綜合性評價。目前企業績效評價的方法有目標考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等,這些方法都有各自的優勢和劣勢,企業應根據實際情況,綜合運用這些方法。
2. 現存考核方法的優缺點分析
2.1 目標考核法
目標考核法,即按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執行工作標準的情況,根據衡量結果給予相應的獎勵。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下,對員工進行的考核方法。這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用。這種方法要求管理當局首先根據目標管理原理和工作責任制確定各部門及個人的工作目標,然后將員工的績效同這個預先設定的工作目標相比較,得出員工績效超過目標要求、達到、有距離、差距很大等結論。
目標考核法最早由彼得•德魯克1954年在《管理的實踐》中提出。目標考核法包括兩個方面的內容:一是企業必須與每一位員工共同制定一套可衡量的工作目標;二是考核者定期考核被考核者制定目標的完成情況,從而確定被考核者的績效水平。目標考核法包括了計劃、指導、考核和改進四個緊密聯系的階段,分別與目標管理的計劃、執行、檢查和反饋四個階段相結合,不斷地激勵員工在實現企業目標的方向上努力,促進個人能力的成長。
目標考核是一整套計劃和控制系統。只有當企業中每位員工成功時,才可能有主管人員的成功和整個企業的成功,因此目標考核方法是激勵每一位人員都取得成功。目標管理的前提是個人、部門和企業的目標要協調一致。
目標考核法有多方面的優點:有助于提高員工工作績效從而進一步提高企業的績效,目標考核法根據員工的情況制定工作目標并進行不定期的考核,確定員工的考核水平,使員工朝著自己制定的目標發展,盡快的完成自己的目標,確定達到考核的指標,這樣就逼迫員工不能偷懶,只有努力工作,提高工作績效。使企業的管理當局根據迅速變化的競爭環境對員工進行及時的引導,一旦外界的環境變化了,管理者會根據環境的變化,對員工的目標進行重新制定以適應變化的環境,員工也會根據實際情況去接受變化的目標。
但是目標考核法也存在著缺陷:沒有在不同部門和不同員工之間設立統一的目標,難以對工作績效進行橫向比較,也不便于為薪酬調整和職務升降提供依據,造成了許多員工的不滿,有可能影響員工的積極性;設計目標管理考核體系需要花費的物質成本和時間成本都很高,需要根據員工的實際情況設定,而不同員工的實際情況往往不同;目標設定的過程十分困難,而設定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標設定時脫離了現實的實際情況;外界環境隨時都有可能發生變化,當在目標設定后出現意外的變化時,如果環境的變化有利于目標的完成,則考核結果將有利于員工,如果環境的變化阻礙了目標的完成,則考核結果可能會傷害員工的積極性。
2.2 行為考核法
行為考核法,即以員工的行為作為衡量的基礎,評價哪種行為是正確的或是有效的,對于錯誤的或者無效的行為,進行指導改進。行為考核法的假設是企業的績效是由員工的行為和外界環境決定的。由于外界環境很難去界定,所以拋開環境來說,員工好的行為必然帶來好的績效。
基于員工行為的考核法包括主觀行為評價法和客觀行為評價法。行為考核法的優點是:較為客觀,考核者把關注的重點從難以評價的個人特征轉移到具體行為上,有較為明確的觀察目標和評價依據;考核者能夠引導被考核者實施正確的行為,考核的行為應該是有利于實現企業目標的,應該是有效的,它能具體提出了員工應該去做什么;這種方法有利于反饋,考核者可根據具體的行為向員工給出反饋,使他們知道什么行為是正確的;這種方法使用具體的行為維度,能夠提供有助于員工改進績效的反饋信息,其結果應用較公平。
但是行為考核法在一些方面存在不足:開發和使用耗時較多;開發費用較高,可能出現評估的偏差。對行為的判斷本身就存在很多主觀因素,與結果績效論的方法比較 ,由于缺乏科學、量化的方法,考核的公平性受到了挑戰。另外,由于行為和結果有時不一致,因此,行為考核法主要適用于考核客戶服務等重視“行為”的相關人員。
2.3 KPI考核方法
目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企業常用的一種考核方法。KPI不重視行為,重視結果績效,通過KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責任,并以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。
KPI體系有許多優點, KPI可以強化責任,公正評價,提供公正待遇,改進績效,促進員工發展等;KPI操作簡便,堅持3-10項的考核指標考核出80%的績效內容。通過導入KPI體系,明晰了對員工績效評價的側重點,通過關注幾個關鍵績效指標,來幫助員工改善績效,進而改善企業的績效。
然而KPI也有些缺點:KPI設置方面,在正常情況下,KPI指標的設置應按照功能分析法或流程分析法進行分解、設置,但這兩種方法對設置人員的要求很高,設置過程難度較大,因此很多企業往往出現由于沒有按照流程導向操作而偏離結果責任導向;另外,有些管理型企業,由于KPI指標難于量化,因此,最后的考核流于形式。
2.4 平衡計分卡考核法
平衡計分卡(Basic Standard Card)是美國學者開普蘭和諾頓在1992年提出來的一種企業績效評價工具。平衡計分卡是一種特定化的目標考核法,其目標定位于四個方面:財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個維度。它通過這四個方面的平衡來發揮作用,將企業制定的戰略與實際運營整合起來。平衡計分卡以組織戰略為導向,尋找能夠驅動戰略成功的關鍵因素,并建立與之密切相關的指標體系來衡量戰略實施狀態,并根據衡量結果采取措施以維持戰略的成功實施。
平衡計分卡所涉及的四個方面密不可分。作為企業,更加關注財務的角度,然而企業價值的實現需要一個過程,首先通過企業員工的學習與成長,使自身能力得到提高,才有可能將企業的生產經營活動進行的更好,向市場輸送具有競爭力,能引起消費者購買欲望的產品,從而為消費者提供滿意的服務,隨著企業的市場的不斷發展,新的市場需求出現,便又能夠驅動員工進行新一輪的學習,一個新的循環過程開始。
平衡計分卡的優點主要表現在以下幾個方面:放眼全局,全面評估,從財務、客戶、學習成長、內部經營四個維度進行評估,利于把握全局;評價指標具有長期效益,對于客戶,學習及成長等方面進行的評估,對于企業的影響是長期的;平衡計分卡的評估將企業看作是一個有機結合的整體,每一方面都對企業發揮不可或缺的作用,有利于調動各個部門的工作積極性,樹立將企業看為一個生命共同體的價值觀;評價的時變性強,有利于于企業把握新趨勢,掌握新動向。
平衡計分卡也存在一些弊端:平衡計分卡要求從多個維度進行評價,為了有效實現這種評價,就需要投入大量的人力、財力進行統計分析,耗費大量的成本;另外,指標的選擇既是重點也是難點,選擇不恰當就會造成難以量化等問題,增大評價的難度。
3. 績效考核方法選擇
企業在選擇績效考核方法時,應結合實際情況,綜合運用目標考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等。
首先,對于大部分企業應做好目標管理,每年初,企業從高層到基層應制定出科學合理的目標體系,在明晰目標的基礎上,建立基于目標管理的KPI考核體系,基于年度目標和崗位職責說明書提取KPI關鍵指標。對于行為重于結果的部分人員,如客服人員等,其考核方法應采取行為考核法。對于管理非常規范,員工素質很高的企業,可把目標管理和平衡計分卡結合,根據企業情況,建立基于目標管理的平衡計分卡考核模式。
其次,考核的關鍵是執行,否則考核流于了形式。為了建立能執行的考核體系,重要的是重視有利于考核執行的企業文化建設。要從制度文化、物質文化、精神文化三個方面建立執行文化,通過企業文化的培育,保障考核的執行性。
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